Maandelijks archief: december 1994

Artikelen

Juridische consequenties van Rijksoctrooiwet – Nieuwe wet vereenvoudigt octrooieren (1994 21)

quookermaxresdefault

 

1994 21

(Streamer)

PER 1 APRIL 1995 NIEUWE WET WAARSCHIJNLIJK VAN KRACHT + GOEDKOPER EN SNELLER VERKRIJGEN VAN OCTROOI + MEER GESCHILLEN VOOR RECHTER

 

(Bovenkop)

Juridische consequenties van Rijksoctrooiwet

 

(Kop)

Nieuwe wet vereenvoudigt octrooieren

 

(Intro)

Naar het zich nu laat aanzien wordt 1 april 1995 de nieuwe Rijksoctrooiwet van kracht, die het verkrijgen van octrooi sterk vereenvoudigt. De wet, begin 1994 door de Tweede Kamer aangenomen, schakelt de bescherming van de uitvindingen gelijk met die van overig intellectueel eigendom.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Een onderneming die er zeker van wil zijn dat zij haar toekomstige octrooien juridisch kan beschermen en ongestoord kan exploiteren, moet voordat zij met onderzoek begint zich eerst oriënteren in de octrooiliteratuur. Die geeft uitgebreide informatie over technologie die anderen ontwikkelen of hebben ontwikkeld. Zo voorkomt men nodeloos, want doublerend, onderzoek en een hoop financiële ellende doordat men inbreuk maakt op bestaande octrooien. Omgekeerd stelt een octrooi eigen investeringen veilig.

Een octrooi is een tijdelijk, exclusief, gebruiksrecht van een uitvinding. Zonder deze juridische bescherming tegen plagiaat zou het erg moeilijk worden om investeringen in onderzoek terug te verdienen. De namaker heeft immers geen ontwikkelingskosten gehad. Hij kan daardoor onder de kostprijs van de uitvinder produceren en een flink stuk van de markt wegkapen.

Een octrooi maakt de investering ook lonend omdat het verhandelbaar is als licentierecht. Bovendien stelt een eenmaal verleend octrooi de ondernemer vaak in staat investerings‑ en risicokapitaal aan te trekken.

Dank zij de juridische bescherming hoeven uitvindingen niet angstvallig geheim te worden gehouden. Elke geoctrooieerde uitvinding wordt dan ook openbaar, zodat iedereen er kennis van kan nemen. Octrooi‑informatie geeft daardoor een goed en volledig beeld van de stand der techniek waarmee elke innoverende ondernemer zich nodeloos onderzoekwerk en schadeclaims van derden kan besparen.

 

Inventief en toepasbaar

Per jaar worden over de hele Wereld ruim een miljoen octrooiaanvragen ingediend, die vrijwel allemaal na anderhalf jaar ter inzage liggen. In Nederland is al deze informatie te raadplegen in de bibliotheek van het Bureau voor de Industriële Eigendom (BIE) in Rijswijk, ressorterend onder het ministerie van EZ. Het BIE heeft on-line databases en cd-rom‑schijven waarmee men op trefwoord of naam kan zoeken. Octrooiaanvragen zijn ingedeeld op basis van hun technische kenmerken, volgens de zeer gedetailleerde International Patent Classification (IPC). Octrooien vormen dus een volkomen geactualiseerd bestand dat betrouwbaar, openbaar, uitstekend geïndexeerd is en alle gebieden van de techniek omvat. Maar liefst 90 % van deze informatie is niet terug te vinden in de gewone vakliteratuur!

Een octrooieerbare uitvinding moet nieuw, inventief en industrieel toepasbaar zijn. Nieuw wil zeggen dat het produkt of proces vóór de datum van indiening van de octrooiaanvraag nergens ter Wereld openbaar bekend mag zijn, ook niet door toedoen van de uitvinder zelf, bijvoorbeeld door een bedrijfsbrochure of presentatie op een beurs. Met inventiviteit wordt bedoeld dat de vinding voor de vakman niet voor de hand mag liggen, met industriële toepasbaarheid dat het moet gaan om een technisch, aantoonbaar functionerend, produkt of produktieproces: een perpetuum mobile voldoet hier bijvoorbeeld niet aan. Diensten, natuurwetenschappelijke theorieën, ideeën zonder concrete uitwerking en esthetische ontwerpen zijn niet met een octrooi te beschermen. Dan geldt bescherming door auteursrecht of het modellen‑ en merkenrecht.

Wie kiest voor octrooibescherming dient een aanvraag in bij het Bureau voor de Industriële Eigendom. In de huidige wetgeving toetst dan de Octrooiraad (een onderdeel van het BIE) de aanvraag. Een eenmaal door de Raad verleend octrooi is dan ook een stevig wapen tegen de concurrentie. Nadeel is echter dat deze procedure veel expertise, tijd en dus geld vergt. Dit vormt voor veel ondernemers soms een te hoge drempel.

 

Octrooiaanvraag

De regering heeft onder invloed van internationale ontwikkelingen besloten de Rijksoctrooiwet drastisch te vereenvoudigen. De kostbare en tijdrovende toetsing verdwijnt uit de verleningsprocedure. Het gevolg is evenwel dat het onduidelijker is welke rechten men exact heeft en mag uitoefenen.

Ook al verdwijnt de toetsing, voor de aanvrager van een octrooi na 1 april 1995 blijven de materiële eisen (nieuwheid, inventiviteit, industriële toepasbaarheid) even stringent van toepassing. De toetsing vindt immers, in geval van conflict, uiteindelijk plaats bij de rechter, evenals bij schendingen van auteurs-, merken- of modellenrecht.

De aanvrager moet kiezen tussen een octrooi met een maximum duur van zes of twintig jaar. Wie een twintigjarig octrooi wil, moet binnen dertien maanden na aanvraag om een nieuwheidsonderzoek vragen. De resultaten hiervan geven een indicatie over datgene wat al bekend was en waar eventueel nog octrooirechten op rusten. Wie dat niet doet, krijgt automatisch een zesjarig octrooi.

Een aanvraag voor een zesjarig octrooi wordt na achttien maanden toegekend en ingeschreven in het register. Dit geeft een geldige aanspraak op het exclusieve recht zoals de houder dat zelf ‑ al dan niet met de hulp van een octrooigemachtigde ‑ heeft aangevraagd. Eventueel is met een spoedprocedure binnen twee maanden een zesjarig octrooi te verkrijgen.

Wie een twintigjarig octrooi wenst, kan binnen zes tot negen maanden na het verzoek om het nieuwheidsonderzoek resultaat verwachten. In een aantal gevallen zal de uitvinder op grond van gevonden (wellicht bezwarende) literatuur de aanvraag moeten herschrijven tot een beter houdbaar octrooi. Pas daarna kent de Octrooiraad het toe. De inschrijving laat echter nooit meer dan achttien maanden (vanaf aanvraag) op zich wachten, ongeacht het feit of het nieuwheidsrapport is uitgebracht of herschrijving heeft plaatsgevonden. Alle octrooien worden ongeacht geldigheidsduur in principe na achttien maanden gepubliceerd.

 

Inbreuk

De nieuwe procedure is niet alleen sneller en eenvoudiger maar ook goedkoper: inclusief de kosten voor een octrooigemachtigde, zal men ongeveer 10 000 gulden voor het twintigjarige en 6000 gulden voor het zesjarige octrooi moeten uittrekken. In de oude situatie bedroegen de kosten ongeveer 15 000 gulden.

De consequentie van deze voordelen is echter dat degenen die in een gerechtelijk geschil terechtkomen (als eiser of aangeklaagde) een langere weg hebben te gaan dan in de oude situatie, omdat eerst moet worden vastgesteld wat het octrooi exact omvat.

Alle octrooiprocedures in Nederland spelen zich af voor de rechtbank in Den Haag (eventueel in kort geding). Een octrooihouder die iemand van inbreuk wil beschuldigen, moet die persoon eerst een bericht sturen dat hij inbreuk pleegt en moet stoppen. Daarna kan een dagvaarding worden uitgebracht. Indien men ook schadevergoeding wenst, zal hier nog een zogenoemd desbewustheidsexploit aan vooraf moeten gaan. Een door het BIE uitgebracht nieuwheidsrapport is verplicht voor het voeren van een rechtszaak (ook bij een zesjarig octrooi).

Doordat het octrooi vóór toekenning niet meer wordt getoetst, bestaat het gevaar dat een ongeldig octrooi (namelijk op een reeds bestaande uitvinding of inbrekend op een nog geldig octrooi) wordt toegekend. Iedere belanghebbende kan derhalve op elk moment een juridische procedure beginnen om een toegekend octrooi nietig te verklaren. De klagende partij moet de rechter dan voorzien van een advies van het Bureau voor de Industriële Eigendom.

Wie anderzijds meent onterecht van inbreuk te worden beticht, kan een procedure overwegen om die klacht nietig te verklaren. Er leiden vier wegen naar zo’n nietigverklaring.

Ten eerste: de gewraakte activiteit valt niet onder het door de klagende partij aangevoerde octrooi.

Ten tweede: de aangeklaagde partij vordert nietigverklaring van het octrooi als de ongeldigheid goed beargumenteerd kan worden. De rechter zal zijn definitieve oordeel over de inbreuk waarschijnlijk opschorten totdat over de nietigheid is beslist.

Ten derde: er is geen sprake van inbreuk, want de beklaagde paste de door de klager geoctrooieerde uitvinding al eerder, zij het onopgemerkt, toe (recht van voorgebruik).

Ten vierde: er is sprake van een afzonderlijk octrooieerbare verbetering van het (basis-)octrooi. De houder van het oudere basisoctrooi moet dan een (dwang)licentie geven – tegen betaling weliswaar.

 

Europees octrooi

Het gevaar dat men zonder opzet inbreuk maakt, is groter voor degenen die een zesjarig octrooi aanvragen. Die hebben immers niet de beschikking over een nieuwheidsonderzoek. Voor deze aanvragers geldt des te meer dat zij de waarde of geldigheid van het gewenste of verkregen octrooi zelf of samen met een deskundige, octrooigemachtigde, bepalen. In Nederland zijn tientallen bureaus met deze deskundigheid gevestigd. Een goede afweging voorkomt een hoop narigheid.

Wie in Nederland octrooi aanvraagt, kan daarna een jaar lang die aanvraag ook in andere landen indienen. Daarvoor geldt dan met terugwerkende kracht de datum van aanvraag in Nederland. Dank zij dit voorrangsrecht kan de aanvraag een jaar lang ook in het buitenland (de staten aangesloten bij het Europese Octrooiverdrag) niet worden geschaad door publikaties of handelingen van anderen (of van de aanvrager zelf die bijvoorbeeld exportmarkten verkent). Elke openbaarmaking kan immers afbreuk doen aan de nieuwheid of inventiviteit.

Het Europese Octrooiverdrag maakt het mogelijk om met één procedure in verscheidene landen octrooi te verkrijgen. Er hebben zich momenteel zeventien landen bij dit verdrag aangesloten. Deze procedure wordt uitgevoerd door het Europese Octrooibureau (EOB). De procedure van het EOB duurt drie tot vier jaar en leidt tot een octrooi dat wèl inhoudelijk is getoetst. De aanvrager moet aangeven voor welke landen hij het octrooi wil laten gelden. Als hij Nederland aanwijst en hiermee een solide getoetst octrooi voor Nederland verkrijgt, kan een eventueel eerder verleend ongetoetst Nederlands octrooi vervallen.

Een Europees octrooi leidt tot een reeks nationale octrooien. Dit is nodig om zonodig in elk land onder nationaal recht te kunnen procederen. De kosten van een Europees octrooi (inclusief de kosten voor een gemachtigde en de nationale vertalingen) zijn minimaal 50 000 gulden.

 

Informatie bij: Centrum voor Kennisbescherming en Octrooi-informatie (CKO), postbus 5821, 2280 HV Rijswijk, tel. (070) 319 20 19. Uitgebreider informatie over de nieuwe Rijksoctrooiwet is voor leden van KIvI en NIRIA toegankelijk via het Ingenieursnetwerk.

 

 

 

(KADER)

Commercialisatie

 

Over alle aspecten die betrekking hebben op de ontwikkeling en/of commercialisatie van nieuwe produkten kunnen bedrijven en particulieren adviezen krijgen bij het Specialistisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL. Het centrum zorgt voor vakkundige begeleiding en is intermediair bij het onderbrengen van de honderden zinvolle ideeën betreffende produkten of procédés die het jaarlijks krijgt aangeboden. Informatie: ID-NL, Westblaak 43, 3012 KD Rotterdam, tel. (010) 413 63 33.

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ GROTE STOCKDIA, ALS OPENING)

De nieuwe Rijksoctrooiwet maakt het verkrijgen van een octrooi eenvoudiger, sneller en goedkoper.

(Foto: Phil Jason/World View, Amsterdam)

 

 

(BIJ FOTO)

Een octrooieerbare uitvinding moet nieuw, inventief en industrieel toepasbaar zijn; op de foto de Quooker, een soort boiler, waarmee direct water van 100 °C beschikbaar is, dat gezuiverd en goed doorgekookt is.

(Foto: ID-NL, Rotterdam)

 

(BIJ DIA)

De kokersnijder, een uitvinding van Aannemersbedrijf Van der Worp, waarmee lege kitpatronen in de lengterichting doorgesneden kunnen worden. Doorgesneden kokers, waarin zich resten opgedroogde kit bevinden, kunnen als bedrijfsafval aangeboden worden, in tegenstelling tot niet-doorgesneden kokers, die door inzamelaars van afval steeds vaker tot chemisch afval worden gerekend.

(Foto: ID-NL, Rotterdam)

Geen onderdeel van een categorie

Michael Hammer, reengineering-revolutionair (Kop) ‘Een chef werkt niet, hij plant’ (nr. 21, 20 december 1994)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

PRINCIPE VAN REENGINEERING: PROCES STAAT CENTRAAL + MANAGERS ZIJN NIET PRODUKTIEF + AANTAL PROCESSTAPPEN MOET DRASTISCH OMLAAG

 

(Bovenkop)

Hammerlow

 

(Intro)

‘Reengineering is niet iets dat ik heb uitgevonden. Het bestond al, ik heb er een naam aan gegeven.’ De Amerikaan Michael Hammer predikt de revolutie in het bedrijfsleven. Op een symposium in Brussel hoorde het middenkader in de zaal gelaten het doodvonnis over zich uitspreken.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Op sommige momenten tijdens zijn zes uur durende optreden op 25 oktober 1994 in het Heizel conferentiecentrum te Brussel doet ­­Michael Hammer het meest denken aan Youp van ’t Hek: ‘Een manager vraagt een consul­tant om een afdeling van twee man door te lichten. Beiden hebben zo weinig te doen dat ze de hele dag de krant zitten te lezen. Rappor­teert de con­sultant aan de mana­ger: we hebben een ern­stig probleem. Er is sprake van doublure van taken.’ Home­risch gelach van een duizendkoppig publiek van middenkader.

Minder vrolijk stemt Hammer’s boodschap dat hun functies rijp zijn voor opheffing. ‘Bij reenginee­ring zit het midden­kader in de de­athzo­ne.’ Managers voegen volgens Hammer vanuit het perspec­tief van de klant doorgaans hele­maal geen waarde toe aan het af te nemen produkt.

De functie van worker en manager gaan samen­vloeien tot die van professional, waarbij evenwel de manager macht en controle verliest en de arbeider wordt bekleed met meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Wie meer wil gaan verdienen, moet dalen op de status­ladder.

Marx had het niet kunnen dromen: Larry Hille­brand, makelaar in obligaties – iemand van de werkvloer – verdiende vorig jaar voor zijn bedrijf 500 miljoen dollar en mocht 22 miljoen dollar in zijn zak steken. De manager die over hem gaat, de president-direc­teur van het bedrijf, tou­cheerde slechts 2 miljoen dollar. Hammer: ‘In de sport is het heel normaal dat een stervoetbal­ler het veelvoud verdient van wat de coach krijgt. Een professional richt zich op het leveren van resultaat aan de klant door middel van een proces.’

‘Ik haal graag wijsheden uit films. In de film Bodyheat met, u weet wel, Kathleen Turner and some guys‘ – instemmend gemum vanuit de zaal – ‘zegt iemand: a man is someone who does what it takes. Dàt is nou een professio­nal. Een werknemer doet alleen wat hem wordt opgedragen. Hij houdt zich gedeisd en probeert buiten schot te blijven.’

 

Produktiviteit

Hoewel hij revolutie predikt (niet in de zin van een plotselinge omwenteling, wel in de zin van een fundamentele veran­dering) is hij geen doorgedraaide activist. Professor Michael Hammer is van huis uit wiskundige en werkte jaren lang voor het prestigieuze Massa­chusetts Institute of Technology (MIT). Wiskundigen zijn geobsedeerd door ongerijmd­heden; de groot­ste ongerijmdheid waarop Hammer is gestuit, is die van onze econo­mie van vrije concurrentie met haar bedrij­ven waarvan de interne doelmatigheid nog het meest lijkt op de oude Oosteuro­pese planeconomie, waarin de nomenklatoera de managers waren. ‘Een chef werkt niet, hij plant.’

De Westerse manager is de exponent van de massaproduktie waarin processen volgens het beginsel van scientific management zijn opgedeeld in individuele taken die voor een arbeider zijn te overzien en te volbrengen. Het aantal processtappen tussen het plaatsen van een order en levering ligt tussen de tien en twintig met uitschieters naar dertig of meer. ‘Binnen een verzekeringsbedrijf was een polisaanvraag 28 dagen onderweg terwijl er in die periode 26 minuten daadwerkelijk aan werd gewerkt.’ Een maatstaf voor de produktiviteit volgt door value time (26 minuten) te delen door expired time (28 dagen): een ratio van 0,0019. Slechts 1,9 promille ofwel 0,19 % van de werktijd wordt effectief gebruikt. De rest van de tijd is de polis intern onderweg en daarmee ook onvindbaar voor degene die het aan­spreekpunt is voor de klant. Hammer: ‘Wanneer u als klant op uw vraag waar de spullen blijven krijgt te horen dat er aan wordt gewerkt, is uw opdracht vrijwel zeker op dat moment onvindbaar.’

Idealiter zou de ratio 100 % moeten zijn, maar managers schatten die vanuit hun eigen ervaring al heel bescheiden op 10 %, terwijl die gemiddeld tussen de 3 % en 5 % blijkt te liggen. ‘Dus 95 % tot 97 % van de tijd wordt er niet daadwerkelijk geproduceerd. Ik ken overigens een groot elektronicabedrijf waar slechts 0,1 % van de tijd waarde wordt gegenereerd.’

 

Clowns

Eenvoudige individuele taken van scientific management stelden organisaties in staat snel personeel te werven en te instrueren en dus om snel uit te breiden in een aanbodeconomie. ‘Dat was heel goed in de 19de eeuw.’ Nu is steeds meer sprake van structure­le verzadiging, een vraageconomie waarbij het primaat bij de klant ligt. De klant wil inzicht in hoe de kosten van het produkt tot stand komen.

Dàt marktmechanisme (en dus niet de logica zelf van prestatiever­gro­ting) zal volgens Hammer ervoor zorgen dat reengineering zich verbreidt. Logica op zichzelf dwingt geen verandering af. Prijsconcurren­tie wel. Net zoals consumenten eisen dat de samenstelling van een produkt op de verpakking staat, eisen klanten dat de kosten die opdrachtnemers maken zó nauwkeurig worden gespecificeerd dat daardoor de kostenstructuur van het bedrijf bloot komt te liggen. Zo’n order wordt in feite een audit waaruit is te lezen waar en hoe het voor minder kan, maar ook waar in het bedrijf, door wie, resultaat wordt ge­boekt.

Doorlooptijd is een belangrijke kos­tenfactor. Gedurende 95 % van de door­looptijd is het gemiddelde produkt echter onder­weg van de ene naar de andere afdeling. Bovendien kent elke functie doorgaans nog eens twee contro­leurs, één aan het begin en één aan het einde. Het hele proces wordt pirami­daal, in lagen, van bovenaf aange­stuurd en gecontroleerd en kenmerkt zich dus door een gebrek aan delegeren en een over­maat aan indirecte, non value adding kosten.

Het gevolg van de versnippering is vaak dat niemand zich nog verant­woorde­lijk voelt. Hammer: ‘Als ik een document moet paraferen waar al twaalf handteke­ningen op staan, denk ik: een van die andere clowns zal wel weten waar het in hemelsnaam over gaat.’

 

Specialisten

Het vereenvoudigen, herontwerpen, (reengineering) van het proces is mogelijk door het aantal functies drastisch terug te brengen: vooral in de dienstensector kan één proces vaak helemaal door één persoon worden uitgevoerd. De daarmee gepaard gaande autonomie (empowerment) op uitvoeringsniveau brengt in de organisa­tiepi­ramide een slachtpartij naar boven toe teweeg onder (van oudsher controlerende, dus nu overbodige) manage­mentfuncties.

Hammer noemt het voorbeeld van IBM Credit, dat krediet verstrekt aan detaillisten van pc’s, waar de hele kredietverstrek­king nu een eenper­soons-proces is van een deal­structurer. In plaats van kredietaanvra­gen een aantal gespecialiseerde afde­lin­gen te laten passeren, handelt nu één persoon de aan­vraag af en maakt daarbij gebruik van adviezen van andere afdelin­gen. De cyclustijd ging van zes dagen naar vier uur, het werkvolume verhonderdvoudigde (reengineering gaat niet uit van verbeteren met een percentage, maar met een factor)!

Hammer: ‘De tegenwerping dat het onmogelijk is zoveel specialismen te verenigen in één persoon, is ingegeven door de angst van mensen die deze specialisten van bovenaf controleren en die voor hun baan vrezen; maar ook door de valse bewijsvoering dat als iedereen specialist is, elke stap het meest doel­matig en goedkoop wordt uitgevoerd en dus het totale proces ook. De tijd dat het produkt onderweg is en specialisten zitten te wachten, maken processen juist duur. Als je met zulke specialisten gaat praten, blijkt overigens dat zij hun werk eentonig vinden. De juriste van IBM Credit was deskundig in het slaan van nietjes. Ze trok in 95 % van alle aanvragen een standaardontwerp van een contract uit de kast.’

Had de ingenieur op de ontwerp­afdeling van Federal Mogul Automotive Parts, een toeleveran­cier van General Motors, dat ook maar gedaan. Hij vond het wiel telkens opnieuw uit, omdat hij er vanuit ging dat elke ontwer­popdracht uniek was. Nu maakt hij gebruik van ontwerpervaring uit een database. De cyclustijd van opdracht tot prototype daalde van 20 weken naar 6 tot 10 weken. Bij Kodak daalde de doorlooptijd door disciplines tegelijkertijd vanuit één gemeenschappelijke database te laten ontwerpen van meer dan 70 weken naar minder dan 30 weken tegen 25 % lagere kosten. Het blijkt, mede dank zij informatietechno­logie, juist heel goed mogelijk expertise weer in één persoon te verenigen of processen als teamwork te ontwerpen. Hammer: ‘De me­vrouw die voor het nieuwe Kodak-toestel de lens ontwerpt, bergt de informatie op in de database. Als zij die de volgende morgen via haar werkstation oproept, ziet ze dat de sluiter, die door een collega is ontworpen, midden in haar lens zit. Die twee hebben vervolgens a hell of a fight maar aan het einde van de dag is beider deelontwerp wèl passend.’

 

Afschieten

Reengineering the business is volgens Hammer meer dan het herontwerpen van de bedrijfs­processen. Dezelfde veranderingen zijn ook beschreven door economen zoals Peter Drucker en futuro­logen zoals Alvin Toffler. Er ontstaat niet een anarchie op de werkvloer, maar de bete­kenis van management zal veranderen van baas of opdrachtgever in coach, iemand die kansen en mogelijkhe­den creëert voor zijn mensen. Carrière maken betekent niet meer promoveren naar een hogere functie. Binnen uitvoerende func­ties zoals beursanalist bestaan nu al ratings waardoor iemands inkomen kan variëren van enkele tienduizenden tot mil­joenen gulden.

Hammer, Drucker en Toffler zijn alle drie Amerikanen die met een bijna religieus positivisme verkondigen dat de informatie-economie de werknemer bevrijdt van de afhankelijkheid van bazen en onderbazen omdat niet langer machines, maar zij de activa van de onder­neming zijn. Reengineering komt uit een culturele context die niet de (Europese) geschiedenis kent van klassestrijd, sociale emancipatie en consensus. In Duitsland en Japan schijnt het drastische herontwerpen minder effect te sorteren dan in Nieuwe Tijgers zoals Korea, die geen historisch gegroeide arbeidsverhoudingen hebben, maar een jong onderne­mingsklimaat.

Bijna-religieus klinkt ook Hammer’s stelling dat ’topmanagers geen tech­nocraten moeten zijn, maar Leiders met een Visie’. Hammer: ‘Net zoals Mozes. Er trokken niet 600 000 mensen met hem de woestijn in omdat hij zei: jongens het is maar voor veertig jaar, let’s go!‘ Charisma uit zich soms in poëzie. Topman Robert L. Stark van de wenskaartenfabriek Hallmark Cards kondigde reenginee­ring zo aan: ‘We gaan samen een reis maken. We zullen de gewonden met ons meedragen, maar wie tegenspartelt schieten we af.’ Je ziet de huifkarren de prairie in trekken.

John Martin van Taco Bell’s Quick Service Restaurants (‘van heilige koeien maak je de beste hamburgers’) ontsloeg zijn beste vriend toen die zich verzette, zodat zijn personeel zich realiseerde dat hij het echt meende.

 

Total Quality Management

Reengineering is volgens Hammer niet de zoveelste businesshy­pe en dat komt doordat het alomvattend is: niet alleen de voortbrengingsprocessen, maar ook de definitie van baan (de inhoud van ons werk) en organisatie gaan op de helling. In zijn uiter­ste conse­quen­tie reengineering de gezags- en salarisver­houdin­gen op zijn kop. Het is onbruikbaar als model voor turn around mana­gement. De bedrij­ven die Hammer noemt, verkeerden niet in acute pro­ble­men. Zij zagen hun winstgroei slechts afnemen, ondanks grotere inzet van het traditionele instrumen­tarium zoals meer markton­der­zoek en reclame. ‘Als je iedereen twee keer zo hard laat werken in een situa­tie waarin slechts tijdens 3 % van de be­drijfstijd feitelijk wordt geproduceerd, dan wordt er dus slechts tijdens 6 % van de tijd gewerkt. Dat zet geen zoden aan de dijk.’

Empowerment – het bekleden van mensen in uitvoerende functies met veel meer beslissingsbevoegdheid – is volgens Hammer geen organisatiemodel, maar slechts een gevolg van ingrijpend herontwerpen. Activity Based Costing en Activity Based Management zijn in feite gereedschappen om de kosten en effectivi­teit van processen te meten en worden als zodanig gebruikt bij reengineering. ‘ISO 9000 zegt niets over kwaliteit, alleen over het vastleggen van procedures. Doe het als de klant het wil, maar geloof er zelf niet in.’

‘Total Quality Management en Business Reengineering zijn complementair. Zonder het voortdurend nastreven van kwaliteit zou de produktiviteitssprong door reengineering langzaam wegebben. TQM alleen is onvoldoende om in de toenemende concurrentie mee te gaan.’

Analyse van de processen ten behoeve van het herontwerpen, is de dood in de pot. ‘Analyses worden een rechtvaardiging in zichzelf voor de bestaande inefficiënte processen. Al analyserend krijgt zo’n proces weer logica en voor je het weet raak je er aan gehecht. Het gaat erom dat je een te herontwerpen proces begrijpt: wat doen we en waarom doen we het; niet: hoe doen we het. De reengineer moet te werk gaan als een ingenieur. Hij moet van het proces een prototype maken dat geverifieerd en gevalideerd wordt.’

De meester is zelf overigens de eerste om het verschijnsel te relativeren: ‘Reengineering is niet iets dat ik heb uitgevonden. Het bestond al. Bedrijven pasten het al toe. Ik heb het verschijn­sel beschreven, er een naam aan gegeven en gehol­pen het te verbreiden.’

 

Wie meer wil weten over dit onderwerp kan zich wenden tot de Associatie van Business Engineers, secretaris mr. F.K.G. Westerbeke, Haringvliet 315, 3011 ZP Rotterdam, tel. (010) 404 57 58 (na 20.00 uur), voorzitter Norbert van der Hoek, tel. (033) 94 42 91 (na 20.00 uur); of tot Areopa Excellence Center, Guido Gezellelaan 12, B-3020 Herent, België, tel. +32 16 23 10 23, fax +32 16 20 76 67 (con­sultant gespecialiseerd in de implementatiestrategieën voor reengineering).

 

Literatuur

[1]Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The machi­ne that changed the world; Harper Perennial 1991; ISBN 0-06-097417-6.

[2]Hammer, M., Champy, J., De bijl aan de wortel (reenginnering the corporation); Uitgeverij Con­tact; ISBN 90-254-0169-4.

[3]Tideman, B., Prestatieverbetering door Business Process Redesign; Lansa Publishing; ISBN 90-71996-81-6.

[4]Vullings, H.F., Kernpunten van Prestatiemanagement; in: Nive Management Magazine, juni 1994 (tel. (070) 318 01 80).

[5]Ribbers, A.M.A., Organisatievernieuwing: noodzaak of mode?; in: Nive Management Magazine, juni 1994.

[6]Westendorp, H.G., Prestatiesprongen door procesherontwerp; in: Nive Management Magazine, augustus 1994.

[7]Janssen, Th.H.W., De kernelementen van bpr; in: Nive Management Magazine, oktober 1994.

[8]Hurk, A.C.M. van den e.a., Informatie-infra­structuur als basis voor de herinrich­ting van bedrijfsproces­sen; in: Informatie, jaargang 36, nummer 7/8, blz. 475-483 (tel. (05700) 489 32).

[9]Molenaar, B., Lambooij, K.L., Heront­werp van bedrijfsprocessen: drie praktijkgeval­len; in: Manage­ment & Infor­matie, najaar 1994 (tel. (01720) 666 46).

 

 

 

 

 

(KADER)

Renaissance van procesdenken

 

Hoe nieuw en uniek is het principe van reengineering the business? Aanvankelijk werd het begrip BPR, business process reengineering of redesign genoemd (in de Nederlandse vertaling van Hammer’s boek wordt reengineering vertaald met ‘her’- of ‘opnieuw ontwerpen’ in plaats van met ‘re’- of ‘opnieuw construeren’).

Hammer geeft aan dat het hem om meer gaat dan het veranderen van de bedrijfsprocessen. In feite schetst hij het effect van de postkapitalistische samenleving (waarin het onderscheid tussen kapitaal en arbeid verdwijnt) op de totale Westerse bedrijfscultuur.

Wat Hammer reengineering noemt, heeft veel overeenkomsten met een onderzoek van zijn oude werkgever MIT, het International Motor Vehicle Programm (IMVP), beter bekend onder de titel The machine that changed the world. Het IMVP is een studie waarin de kosten en de kwaliteit van autoproducenten over de hele Wereld worden vergeleken. Daarin worden in voortbrengingsprocessen dezelfde ondoelmatigheden blootgelegd. Volgens MIT is massaproduktie, veel van hetzelfde, in het huidige tijdsgewricht kwalitatief laagwaardig, omdat de consumentenvraag steeds meer individualiseert, kritischer wordt. Hogere kwaliteit tegen gelijke of lagere kosten kan alleen door de voortbrengingsprocessen ‘af te slanken’, lean te maken: MIT noemt dat lean production. Zowel reengineering als lean production bedienen zich van overeenkomstige mechanismen en gereedschappen zoals het vereenvoudigen van de processen, concurrent engineering, grotere autonomie op de werkvloer, just in time en dergelijke.

Het voorbeeld dat Hammer in zijn boek noemt van de crediteurenafdeling van Ford, waar vijfhonderd mensen werkten, en die van Mazda, waar vijf mensen werkten, staat ook in The machine that changed the world. Ook bij lean production, dat Japanse automakers al aan het einde van de jaren vijftig introduceerden in plaats van de klassieke massaproduktie, worden alle bedrijfsprocessen ontworpen met het oogmerk te kunnen voldoen aan alle wensen van de klant.

Daarom betekent lean production in zijn uiterste consequentie dat een auto pas wordt gebouwd als hij is verkocht: de klant heeft dan immers zijn wensen kenbaar gemaakt. Het basisprodukt (auto) wordt volgens individuele wensen (kleur, aantal deuren, motorversie, soort transmissie, soort interieur) geassembleerd doordat de eisen van de koper dank zij informa­tietechnologie snel teruggekoppeld worden naar de produktie­lijn. Een dergelijk systeem (niet meer produceren op voorraad) wordt momenteel ook bij Fokker ingevoerd. Lean production betekent ook produceren zonder voorraad, met just in time leveranties. Leveranciers worden (bijvoorbeeld door het koppelen van databestanden) opgenomen in het proces.

In zekere zin is er sprake van een renaissance van het procesdenken. Dat werd vlak na de oorlog al door de bedrijfskundige Jan in ’t Veld ingevoerd bij Fokker en later op de TU Delft verder uitgewerkt als systeemkunde (zie De Ingenieur nr. 17 van 25 oktober 1994). Op veel plaatsen in de industrie is het in de loop der jaren overwoekerd door de functionele organisatie (van geïsoleerde specialismen).

Procesdenken is wel een totaal nieuw verschijnsel in de dienstensector. Reengineering is hier aangezwengeld door informa­tietechnologen die gegevensstromen in processen wilden kanali­seren. Bovendien moest in Amerika het procesdenken min of meer opnieuw worden uitgevonden, omdat veel kennis over (interne) processen verloren was gegaan doordat in de jaren zeventig de universi­teiten zich volledig naar buiten richtten, op strate­gisch management.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat reengineering wensen van de klant als uitgangspunt neemt voor het herontwerpen van processen, terwijl In ’t Veld erop hamert dat produktontwerp de determinant is van produktieproces en dat procesontwerp niet los kan worden gezien van produktontwerp.

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSFOTO, PORTRETFOTO)

(Foto: Pretty Pictures, Leuven)

 

 

(BIJ TEKENING 1, 2 EN 3, NAAST ELKAAR TE PLAATSEN)

In de oude situatie kostte het IBM Credit zes dagen om een kredietaanvraag te behandelen, omdat de aanvraag langs verschillende afdelingen moest. Het ontbrak aan een persoon die de klant te allen tijde kon vertellen waar in het proces de aanvraag zich bevond. Dat probleem dacht IBM Credit te ondervangen door de aanvraag na elk behandelingsstadium terug te sturen naar een control desk, die wist waar de aanvragen zich bevonden. Het nadeel was dat een aanvraag nu twaalf dagen onderweg was. Het bedrijf slaagde er pas in de doorlooptijd te verkorten door de behandeling van de aanvraag in handen van één persoon te geven.

(Bron: Hammer and Company, 1994)

 

 

(BIJ DIA)

‘Bij reenginee­ring zit het midden­kader in de de­athzo­ne‘, aldus Hammer; de mensen op de werkvloer die direct waarde genereren voor een bedrijf, zullen meer gaan verdienen.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ KLEURENFOTO)

Na het herontwerpen van het engineering- en produktieproces daalde bij Kodak de doorlooptijd van camera’s van meer dan 70 weken naar minder dan 30 weken tegen 25 % lagere kosten.

(Foto: Eastmann Kodak, Rochester, VS)

 

 

 

 

(SCHEMA)

 

Procedure voor reengineering

 

Leadership

 

Mobilization

*Create a business process model

*Appoint process owners and establish governance structure

*Formulate reengineering strategy

*Determine process prioritization

*Assign reengineering team members

Get organized

 

Resources

 

Diagnosis

*Bound and scope the process

*Understand customer needs

*Understand the current process

*Identify weaknesses in the existing design

*Set targets for new design

Get oriented

 

Insight

 

Redesign

*Create breakthrough process design concept

*Redesign the entire business system

*Develop detailed process design

*Build laboratory prototype

*Test, simulate, learn and iterate

Get crazy

 

Design

 

Transition

*Implement initial field release (pilot)

*Realize initial benefits

*Adjust the business systems

*Develop supporting infrastructure

*Rollout and institutionalize

*Implement succeeding releases

Get real

 

(Bron: Hammer and Company, 1994)

interviews

Ben van Schaik, baas van Fokker: ‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’ (1994, nr. 20)

 

 

BenvanSchaik_DI_1994_nr201994 20

INTERVIEW

 

(Streamer)

PERSPECTIEF VAN NEDERLANDSE VLIEGTUIGINDUSTRIE + REPUTATIE VAN FOKKER + TOEKOMSTPLANNEN EN ONTWIKKELINGEN BIJ FOKKER

 

(Bovenkop)

Ben van Schaik, baas van Fokker

 

(Kop)

‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’

 

(Intro)

‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’ stond op de cijferlijst van Ben van Schaik toen hij de ATS in Apeldoorn verliet. Na een carrière bij Mercedes-Benz geeft hij nu leiding aan Fokker. ‘De Nederlandse vliegtuigindustrie heeft commercieel een beter perspectief dan die in de ons omringende landen.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik heb een arbeidscontract met Fokker, niet met Daimler-Benz’, zegt B.J.A (Ben) van Schaik (50), sinds 1 april 1994 bestuursvoorzitter van de vliegtuigbouwer en in zijn vorige baan de baas van de Europese verkooporganisatie van Mercedes-Benz vrachtwagens. Waarmee hij gezegd wil hebben dat zijn lot is verbonden aan dat van Fokker.

Daimler-Benz ziet in de verwerving van 51 % van Fokker, met zijn complete voortbrengingsketen, zijn ambitie verwezenlijkt om in Europa de industrielle Führung (strategische leiding) te krijgen in de bouw van kleine tot middelgrote straalvliegtuigen (65-130 stoelen). Fokker zelf zal programmaleider (Systemführer) zijn. Maar wat houdt die leiding onder Duitse zeggenschap in? Wat is, gezien de onvermijdelijke Europese consolidatie, überhaupt de ratio van het in tact laten van Fok­ker?

Van Schaik: ‘Die is dat de Nederlandse vliegtuigindustrie commercieel een beter perspectief heeft dan die in de ons omringende landen. Ik denk dat wij een betere reputatie in de markt hebben. Dat wij een bredere klantenbasis hebben. Dat we minder afhankelijk zijn van grote opdrachten – alhoewel het wel bijna zover was geko­men. Als een bedrijf afhankelijk is van een paar grote klanten, moet het elke order bevechten tot elke prijs. Dat hoeven wij gelukkig niet. Grote orders zijn complementair in de verkoopstrategie van Fokker.’

 

Subsidies

‘Ook moeten we niet vergeten dat Fokker zijn ontwikkelingskredie­ten altijd heeft terug­be­taald. Grosso modo heeft Fokker zichzelf weten te bedruipen’, aldus Van Schaik. En dat is in de vliegtuigbouw een unicum. In de GATT-discus­sie ging het erom dat de Amerikaanse civiele vliegtuig­bouw profiteert van de technologi­sche spin-off van de (volledig door de overheid gefinan­cierde) militai­re vliegtuigbouw en dus fors indirect wordt gesub­sidieerd. Airbus subsidieert zichzelf door de bouw van vlieg­tuigsegmen­ten tegen een veel te lage voorcalcu­latie uit te besteden aan de risicodragende deelnemers, te weten de nationale vliegtuigin­dustrieën van Frank­rijk, Groot-Brittannië en Duits­land. Eigenlijk werkt alleen Fokker zuiver marktcon­form.

Van Schaik: ‘Als je dan een marktperspectief ziet voor ongeveer vijftig vlieg­tuigen per jaar, is het niet verstandig een fa­briek op poten te houden met een capaciteit van 100 of in elk geval 70 of 80 vliegtuigen per jaar. Anderzijds moet je wel de flexib­iliteit houden om uitgaande van een basiscapaciteit van 50 vliegtuigen er 60 of 70 te kunnen bouwen.’

Is het mogelijk om op basis van zo’n kleine produktie te zijner tijd een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen?

Van Schaik: ‘Een onderneming met de produktieomvang van 50 vliegtuigen heeft natuurlijk nooit de financiële kracht om zelf een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen van pakweg 2..3 miljard gulden. Je zult in elk geval met een aantal Europese collega’s zo ver moeten komen dat je wat meer omzetvolume, verkoopvolume creërt binnen één vliegtuigprogramma en dan zul je naar 75 stuks per jaar toe moeten bijvoorbeeld. Dan blijft het niet bij 50. Maar je moet er rekening mee houden dat je op dat moment ook over meer produktiecapaciteit beschikt. Want zo’n vliegtuigprogramma blijft dan geen exclusieve Nederlandse aangelegenheid.’

‘Je praat dan wat Fokker betreft in wezen over het systeemleiderschap. Dat wil zeggen dat niet noodzakelijkerwijze het hele vliegtuig hier wordt ontwikkeld en gebouwd; dat doen we ook nu al niet, want 70 % van de Fokker 100 komt uit het buitenland.’ Waar het om gaat, aldus Van Schaik, is dat het hele project wordt geïnitieerd en aangestuurd door Fokker. ‘De zetel, de leiding van het onlangs gestarte pro­ject, de business opportunity study en de mogelijk daar op volgende feasibility study voor een 120-zitter, is in Nederland en wordt voor een belangrijk gedeel­te geleid door Nederlanders. Fokker is immers in staat geweest die hele keten van capabilities van con­cept tot klant te managen. In Nederland is de kennis en kunde voor projectleiderschap te vinden. Dasa brengt daarbij veel technologische kennis in. Daar ligt juist de kracht van zo’n samenwerking met Dasa.’

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt.’ Daarbij denkt Van Schaik overigens niet aan Duitsland, omdat daar de loonkosten nu juist hoger zijn dan in Nederland.

 

Produktietechnologie

‘Het vliegtuig waar wij nu op studeren, is op 120 stoelen gepositioneerd op grond van het feit dat daar het gat zit tussen de Fokker 100 en de Airbus A319 (die wordt gebouwd door Deutsche Airbus in Hamburg, eveneens een poot van Daimler-Benz Aerospace), maar ook omdat we daar markt zien.’ Vanuit de behoefte die Fokker in de markt loka­liseert wordt, aldus Van Schaik, reverse engineering gepleegd. Dat wil zeggen: bij het ontwerpen uitgaan van een op markton­der­zoek gebaseerde kost­prijsnorm. Van Schaik: ‘De prijs is voorts gerela­teerd aan het moment van verkoop: time to mar­ket.’

Dat laatste is minstens zo belangrijk. McDonnell-Douglas dreigt met de lancering van een 120-zitter, de MD-95. Ook Boeing heeft plannen voor een dergelijk vliegtuig. Wie het eerst komt, het eerst maalt. De verlengde Fokker 100, de Fokker 130, zou aanvankelijk in 1997 klaar zijn. Waarom is daarvan afge­zien?

Van Schaik: ‘Je brengt dan morgen een vliegtuig op de markt met de technologie van vandaag. Waarom investeer je dan niet iets meer? Dan heb je de technologie van morgen.’ Het gaat hem daarbij niet eens zozeer om produkttechnologie, maar meer om produktietechnologie: het bestaande produktontwerp stelt beperkingen aan de efficiëntieverbetering in het produktieproces die nodig is om de kostprijsnorm te halen. Ofwel: design to manufacture.

‘Grote sprongen in de produkttechnologie verwacht ik niet. We moeten het zoeken in verlaging van de produktiekosten, dus: wat mag dat toestel kosten aan de hand van de dan geldende marktprijzen, de marktpositie die we met die prijzen kunnen veroveren, de aantallen die we op grond van die marktpositie kunnen produce­ren?’

‘Tweede thema is: wat kun je de klant voor interessanter proposities – op het gebied van lagere direct operating costs­ – bieden dan we nu hebben.’ Hierbij gaat het wèl om produkttech­nologie zoals zuiniger motoren, lichtere constructie, betere vliegprestaties en dergelijke.

Maar golden soms ook bedrijfspolitieke redenen om aan een nieuw vliegtuig de voorkeur te geven boven een ‘Fokker 130’? Van Schaik: ‘Natuurlijk is dat argument er geweest, maar alleen omdat het zich ook rekent – excuus voor dit germanisme: omdat het daarnaast ook een betere propositie is.’

 

Reputatie

Als het uit oogpunt van verkoopbaarheid niets zou hebben uitgemaakt of je een bestaand Fokker-ontwerp als uitgangspunt neemt dan wel een heel nieuw vliegtuig ontwikkelt, heeft dan nieuwbouw niet de voorkeur, omdat daarin die Europese samenwerking beter gestalte krijgt, vooral als ook British Aerospace en Aerospatiale en Alenia in Fokker zouden gaan deelnemen?

Van Schaik: ‘Zeker met het oog op de langere termijn is dat dan beter.’

Moet dat vliegtuig dan nog wel ‘Fokker’ heten?

‘Natuurlijk bepalen rationele factoren de aanschaf van een vliegtuig. Maar het is belangrijk dat de argumentatie daarbij wordt geleverd door een onderneming waarvan men weet wat die waard is. Je kunt reputatie niet uitvlakken. Ik kan niet zeggen dat we dank zij de merknaam Fokker al die vliegtuigen zullen verkopen in de toekomst. Maar waarom zouden we die naam weggooien? Na­tuurlijk is er gekapitaliseerd op de naam Fokker. Fokker is in de luchtvaartwereld net zo’n begrip als in de automobielwereld Mercedes Benz. Daar ben ik zeer aangenaam door verrast. Daarom is het des te mooier als vanaf 1 januari onder het Fokkerlogo komt te staan: member of Daimler-Benz Aerospace.’

Bent u niet bang dat toekomstige partners naast Daimler-Benz Aerospace in de Fokker-holding toch wat meer moeite zullen hebben hun nationale trots weg te slikken als zij ten koste van hun eigen ambities gaan meewerken aan een produkt dat ‘Fokker’ heet?

Van Schaik: ‘Ik denk dat met name British Aerospace daar niet zo veel moeite mee zal hebben. Die denken namelijk zeer rationeel. BAe zal daar allerminst een probleem van maken als men ziet dat het Fokker-embleem nu eenmaal die standing heeft.’

Geldt het ten aanzien van de Fransen en Italianen minder?

‘Daar kan ik niets over zeggen. Dan zou ik eerst met hen moeten gaan praten’.

 

Markt

Dasa en Fokker stellen gevraagd naar een besluit over een nieuw vliegtuigprogramma steeds dat ‘de markt beslist’. Dat lijkt haast een verdoezeling van de competentiestrijd tussen Fokker en Dasa, want ‘de markt’ beslist natuurlijk niet. Zij is een abstractie. Degene die beslist is de ondernemer, op grond van wel of niet aanvaarden van het risico.

Van Schaik: ‘U moet zich de markt minder abstract voorstellen. Wat wij bedoelen met ‘de markt zal beslissen’ is het feit dat als wij nu zien dat de markt, de gebruikers, beslissen op grond van bepaalde argumenten zoals vliegen tegen lagere kosten, wij ons op die argu­menten moeten instellen. Als wij die argumenten positief kunnen beantwoorden, is daar­mee de beslissing genomen. Wij stellen dus vragen aan gebrui­kers.’

Helaas is het referentiekader van gebruikers de bestaande techniek. Als Fokker na de Tweede Wereldoorlog ‘op grond van marktbehoefte’ een opvolger voor de DC-3 had ontwikkeld, was het een geklonken vliegtuig geweest met zuigermotoren in plaats van een gelijmde constructie met schroefturbines. Pas toen Fokker een paar jaar ternauwernood het hoofd boven water had weten te houden, ontdekten gebruikers dat de Friendship juist vanwe­ge de schroefturbines en de gelijmde constructie veel sterker, lichter, zuiniger en dus efficiënter was. Maar het was een beslissing die werd genomen vanuit een technology driven omgeving.

Van Schaik: ‘Er was vanaf het begin wel degelijk een markt voor de Friendship, alleen de concurren­ten hebben dat niet tijdig gezien. De markt was er om de duvel wel. En dat had Fokker goed gezien.’

‘We zetten ook niet onze technologieprogramma’s stop. Maar bedenken betekent niet automatisch maken. Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’ In de huidige markt betekent dat klanten zekerheid geven over de restwaarde – een terugkoopgarantie – of hun de mogelijkheid bieden hun vliegtuigen niet meer op de eigen balans te hebben: leasen.’

Van Schaik: ‘We zijn natuurlijk niet blij dat daardoor nu voor een miljard gulden aan vliegtuigen op onze balans staat. Dus moet een derde partij dat leasen gaan doen, voor wie het risico van het bezit kleiner is dan voor fabrikant en luchtvaart­maatschappij omdat die partij zijn risico spreidt over veel verschillende soorten bezit. Het is goed dat de Daimler Benz-poot Debis dat samen met Fokker kan gaan doen. Fokker wil vliegtuigen bouwen, niet bezitten.’

 

 

 

 

(KADER)

Man van de praktijk

 

‘Als ik één ding heb geleerd in mijn carrière, is dat het geen zin heeft die te plannen.’ Van Schaik is een man van de praktijk – begonnen als gediplomeerd autotechnicus. Van 1960 tot 1964 studeerde hij aan de ATS in Apeldoorn die hij glansrijk doorliep. Op zijn cijferlijst prijkt de aantekening ‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’. Van Schaik heeft nimmer in de techniek gewerkt maar altijd in commerciële (praktijk)functies. Eerst bij Magirus Deutz, vanaf 1974 voor Mercedes Benz in Nederland en in Groot-Brittannië.

In 1988 ging hij werken op het hoofdkantoor van Mercedes-Benz AG in Stuttgart. In 1989 besloot het moederbedrijf Daimler-Benz onder leiding van topman Edzard Reuter in de vliegtuigbouw te gaan. Daimler verwierf Duitslands grootste vliegtuigbouwer MBB (Messerschmitt-Bölkow-Blohm, waarin onder meer Deutsche Airbus). Uit MBB ontstond Deutsche Aerospace (door toevoeging van Dornier en sinds 1993 Fokker) dat vanaf 1 januari 1995 Daimler-Benz Aerospace heet (afkorting blijft Dasa). Daimler wil in Europa de bouw van kleine en middelgrote straalvliegtuigen controleren en beoogt daarom een einde te maken aan de concurrentie binnen Europa – door samenwerking. In Europa is British Aerospace de grote concurrent van Fokker, dus nu ook van Daimler.

Het Amerikaanse tijdschrift Air Transport World (11/94) schrijft naar aanleiding van het 75-jarige bestaan van Fokker, dat Jürgen Schrempp (de bestuursvoorzitter van Dasa die volgend jaar Reuter moet opvolgen) het plan zou hebben opgevat om Dasa’s militaire activiteiten te ruilen tegen de technologie van British Aerospace op het gebied van vleugelbouw (de vleugels voor Airbus). Omdat Fokker nu overweegt een geheel nieuw straalvliegtuig te ontwerpen, is het niet onlogisch daarvoor de Britse vleugeltechnologie te gebruiken.

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

(BIJSCHRIFT)

Ben van Schaik: ‘Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’