OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

PRINCIPE VAN REENGINEERING: PROCES STAAT CENTRAAL + MANAGERS ZIJN NIET PRODUKTIEF + AANTAL PROCESSTAPPEN MOET DRASTISCH OMLAAG

 

(Bovenkop)

 

(Intro)

‘Reengineering is niet iets dat ik heb uitgevonden. Het bestond al, ik heb er een naam aan gegeven.’ De Amerikaan Michael Hammer predikt de revolutie in het bedrijfsleven. Op een symposium in Brussel hoorde het middenkader in de zaal gelaten het doodvonnis over zich uitspreken.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Op sommige momenten tijdens zijn zes uur durende optreden op 25 oktober 1994 in het Heizel conferentiecentrum te Brussel doet ­­Michael Hammer het meest denken aan Youp van ’t Hek: ‘Een manager vraagt een consul­tant om een afdeling van twee man door te lichten. Beiden hebben zo weinig te doen dat ze de hele dag de krant zitten te lezen. Rappor­teert de con­sultant aan de mana­ger: we hebben een ern­stig probleem. Er is sprake van doublure van taken.’ Home­risch gelach van een duizendkoppig publiek van middenkader.

Minder vrolijk stemt Hammer’s boodschap dat hun functies rijp zijn voor opheffing. ‘Bij reenginee­ring zit het midden­kader in de de­athzo­ne.’ Managers voegen volgens Hammer vanuit het perspec­tief van de klant doorgaans hele­maal geen waarde toe aan het af te nemen produkt.

De functie van worker en manager gaan samen­vloeien tot die van professional, waarbij evenwel de manager macht en controle verliest en de arbeider wordt bekleed met meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Wie meer wil gaan verdienen, moet dalen op de status­ladder.

Marx had het niet kunnen dromen: Larry Hille­brand, makelaar in obligaties – iemand van de werkvloer – verdiende vorig jaar voor zijn bedrijf 500 miljoen dollar en mocht 22 miljoen dollar in zijn zak steken. De manager die over hem gaat, de president-direc­teur van het bedrijf, tou­cheerde slechts 2 miljoen dollar. Hammer: ‘In de sport is het heel normaal dat een stervoetbal­ler het veelvoud verdient van wat de coach krijgt. Een professional richt zich op het leveren van resultaat aan de klant door middel van een proces.’

‘Ik haal graag wijsheden uit films. In de film Bodyheat met, u weet wel, Kathleen Turner and some guys‘ – instemmend gemum vanuit de zaal – ‘zegt iemand: a man is someone who does what it takes. Dàt is nou een professio­nal. Een werknemer doet alleen wat hem wordt opgedragen. Hij houdt zich gedeisd en probeert buiten schot te blijven.’

 

Produktiviteit

Hoewel hij revolutie predikt (niet in de zin van een plotselinge omwenteling, wel in de zin van een fundamentele veran­dering) is hij geen doorgedraaide activist. Professor Michael Hammer is van huis uit wiskundige en werkte jaren lang voor het prestigieuze Massa­chusetts Institute of Technology (MIT). Wiskundigen zijn geobsedeerd door ongerijmd­heden; de groot­ste ongerijmdheid waarop Hammer is gestuit, is die van onze econo­mie van vrije concurrentie met haar bedrij­ven waarvan de interne doelmatigheid nog het meest lijkt op de oude Oosteuro­pese planeconomie, waarin de nomenklatoera de managers waren. ‘Een chef werkt niet, hij plant.’

De Westerse manager is de exponent van de massaproduktie waarin processen volgens het beginsel van scientific management zijn opgedeeld in individuele taken die voor een arbeider zijn te overzien en te volbrengen. Het aantal processtappen tussen het plaatsen van een order en levering ligt tussen de tien en twintig met uitschieters naar dertig of meer. ‘Binnen een verzekeringsbedrijf was een polisaanvraag 28 dagen onderweg terwijl er in die periode 26 minuten daadwerkelijk aan werd gewerkt.’ Een maatstaf voor de produktiviteit volgt door value time (26 minuten) te delen door expired time (28 dagen): een ratio van 0,0019. Slechts 1,9 promille ofwel 0,19 % van de werktijd wordt effectief gebruikt. De rest van de tijd is de polis intern onderweg en daarmee ook onvindbaar voor degene die het aan­spreekpunt is voor de klant. Hammer: ‘Wanneer u als klant op uw vraag waar de spullen blijven krijgt te horen dat er aan wordt gewerkt, is uw opdracht vrijwel zeker op dat moment onvindbaar.’

Idealiter zou de ratio 100 % moeten zijn, maar managers schatten die vanuit hun eigen ervaring al heel bescheiden op 10 %, terwijl die gemiddeld tussen de 3 % en 5 % blijkt te liggen. ‘Dus 95 % tot 97 % van de tijd wordt er niet daadwerkelijk geproduceerd. Ik ken overigens een groot elektronicabedrijf waar slechts 0,1 % van de tijd waarde wordt gegenereerd.’

 

Clowns

Eenvoudige individuele taken van scientific management stelden organisaties in staat snel personeel te werven en te instrueren en dus om snel uit te breiden in een aanbodeconomie. ‘Dat was heel goed in de 19de eeuw.’ Nu is steeds meer sprake van structure­le verzadiging, een vraageconomie waarbij het primaat bij de klant ligt. De klant wil inzicht in hoe de kosten van het produkt tot stand komen.

Dàt marktmechanisme (en dus niet de logica zelf van prestatiever­gro­ting) zal volgens Hammer ervoor zorgen dat reengineering zich verbreidt. Logica op zichzelf dwingt geen verandering af. Prijsconcurren­tie wel. Net zoals consumenten eisen dat de samenstelling van een produkt op de verpakking staat, eisen klanten dat de kosten die opdrachtnemers maken zó nauwkeurig worden gespecificeerd dat daardoor de kostenstructuur van het bedrijf bloot komt te liggen. Zo’n order wordt in feite een audit waaruit is te lezen waar en hoe het voor minder kan, maar ook waar in het bedrijf, door wie, resultaat wordt ge­boekt.

Doorlooptijd is een belangrijke kos­tenfactor. Gedurende 95 % van de door­looptijd is het gemiddelde produkt echter onder­weg van de ene naar de andere afdeling. Bovendien kent elke functie doorgaans nog eens twee contro­leurs, één aan het begin en één aan het einde. Het hele proces wordt pirami­daal, in lagen, van bovenaf aange­stuurd en gecontroleerd en kenmerkt zich dus door een gebrek aan delegeren en een over­maat aan indirecte, non value adding kosten.

Het gevolg van de versnippering is vaak dat niemand zich nog verant­woorde­lijk voelt. Hammer: ‘Als ik een document moet paraferen waar al twaalf handteke­ningen op staan, denk ik: een van die andere clowns zal wel weten waar het in hemelsnaam over gaat.’

 

Specialisten

Het vereenvoudigen, herontwerpen, (reengineering) van het proces is mogelijk door het aantal functies drastisch terug te brengen: vooral in de dienstensector kan één proces vaak helemaal door één persoon worden uitgevoerd. De daarmee gepaard gaande autonomie (empowerment) op uitvoeringsniveau brengt in de organisa­tiepi­ramide een slachtpartij naar boven toe teweeg onder (van oudsher controlerende, dus nu overbodige) manage­mentfuncties.

Hammer noemt het voorbeeld van IBM Credit, dat krediet verstrekt aan detaillisten van pc’s, waar de hele kredietverstrek­king nu een eenper­soons-proces is van een deal­structurer. In plaats van kredietaanvra­gen een aantal gespecialiseerde afde­lin­gen te laten passeren, handelt nu één persoon de aan­vraag af en maakt daarbij gebruik van adviezen van andere afdelin­gen. De cyclustijd ging van zes dagen naar vier uur, het werkvolume verhonderdvoudigde (reengineering gaat niet uit van verbeteren met een percentage, maar met een factor)!

Hammer: ‘De tegenwerping dat het onmogelijk is zoveel specialismen te verenigen in één persoon, is ingegeven door de angst van mensen die deze specialisten van bovenaf controleren en die voor hun baan vrezen; maar ook door de valse bewijsvoering dat als iedereen specialist is, elke stap het meest doel­matig en goedkoop wordt uitgevoerd en dus het totale proces ook. De tijd dat het produkt onderweg is en specialisten zitten te wachten, maken processen juist duur. Als je met zulke specialisten gaat praten, blijkt overigens dat zij hun werk eentonig vinden. De juriste van IBM Credit was deskundig in het slaan van nietjes. Ze trok in 95 % van alle aanvragen een standaardontwerp van een contract uit de kast.’

Had de ingenieur op de ontwerp­afdeling van Federal Mogul Automotive Parts, een toeleveran­cier van General Motors, dat ook maar gedaan. Hij vond het wiel telkens opnieuw uit, omdat hij er vanuit ging dat elke ontwer­popdracht uniek was. Nu maakt hij gebruik van ontwerpervaring uit een database. De cyclustijd van opdracht tot prototype daalde van 20 weken naar 6 tot 10 weken. Bij Kodak daalde de doorlooptijd door disciplines tegelijkertijd vanuit één gemeenschappelijke database te laten ontwerpen van meer dan 70 weken naar minder dan 30 weken tegen 25 % lagere kosten. Het blijkt, mede dank zij informatietechno­logie, juist heel goed mogelijk expertise weer in één persoon te verenigen of processen als teamwork te ontwerpen. Hammer: ‘De me­vrouw die voor het nieuwe Kodak-toestel de lens ontwerpt, bergt de informatie op in de database. Als zij die de volgende morgen via haar werkstation oproept, ziet ze dat de sluiter, die door een collega is ontworpen, midden in haar lens zit. Die twee hebben vervolgens a hell of a fight maar aan het einde van de dag is beider deelontwerp wèl passend.’

 

Afschieten

Reengineering the business is volgens Hammer meer dan het herontwerpen van de bedrijfs­processen. Dezelfde veranderingen zijn ook beschreven door economen zoals Peter Drucker en futuro­logen zoals Alvin Toffler. Er ontstaat niet een anarchie op de werkvloer, maar de bete­kenis van management zal veranderen van baas of opdrachtgever in coach, iemand die kansen en mogelijkhe­den creëert voor zijn mensen. Carrière maken betekent niet meer promoveren naar een hogere functie. Binnen uitvoerende func­ties zoals beursanalist bestaan nu al ratings waardoor iemands inkomen kan variëren van enkele tienduizenden tot mil­joenen gulden.

Hammer, Drucker en Toffler zijn alle drie Amerikanen die met een bijna religieus positivisme verkondigen dat de informatie-economie de werknemer bevrijdt van de afhankelijkheid van bazen en onderbazen omdat niet langer machines, maar zij de activa van de onder­neming zijn. Reengineering komt uit een culturele context die niet de (Europese) geschiedenis kent van klassestrijd, sociale emancipatie en consensus. In Duitsland en Japan schijnt het drastische herontwerpen minder effect te sorteren dan in Nieuwe Tijgers zoals Korea, die geen historisch gegroeide arbeidsverhoudingen hebben, maar een jong onderne­mingsklimaat.

Bijna-religieus klinkt ook Hammer’s stelling dat ’topmanagers geen tech­nocraten moeten zijn, maar Leiders met een Visie’. Hammer: ‘Net zoals Mozes. Er trokken niet 600 000 mensen met hem de woestijn in omdat hij zei: jongens het is maar voor veertig jaar, let’s go!‘ Charisma uit zich soms in poëzie. Topman Robert L. Stark van de wenskaartenfabriek Hallmark Cards kondigde reenginee­ring zo aan: ‘We gaan samen een reis maken. We zullen de gewonden met ons meedragen, maar wie tegenspartelt schieten we af.’ Je ziet de huifkarren de prairie in trekken.

John Martin van Taco Bell’s Quick Service Restaurants (‘van heilige koeien maak je de beste hamburgers’) ontsloeg zijn beste vriend toen die zich verzette, zodat zijn personeel zich realiseerde dat hij het echt meende.

 

Total Quality Management

Reengineering is volgens Hammer niet de zoveelste businesshy­pe en dat komt doordat het alomvattend is: niet alleen de voortbrengingsprocessen, maar ook de definitie van baan (de inhoud van ons werk) en organisatie gaan op de helling. In zijn uiter­ste conse­quen­tie reengineering de gezags- en salarisver­houdin­gen op zijn kop. Het is onbruikbaar als model voor turn around mana­gement. De bedrij­ven die Hammer noemt, verkeerden niet in acute pro­ble­men. Zij zagen hun winstgroei slechts afnemen, ondanks grotere inzet van het traditionele instrumen­tarium zoals meer markton­der­zoek en reclame. ‘Als je iedereen twee keer zo hard laat werken in een situa­tie waarin slechts tijdens 3 % van de be­drijfstijd feitelijk wordt geproduceerd, dan wordt er dus slechts tijdens 6 % van de tijd gewerkt. Dat zet geen zoden aan de dijk.’

Empowerment – het bekleden van mensen in uitvoerende functies met veel meer beslissingsbevoegdheid – is volgens Hammer geen organisatiemodel, maar slechts een gevolg van ingrijpend herontwerpen. Activity Based Costing en Activity Based Management zijn in feite gereedschappen om de kosten en effectivi­teit van processen te meten en worden als zodanig gebruikt bij reengineering. ‘ISO 9000 zegt niets over kwaliteit, alleen over het vastleggen van procedures. Doe het als de klant het wil, maar geloof er zelf niet in.’

‘Total Quality Management en Business Reengineering zijn complementair. Zonder het voortdurend nastreven van kwaliteit zou de produktiviteitssprong door reengineering langzaam wegebben. TQM alleen is onvoldoende om in de toenemende concurrentie mee te gaan.’

Analyse van de processen ten behoeve van het herontwerpen, is de dood in de pot. ‘Analyses worden een rechtvaardiging in zichzelf voor de bestaande inefficiënte processen. Al analyserend krijgt zo’n proces weer logica en voor je het weet raak je er aan gehecht. Het gaat erom dat je een te herontwerpen proces begrijpt: wat doen we en waarom doen we het; niet: hoe doen we het. De reengineer moet te werk gaan als een ingenieur. Hij moet van het proces een prototype maken dat geverifieerd en gevalideerd wordt.’

De meester is zelf overigens de eerste om het verschijnsel te relativeren: ‘Reengineering is niet iets dat ik heb uitgevonden. Het bestond al. Bedrijven pasten het al toe. Ik heb het verschijn­sel beschreven, er een naam aan gegeven en gehol­pen het te verbreiden.’

 

Wie meer wil weten over dit onderwerp kan zich wenden tot de Associatie van Business Engineers, secretaris mr. F.K.G. Westerbeke, Haringvliet 315, 3011 ZP Rotterdam, tel. (010) 404 57 58 (na 20.00 uur), voorzitter Norbert van der Hoek, tel. (033) 94 42 91 (na 20.00 uur); of tot Areopa Excellence Center, Guido Gezellelaan 12, B-3020 Herent, België, tel. +32 16 23 10 23, fax +32 16 20 76 67 (con­sultant gespecialiseerd in de implementatiestrategieën voor reengineering).

 

Literatuur

[1]Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The machi­ne that changed the world; Harper Perennial 1991; ISBN 0-06-097417-6.

[2]Hammer, M., Champy, J., De bijl aan de wortel (reenginnering the corporation); Uitgeverij Con­tact; ISBN 90-254-0169-4.

[3]Tideman, B., Prestatieverbetering door Business Process Redesign; Lansa Publishing; ISBN 90-71996-81-6.

[4]Vullings, H.F., Kernpunten van Prestatiemanagement; in: Nive Management Magazine, juni 1994 (tel. (070) 318 01 80).

[5]Ribbers, A.M.A., Organisatievernieuwing: noodzaak of mode?; in: Nive Management Magazine, juni 1994.

[6]Westendorp, H.G., Prestatiesprongen door procesherontwerp; in: Nive Management Magazine, augustus 1994.

[7]Janssen, Th.H.W., De kernelementen van bpr; in: Nive Management Magazine, oktober 1994.

[8]Hurk, A.C.M. van den e.a., Informatie-infra­structuur als basis voor de herinrich­ting van bedrijfsproces­sen; in: Informatie, jaargang 36, nummer 7/8, blz. 475-483 (tel. (05700) 489 32).

[9]Molenaar, B., Lambooij, K.L., Heront­werp van bedrijfsprocessen: drie praktijkgeval­len; in: Manage­ment & Infor­matie, najaar 1994 (tel. (01720) 666 46).

 

 

 

 

 

(KADER)

Renaissance van procesdenken

 

Hoe nieuw en uniek is het principe van reengineering the business? Aanvankelijk werd het begrip BPR, business process reengineering of redesign genoemd (in de Nederlandse vertaling van Hammer’s boek wordt reengineering vertaald met ‘her’- of ‘opnieuw ontwerpen’ in plaats van met ‘re’- of ‘opnieuw construeren’).

Hammer geeft aan dat het hem om meer gaat dan het veranderen van de bedrijfsprocessen. In feite schetst hij het effect van de postkapitalistische samenleving (waarin het onderscheid tussen kapitaal en arbeid verdwijnt) op de totale Westerse bedrijfscultuur.

Wat Hammer reengineering noemt, heeft veel overeenkomsten met een onderzoek van zijn oude werkgever MIT, het International Motor Vehicle Programm (IMVP), beter bekend onder de titel The machine that changed the world. Het IMVP is een studie waarin de kosten en de kwaliteit van autoproducenten over de hele Wereld worden vergeleken. Daarin worden in voortbrengingsprocessen dezelfde ondoelmatigheden blootgelegd. Volgens MIT is massaproduktie, veel van hetzelfde, in het huidige tijdsgewricht kwalitatief laagwaardig, omdat de consumentenvraag steeds meer individualiseert, kritischer wordt. Hogere kwaliteit tegen gelijke of lagere kosten kan alleen door de voortbrengingsprocessen ‘af te slanken’, lean te maken: MIT noemt dat lean production. Zowel reengineering als lean production bedienen zich van overeenkomstige mechanismen en gereedschappen zoals het vereenvoudigen van de processen, concurrent engineering, grotere autonomie op de werkvloer, just in time en dergelijke.

Het voorbeeld dat Hammer in zijn boek noemt van de crediteurenafdeling van Ford, waar vijfhonderd mensen werkten, en die van Mazda, waar vijf mensen werkten, staat ook in The machine that changed the world. Ook bij lean production, dat Japanse automakers al aan het einde van de jaren vijftig introduceerden in plaats van de klassieke massaproduktie, worden alle bedrijfsprocessen ontworpen met het oogmerk te kunnen voldoen aan alle wensen van de klant.

Daarom betekent lean production in zijn uiterste consequentie dat een auto pas wordt gebouwd als hij is verkocht: de klant heeft dan immers zijn wensen kenbaar gemaakt. Het basisprodukt (auto) wordt volgens individuele wensen (kleur, aantal deuren, motorversie, soort transmissie, soort interieur) geassembleerd doordat de eisen van de koper dank zij informa­tietechnologie snel teruggekoppeld worden naar de produktie­lijn. Een dergelijk systeem (niet meer produceren op voorraad) wordt momenteel ook bij Fokker ingevoerd. Lean production betekent ook produceren zonder voorraad, met just in time leveranties. Leveranciers worden (bijvoorbeeld door het koppelen van databestanden) opgenomen in het proces.

In zekere zin is er sprake van een renaissance van het procesdenken. Dat werd vlak na de oorlog al door de bedrijfskundige Jan in ’t Veld ingevoerd bij Fokker en later op de TU Delft verder uitgewerkt als systeemkunde (zie De Ingenieur nr. 17 van 25 oktober 1994). Op veel plaatsen in de industrie is het in de loop der jaren overwoekerd door de functionele organisatie (van geïsoleerde specialismen).

Procesdenken is wel een totaal nieuw verschijnsel in de dienstensector. Reengineering is hier aangezwengeld door informa­tietechnologen die gegevensstromen in processen wilden kanali­seren. Bovendien moest in Amerika het procesdenken min of meer opnieuw worden uitgevonden, omdat veel kennis over (interne) processen verloren was gegaan doordat in de jaren zeventig de universi­teiten zich volledig naar buiten richtten, op strate­gisch management.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat reengineering wensen van de klant als uitgangspunt neemt voor het herontwerpen van processen, terwijl In ’t Veld erop hamert dat produktontwerp de determinant is van produktieproces en dat procesontwerp niet los kan worden gezien van produktontwerp.

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSFOTO, PORTRETFOTO)

(Foto: Pretty Pictures, Leuven)

 

 

(BIJ TEKENING 1, 2 EN 3, NAAST ELKAAR TE PLAATSEN)

In de oude situatie kostte het IBM Credit zes dagen om een kredietaanvraag te behandelen, omdat de aanvraag langs verschillende afdelingen moest. Het ontbrak aan een persoon die de klant te allen tijde kon vertellen waar in het proces de aanvraag zich bevond. Dat probleem dacht IBM Credit te ondervangen door de aanvraag na elk behandelingsstadium terug te sturen naar een control desk, die wist waar de aanvragen zich bevonden. Het nadeel was dat een aanvraag nu twaalf dagen onderweg was. Het bedrijf slaagde er pas in de doorlooptijd te verkorten door de behandeling van de aanvraag in handen van één persoon te geven.

(Bron: Hammer and Company, 1994)

 

 

(BIJ DIA)

‘Bij reenginee­ring zit het midden­kader in de de­athzo­ne‘, aldus Hammer; de mensen op de werkvloer die direct waarde genereren voor een bedrijf, zullen meer gaan verdienen.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ KLEURENFOTO)

Na het herontwerpen van het engineering- en produktieproces daalde bij Kodak de doorlooptijd van camera’s van meer dan 70 weken naar minder dan 30 weken tegen 25 % lagere kosten.

(Foto: Eastmann Kodak, Rochester, VS)

 

 

 

 

(SCHEMA)

 

Procedure voor reengineering

 

Leadership

 

Mobilization

*Create a business process model

*Appoint process owners and establish governance structure

*Formulate reengineering strategy

*Determine process prioritization

*Assign reengineering team members

Get organized

 

Resources

 

Diagnosis

*Bound and scope the process

*Understand customer needs

*Understand the current process

*Identify weaknesses in the existing design

*Set targets for new design

Get oriented

 

Insight

 

Redesign

*Create breakthrough process design concept

*Redesign the entire business system

*Develop detailed process design

*Build laboratory prototype

*Test, simulate, learn and iterate

Get crazy

 

Design

 

Transition

*Implement initial field release (pilot)

*Realize initial benefits

*Adjust the business systems

*Develop supporting infrastructure

*Rollout and institutionalize

*Implement succeeding releases

Get real

 

(Bron: Hammer and Company, 1994)