Maandelijks archief: maart 2013

Geen onderdeel van een categorie

Internetprehistorie – Jak Boumans – recensie (nr.4, 22 maart 2013)

Internetprehistorie

 

Internetprehistorie

Internetprehistorie

Als je zoals publicist en consultant Jak Boumans zo’n veertig jaar om je heen hebt gekeken in de wereld van de digitale informatievoorziening, dan moet de neiging om het allemaal eens goed te boekstaven onbedwingbaar zijn. En dus heeft Boumans, die ook jarenlang over digitale media publiceerde in De Ingenieur, het allemaal opgeschreven in het boek Toen digitale media nog nieuw waren – pre-internet in de polder (1967-1997)

Boumans is een feitenjunkie en een techie en dus krijgen we een minutieuze beschrijving van alle ontwikkelingen gedurende deze periode. Het is een wat opsommerig boek dus je moet wel van de thematiek houden. Maar als dat het geval is, dan is het boek een feest der herkenning, een nostalgische reünie met al die ontwikkelingen en gebeurtenissen die allang weer vergeten zijn: videotex, de cd-i (interactief), bulletin board systemen, akoestische modems. Het beeld dat er uit opstijgt is dat van vallen en opstaan maar vooral heel veel vallen in een aaneenschakeling van miskleunen: zeer vermakelijk in retrospectief.

Boumans laat zijn pre-internetgeschiedenis van de digitale media eindigen op 1 januari 1997. Waarom is niet helemaal duidelijk. In 1997 verdwenen de informatiedienst Videotex Nederland en Memocom om op te gaan in World Acces/Planet Internet, maar zo wereldschokkend was die gebeurtenis niet. Het World Wide Web, de toepassing die internet echt deed inburgeren bij brede lagen van de bevolking, werd al uitgevonden in 1991.

De rode draad voor zover die valt te ontdekken in het chronologische relaas, is dat allerlei bedrijven commerciële kansen roken en dachten dat de consument daar op zat te wachten. Dat viel tegen, vooral omdat veel van die technologie allerminst uitblonk door gebruiksgemak.

Een sleutelrol in Boumans’ boek is weggelegd voor de markante Pierre Vinken, de bestuursvoorzitter van uitgeefconcern VNU. Want al snel probeerde de klassieke uitgevers een voet tussen de deur te krijgen in een wereld die (nog) werd gedomineerd door staatsbemoeienis. De televisiewereld, waarin de Mediawet de overheid een allesoverheersende rol gunt, en de oude telefoniewereld van het staatsbedrijf der PTT wisten de anarchistische internet- annex computerwereld een tijdlang buiten de deur te houden: de uitgevers van gedrukte media moesten het doen met ASCII-databanken (die hoekige lettertjes op een monochroom scherm) zoals de Nederlandse Pers Databank, met alle berichten en artikelen van het ANP en de landelijke dagbladen, was voor professioneel journalistiek gebruik en niet openbaar.

Er was een tweestromenland, volgens Boumans: aan de ene kant de bestanduitwisselende computerwereld met ASCII (American Standard Code for Information Interchange)en aan de andere kant de (Europese) telefonie en televisiewereld die met Videotex (in Nederland Teletekst) aan de slag wilde. Via de druktoetsen van het telefoontoestel moest de gebruiker tekstpagina’s kiezen op het televisiescherm: niet echt handig.

De (commerciële) krantenuitgevers zagen Teletekst als een ‘grafisch’ (tekstberichten) communicatiemedium, maar de toenmalige (linkse, PPR-) minister Van Doorn van Cultuur Recreatie en Maatschappelijk Werk (CRM) beslist dat de publieke omroep Teletekst zou vullen. Hoewel Teletekst en in Frankrijk Minitel een succes werd, zijn het toch zeer geïsoleerde toepassingen in een wereld die stormenderhand werd verover met behulp van techniek zoals ASCII, het FTP/IP-protocol,het World Wide Web, browser, zoekmachines , platformen als Youtube, Facebook, draadloos internet, smartphones en tablets.

Er is kortom nogal wat gebeurd na 1997. ‘Toch meen ik dat er sinds de doorbraak van internet als digitaal platform een betrekkelijke rust heerst, de Internetbubble van 2000 daargelaten.’ Of de digital natives van begin twintig dat met deze oude rot eens zijn, valt te betwijfelen, maar het boek is ook voor hen verplichte historische kost.(EvdB)

Jak Boumans: Toen digitale media nog nieuw waren• Media Update Vakpublicaties • 320 blz. • € 37,50 • ISBN 978 90 07877300 5 7.

(beeldmateriaal)

 

(Internetprehistorie-Hitch hiker.jpg)

De Hitchhiker’s Guide to the Galaxy.

 

(Internetprehistorie-allesovercdi.jpg)

Promotie van de CD-i.

 

(Internetprehistorie-apestaartje.jpg)

Poster van Euronet met het apenstaartje.

 

(Internetprehistorie.jpg)

 

 

Artikelen

Energieakkoord (DI 22 maart 2013, nummer 4)

 

Der schwedische Offshore-Windpark Lillgrund im Öresund zwischen Malmö und Kopenhagen. Siemens hat im Projekt Lillgrund 48 Windenergieanlagen des Typs SWT-2.3-93 mit einer Leistung von jeweils 2,3 Megawatt (MW) installiert. Der Windpark mit einer installierten Gesamtleistung von 110 Megawatt (MW) wird vom schwedischen Energieversorger Vattenfall betrieben und wurde im Juni 2008 offiziell in Betrieb genommen. Der Offshore-Windpark Lillgrund produziert genug Strom, um 60.000 schwedische Haushalte zu versorgen. The Swedish offshore wind farm Lillgrund in the Øresund between Malmö and Copenhagen. For the Lillgrund project Siemens installed 48 SWT-2.3-93 wind power systems each rated at 2.3 megawatts (MW). The wind farm with a total installed capacity of 110 MW is operated by the Swedish utility Vattenfall and officially came on line in June 2008. The Lillgrund offshore wind farm produces enough electrcity to supply 60,000 Swedish households.
The Swedish offshore wind farm Lillgrund in the Øresund between Malmö and Copenhagen. For the Lillgrund project Siemens installed 48 SWT-2.3-93 wind power systems each rated at 2.3 megawatts (MW). The wind farm with a total installed capacity of 110 MW is operated by the Swedish utility Vattenfall and officially came on line in June 2008. The Lillgrund offshore wind farm produces enough electrcity to supply 60,000 Swedish households.

 

energieakkoord

 

 

tekst erwin van den brink

 

SOCIAAL ECONOMISCHE RAAD WERKT AAN ENERGIEAKKOORD VOOR DUURZAME GROEI

 

DUIDELIJKHEID OVER ENERGIE

 

De Sociaal Economische Raad (SER) werkt met een groot aantal belanghebbenden aan een Energieakkoord voor duurzame groei dat voor de zomer gereed moet zijn. Tegelijk laat Shell in een scenariostudie zien welke kant het in de grote boze buitenwereld op kan gaan. Daar verandert zo’n akkoord niet zo heel veel aan, tenzij het ons minder afhankelijk maakt van energie-import.

 

Het gaat bij de SER om bindende afspraken over energiebesparing, schone energietechnologieën en klimaatbeleid en ook om duurzame groei en groene werkgelegenheid. Aan het akkoord werken de partijen in de SER – werknemers, ondernemers en onafhankelijke deskundigen – mee evenals natuur- en milieuorganisaties, overheden, energieproducenten, netbeheerders, de bouwsector, woningcorporaties, de chemiesector, de cleantechsector en de metaalsector.

Op dit moment is het Nederlandse energiebeleid een onsamenhangende lappendeken. Terwijl voor het bedrijfsleven een consistent en coherent beleid juist van groot belang is in verband met grote bedrijfsinvesteringen met lange afschrijvingstermijnen. Maar ook steeds meer burgers willen weten of hun investeringen in energiebesparing, zonnepanelen en dergelijke rendabel zijn. Al begin 2011 riep de regering de Tweede Kamer op om te komen tot een langjarig energietransitieakkoord.

Het wordt echter steeds duidelijker dat een land dat niet in zijn eentje kan bepalen. Als gevolg van de Energiewende dumpt Duitsland veel overtollige windstroom in Nederland. Schaliegaswinning in de V.S. leidt ertoe dat overbodige Amerikaanse steenkool goedkoop naar Europa wordt geëxporteerd. Door deze ontwikkelingen liggen gloednieuwe gascentrales in Nederland stil.

Ons land is een speelbal van internationale krachten, waardoor nationaal beleid steeds minder in staat is de zekerheden te bieden die het akkoord nastreeft. Dat wordt buiten Nederland en zelfs buiten Europa bepaald. De enige ontsnappingsroute is te zorgen dat we nationaal minder afhankelijk worden van energie(-import).

De SER stelt daarom iedereen in staat om mee te denken over het Energieakkoord via de website van de stichting Nederland Krijgt Nieuwe Energie. Heel aardig is de module die je via een aantal vragen uitdaagt na te denken over onze energievoorziening. Daarin wordt zichtbaar wat het effect is van de aannames die je hanteert op energieprijzen en technologieontwikkeling.

 

SHELL-SCENARIO’S

Wie zich hierop eerst wil voorbereiden kan de nodige kennis opdoen uit de twee nieuwe scenario’s van Shell voor de ontwikkelingen in de 21e eeuw. De ‘New Lens’-scenario’s, die trends in de economie, politiek en energie doortrekken tot maar liefst het jaar 2100, benadrukken de belangrijke rol die internationale afspraken spelen. De scenario’s, die ‘Mountains’ en ‘Oceans’ heten, voorspellen dat de wereldwijde energievraag de komende vijftig jaar verdubbelt.

Het Mountains-scenario voorspelt een meer gematigde ontwikkeling van de wereldeconomie waarbij de politiek een belangrijke rol speelt in het vormen van het wereldwijde energiesysteem en de richting voor milieubeleid. Een schonere verbranding van aardgas zal de ruggengraat vormen van het wereldwijde energiesysteem. Gas gaat in veel gebieden kolen vervangen als brandstof voor energieopwekking en zal breder worden toegepast voor transport.

In dit scenario zal de olieconsumptie pieken rond 2035. Tegen het einde van de eeuw rijden de meeste auto’s op elektriciteit en waterstof. Kooldioxide uit elektriciteitscentrales, raffinaderijen en andere industriële installaties wordt tegen 2060 compleet afgevangen zodat de uitstoot nihil is. Kernenergie voor elektriciteitsopwekking neemt tot 2060 toe met ongeveer 25 %. De uitstoot van broeikasgassen begint na 2030 af te nemen, maar volgens klimaatmodellen onvoldoende om de opwarming te beperken tot 2 °C.

Het Oceans-scenario voorziet in een meer welvarende, dynamische wereld met marktwerking en een kleine rol voor de overheid. Door publieke weerstand worden kernenergie en het gebruik van aardgas buiten Noord-Amerika beperkt. De afvang en opslag van kooldioxide vindt slechts langzaam navolging. De elektriciteitsopwekking wordt zo’n dertig jaar later CO2-neutraal dan in het Mountains-scenario.

www.energieakkoordser.nl

www.NederlandKrijgtNieuweEnergie.nl

www.shell.com/scenarios

 

(bijschrift; 77_httpwww.energyss.nl.jpg )

Burgers willen weten of hun investeringen in zonnepanelen rendabel zijn.

FOTO WWW.ENERGYSS.NL

 

 

interviews

ERIK OOSTWEGEL EN IR. BERTRAND VAN EE VOEGDEN ROYAL HASKONING EN DHV SAMEN ‘Dit was een volmaakte fusie’

 

IMG_6036

 

 

56_61_ING03_Interview

 

[STEMPEL SPECIAL INGENIEURSBUREAUS]

 

 

Het Interview

 

 

tekst erwin van den brink

 

 

  1. ERIK OOSTWEGEL EN IR. BERTRAND VAN EE VOEGDEN ROYAL HASKONING EN DHV SAMEN

 

‘Dit was een volmaakte fusie’

 

Twee van de oudste ingenieursbureaus van Nederland zijn sinds 1 juli 2012 gefuseerd tot Royal HaskoningDHV. Samen vormen beide bedrijven een fullservicebureau, waar op de wereldmarkt behoefte aan is. Topmannen ir. Bertrand van Ee (DHV) en ir. Erik Oostwegel (Royal Haskoning) spreken van een volmaakte fusie. ‘Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’

 

De buitenwereld kreeg maar geen vinger achter de fusiegesprekken tussen de ingenieursbureaus Royal Haskoning en DHV. ‘Of we geen gebruik maakten van adviseurs, werd ons menigmaal gevraagd’, zeggen ir. Erik Oostwegel, destijds CEO van Royal Haskoning, en ir. Bertrand van Ee, toen topman van DHV. Want dan lekt er wel eens iets. ‘Ja hoor, antwoordden wij dan, we hebben allebei een adviseur.’ Dat Oostwegel en Van Ee elkaars voornaamste adviseur waren, slechts bijgestaan door enkele topmedewerkers, zeiden ze er even niet bij.

‘Dit was een volmaakte fusie’, stelt Van Ee. ‘De beide stichtingen die boven Royal Haskoning en DHV stonden, zijn volledig in elkaar gevloeid.’ Er was geen juridische stoelendans over wie wat inbrengt en hoeveel dat dan waard is en hoe dat moet worden verrekend, want er was geen beursnotering. De due diligence was toegesneden op het unieke karakter van deze fusie. Logica en – heel belangrijk – vertrouwen stonden centraal.

Eerst even het vertrouwen. Oostwegel: ‘In maart 2011 kwamen we elkaar tegen tijdens een receptie in Nieuwspoort. We zaten wat te kletsen en kwamen tot de slotsom dat we eens verder moesten praten. Van het een kwam het ander en toen hebben we tijdens een zomerse lunch tegen elkaar gezegd: zouden we niet eens moeten overwegen om beide bedrijven in elkaar te schuiven? We lijken zowel intern als hoe we ons in de markt manifesteren erg op elkaar. Dus was het ons snel duidelijk dat het een fantastische match zou zijn.’

Dan de logica. Wat betreft zowel geografische spreiding van activiteiten als expertise vullen Royal Haskoning en DHV elkaar aan. De wereldmarkt vraagt om grote fullservicebureaus. ‘Daarbij is de markt moeilijk, vooral in Nederland, en moeten we mee veranderen. Snelheid was geboden’, aldus Van Ee. Oostwegel vult aan: ‘Wij beiden hadden voordat we over een fusie begonnen te denken voor onze bedrijven al een analyse gedaan: waar we staan in de markt, wie zijn onze klanten en wat vragen die van ons. Mijn analyse als bestuursvoorzitter van Royal Haskoning was dat wij met een kleine vierduizend man te groot zijn voor een aantal nichemarkten, maar tevens te klein om met de grote wereldspelers mee te doen. Het servicepakket dat wij aanboden, vraagt een andere bedrijfsgrootte. Je kunt gaan excelleren in een nichemarkt met een kleiner bedrijf of je houdt vast aan het fullservicepakket, maar daarvoor is een grotere omvang nodig. Wij willen graag een internationale fullserviceprovider blijven. Dan heeft het bedrijf meer mensen nodig en een betere dekking met kantoren over de wereld.’

 

MIJNBOUW

Van Ee: ‘Om een idee te krijgen van hoe we elkaar versterken in full service geef ik de mijnbouwketen als voorbeeld: from pit to port. Grote mijnbouwers zitten vaak diep in het binnenland. De delfstoffen moeten naar de kust om dan over zee te worden vervoerd. Een mijnbouwer zoekt een bureau dat hem met dat hele traject helpt. Wij hebben nu als Royal HaskoningDHV kennis van zowel mining als transport, logistiek en havens.’ Oostwegel: ‘DHV is goed in advisering in die mijnbouw en Royal Haskoning is sterk in advies omtrent de aanleg van havens. De hele logistieke keten daartussen bedienden we allebei al.’

Van Ee: ‘Wij starten waar McKinsey-achtige adviesbureaus ophouden. Wij koppelen advisering – waar bouw je iets – aan inhoudelijke kennis om iets concreets, een haven of vliegveld, te realiseren – hoe bouw je iets.’ Maar het detailconstructiewerk – hoeveel wapening een betonnen bouwwerk vraagt bijvoorbeeld – is een verantwoordelijkheid van de aannemer, tenzij het gaat om een project in een land waar aannemers daar niet voor zijn gekwalificeerd.’ Oostwegel: ‘Dan specificeren wij het helemaal voor ze. Maar doorgaans werken wij dicht bij de klant, hangen wij er als project- of programmamanager boven. We bewaken de kwaliteit en vaak vullen we ook de technische component in waarbij een geïntegreerde aanpak leidt tot snelheid en kostenefficiëntie.’

Van Ee: ‘Behalve het optuigen van industriële ketens doen we ook veel advieswerk op het gebied van verstedelijking, de verdichting van steden met de hele logistiek daar omheen. Denk aan hoe je voedsel de stad in krijgt en het afval er uit, sanitatie, waterzuivering. Nederlanders zijn heel goed in ruimtelijke ordening, in stedenbouw. Ook daar vullen we elkaar aan. Royal Haskoning is goed thuis in de aanvoerzijde van de stedelijke logistiek, drinkwater, en DHV is sterk aan de achterkant, afvalverwerking en waterzuivering.’

Oostwegel: ‘Dus dat fullserviceconcept bieden we in verschillende markten, zoals grote vervoersstromen pit to port en verstedelijking, maar ook in bijvoorbeeld de care & cure, de gezondheidszorg. Op maritiem gebied behoren we tot de top drie in de wereld, maar moeten ons dan beperken tot havens? Het is veel interessanter om in veel meer verschillende markten actief te zijn, ook omdat onze mensen dat leuk vinden. Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen.’

 

BAGAGEDRAGER

Van Ee: ‘Wat wij in toenemende mate als onze rol zien is hoe wij Nederlandse topkennis in het buitenland verder vermarkten. We zijn bereid om daarbij iedereen op onze bagagedrager mee te nemen, vooral het mkb. Het is net als in het voetbal: om in het buitenland succesvol te zijn moet je Champions League spelen. We hebben een nationale kweekvijver, de besten gaan naar het buitenland, leren op internationaal niveau te spelen en komen dan terug in het nationale elftal. Vanwege de goede dingen die we doen in bijvoorbeeld de Rotterdamse haven, op Schiphol, met Rijkswaterstaat en met de waterschappen worden we gevraagd in het buitenland. Vaak nemen we gespecialiseerde kleine bureaus en leveranciers mee. Samen leren we daar nieuwe dingen en komen we slimmer terug, zodat we daar hier weer profijt van hebben.’ Oostwegel: ‘In de private sector groeien we sterk. We zijn nu met een grote Russische klant in Dagestan in gesprek, een voedselverwerkend bedrijf. In ons kielzog bevinden zich veel gespecialiseerde kleine bedrijven, want wij weten bijvoorbeeld niet alles van aardappelen, maar zij wel.’

Grote Amerikaanse bureaus zijn goed in wat Van Ee ‘bulk’ noemt: de engineering en vooral projectmanagement van grote projecten. Nederland moet het hebben van niches. Zodra processen moeten worden georganiseerd op een kleine oppervlakte en milieuhygiëne, de kwaliteit van de leefomgeving en stedelijke en landschappelijke beleving een rol spelen en vooral als het draait om thema’s als water, agrifood, energie, chemie en logistiek, dan komt Nederlandse expertise in beeld. Van Ee: ‘Het buitenland ziet Nederland meer als een stadsstaat, een grote stadsregio, en is verbaasd over de manier waarop we toch alles goed hebben geregeld, van voedselvoorziening, logistiek en toch veel groen tot goede universiteiten, internationale bedrijven en veel lokale industrie.’

Nederlanders zijn graag geziene gasten. Van Ee: ‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend. Als er een Chinees of Amerikaan binnenkomt in een land, ontstaat er een heel andere dynamiek. Het feit dat we er ooit zijn geweest, en dat geldt voor heel veel landen, biedt Nederlanders een aanknopingspunt voor een gesprek over de geschiedenis van het land in de tijd dat Nederlanders daar waren, en dat vinden ze leuk. De Nederlandse kaart is altijd een sterke en positieve om te spelen.’ Oostwegel: ‘En Nederlanders assimileren, sluiten zich niet op in hun eigen compound, mixen gemakkelijker met locals, spreken de lokale taal een beetje.’

Naast in en vanuit Nederland is het bedrijf in Europa het actiefst in en vanuit Groot-Brittannië. Van Ee: ‘Daarmee zijn we eigenlijk Europees. We denken meer vanuit stakeholdermanagement dan vanuit shareholdervalue. We staan voor het Europese gedachtegoed, zijn een Europees bedrijf met worldwide operations. Een Chinees zegt: ik bouw die weg wel en betaal me maar in olie. Als Europees bedrijf zien wij een project ook als een manier om bij te dragen aan de kwaliteit van de lokale bevolking, capacity building om een Wereldbank-term te gebruiken.’

Oostwegel: ‘Onlangs hebben wij een bedrijf in Turkije overgenomen en daar omschrijven ze ons als een multicultural company – geen multinational dus, maar een multicultural. Dus we brengen mensen van verschillende achtergronden bij elkaar en die verschillen moeten vooral ook blijven, maar we proberen wel een bepaalde manier van denken er overheen te leggen, het familiegevoel over te brengen. En dat lukt wonderbaarlijk goed. Wij rollen onze kernwaarden wereldwijd uit: Brightness, Integrity, Teamspirit en Excellence – afgekort BrITE.’

 

LIJSTJE

Het is allemaal heel goed en voorspoedig gegaan, maar wat cruciaal is bij een fusie is dat men aan de top het goed met elkaar moet kunnen vinden. De bestuursvoorzitters moeten met zijn tweeën bepalen wie de nieuwe president-directeur wordt, om maar wat te noemen. Daar waren Van Ee en Oostwegel snel uit. Ze lopen het lijstje even af: ‘Hoe het nieuwe bedrijf ging heten, daar waren we snel uit: Royal HaskoningDHV en niet andersom vanwege het predicaat Koninklijk’, stelt Oostwegel. Van Ee: ‘Bovendien is Royal Haskoning de oudste van de twee bureaus en het anciënniteitsprincipe is altijd een gemakkelijke.’ Oostwegel: ‘Dus dat hebben we met het voorzitterschap ook gedaan: Bertrand is paar jaartjes ouder en langer dan ik bestuursvoorzitter.’

En verder was het, zoals Van Ee het noemt, the best of both worlds kiezen. ‘Welk systeem en welke methodes we zouden gaan gebruiken, was een kwestie van knopen doorhakken. Daarbij hebben we wel gekeken naar balans tussen de beide bloedgroepen.’ Daarin zijn ingenieurs heel pragmatisch en rationeel. Van Ee: ‘Hoe vaak wij niet moeten uitleggen dat dit echt een fusie is. De beide bedrijven waren elk eigendom van een stichting die de aandelen bezat. Die stichtingen zijn in elkaar gevloeid, versmolten, in elkaar opgegaan, zonder enige verrekening. Het personeel kan weer participeren met certificaten. De stichting heeft vooral de continuïteit van de onderneming als doel. Er zitten ook mensen van buiten in die ons scherp houden. We opereren volgens alle moderne governanceregels, maar we hebben onze toekomst in eigen handen.’

Oostwegel: ‘Onze nieuwe bedrijfscultuur, daar gaan we hard aan werken. Mensen die voor ons komen werken zoeken een sense of purpose, zingeving; je werk is ook een maatschappelijk doel. We noemen dat: Enhancing Society Together. Dat betekent dat we niet alleen een probleempje bij een klant willen oplossen, maar dat we dat graag in de bredere context zien van een wereld die daardoor een betere wereld wordt. Als de klant een schuur wil, kan hij die van ons krijgen, maar we gaan ook met hem in gesprek of er misschien niet wat slimmers valt te bedenken. Gelukkig leken wij al heel erg op elkaar. Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’

Van Ee: ‘We zijn trots dat de fusie zo snel heeft plaatsgevonden. Het is alle hens aan dek nu om de moeilijke marktomstandigheden het hoofd te bieden.’

 

 

(KADER)

 

SINDS 1 JULI 2012

 

Royal Haskoning werd opgericht in 1881 in Nijmegen door Johannes van Hasselt en Jacobus de Koning als het Ingenieursbureau J. van Hasselt & De Koning. DHV werd in 1917 opgericht in Den Haag door de ingenieurs Dwars, Heederik en Verhey en is sinds 1920 in Amersfoort gevestigd. Samen hebben ze meer dan 225 jaar ervaring opgebouwd in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Zuid-Afrika.

Royal HaskoningDHV, met het hoofdkantoor in Amersfoort, bestaat sinds 1 juli 2012. Het bedrijf verleent diensten op het gebied van projectmanagement en engineeringconsultancy. Per jaar doet het ingenieursbureau zo’n dertigduizend projecten op het gebied van planning en transport, infrastructuur, assetmanagement, water en watermanagement, maritiem, luchtvaart, industrie, energie, mijnbouw en gebouwen.

Het ingenieursbureau heeft achtduizend werknemers in dienst, die werken in meer dan dertig landen. De missie luidt Enhancing Society Together: duurzaamheid en innovatie staan centraal, waarbij de specialisten zich focussen op het leveren van een positieve bijdrage aan de duurzame ontwikkeling van de wereld om ons heen, samen met de opdrachtgevers, belanghebbenden en de gemeenschap.

Royal HaskoningDHV staat in de top tien van wereldwijd opererende, onafhankelijke, niet-beursgenoteerde ingenieursbureaus. De omzet van de twee afzonderlijke bureaus tezamen bedroeg in 2011 zo’n 737 miljoen euro: 425 miljoen euro bij DHV en 312 miljoen euro bij Royal Haskoning.

www.royalhaskoning.com

 

 

KENGEGEVENS

NAAM

Bertrand van Ee

LEEFTIJD

55

TITEL

ir.

OPLEIDING

Werktuigbouwkunde, TU Delft (1983)

FUNCTIE

bestuursvoorzitter Royal HaskoningDHV, voorzitter Netherlands Academy of Technology and Innovation (AcTI), voorzitter kernteam Export & Promotie Topsector Water

 

NAAM

Erik Oostwegel

LEEFTIJD

47

TITEL

ir.

OPLEIDING

Werktuigbouwkunde, TU Delft (1991)

FUNCTIE

vicevoorzitter raad van bestuur Royal HaskoningDHV

 

 

(BEELDMATERIAAL)

 

(IMG_6036.jpg – OPENINGSPLAAT)

 

FOTO’S ROYAL HASKONINGDHV

 

(IMG_5817.jpg)

 

(IMG_5837.jpg)

 

(Taiwan27A.jpg)

Impressie van de uitbreiding van Taiwan Taoyuan International Airport. Royal HaskoningDHV-dochter NACO leidt de joint venture die deze luchthaven gaat ontwikkelen voor 33 miljoen euro.

 

ILLUSTRATIE NACO

 

 

(QUOTES)

 

(bij IMG_5837.jpg)

‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend’

 

(bij IMG_5817.jpg)

‘Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen’

 

‘Ze omschrijven ons niet als multinational, maar als een multicultural’

interviews

CEO Vanderlande: ‘Net zo complex als de treindienstregeling’

Veghel, 6 maart 2013. Vanderlande CEO Michiel Peters. Vanderlande is wereldmarktleider op het gebied van bagageafhandelingsystemen. Daarnaast maken ze allerlei transportbandsystemen en automatiseringsystemen.
Veghel, 6 maart 2013. Vanderlande CEO Michiel Peters. Vanderlande is wereldmarktleider op het gebied van bagageafhandelingsystemen. Daarnaast maken ze allerlei transportbandsystemen en automatiseringsystemen.

 

 

 

42_45_ING04_Interview

 

Het Interview

 

 

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman

 

 

CEO DR.IR. MICHIEL PETERS VERKLAART HET SUCCES VAN VANDERLANDE INDUSTRIES

 

‘Net zo complex als de treindienstregeling’

 

De helft van de Europese vliegvelden beschikt over een bagageafhandelingssysteem van Vanderlande Industries in Veghel. Buiten Europa is dat een derde. Daarnaast levert Vanderlande magazijnsystemen. Zelfs in een krimpende economie als in Europa groeit door de opkomst van webwinkels de behoefte aan sorteersystemen in grote distributiecentra. ‘De enorme toename van e-commerce leidt tot een golf van investeringen in geautomatiseerde warehousing’, aldus CEO dr.ir. Michiel Peters.

 

Nu de vastgoedzeepbel uiteen is gespat en de stofwolken van de bankencrisis optrekken, wordt langzaam duidelijk hoe Nederland vanuit het debacle van de financiële economie de weg naar groei moet terugvinden in de reële economie: met export van producten uit de maakindustrie. ‘Buiten Europa schijnt de zon gewoon’, zegt dr.ir. Michiel Peters, president-directeur van Vanderlande Industries. De omzet van het Veghelse bedrijf dat goederenafhandelingssystemen levert, rust voor 90 % op export. Zo heeft Brazilië op de luchthaven van Rio de Janeiro vanwege het wereldkampioenschap voetbal in 2014 en de Olympische Spelen in 2016 met spoed een sorteersysteem nodig. De omzet van Vanderlande groeit van 560 miljoen euro vorig jaar naar meer dan 700 miljoen euro dit jaar. ‘Dus we zoeken nog wat handjes’, stelt Peters eufemistisch. ‘In feite zoeken we technici van mbo tot tu-niveau in alle relevante vakrichtingen: werktuigbouwers, elektrotechnici en software-engineers, maar ook technische projectmanagers en logistieke mensen.’

In het innovatiecentrum op het bedrijfsterrein in Veghel krijgt de bezoeker een indruk van wat nodig is voor automatische bagageafhandeling en sorteer- en distributiecentra. TNT, DHL en UPS behoren tot de klanten van Vanderlande, evenals Zalando. ‘Vergelijk zo’n systeem gerust met het Nederlandse spoorwegnet wat betreft logistieke complexiteit.’ De transportbanen kennen wissels, in- en uitvoegstroken en kruisingen en parkeerterreinen. Sensoren herkennen overal afzonderlijke dozen, kratten of karretjes. Hun snelheid en onderlinge afstand wordt continu bewaakt en waar nodig bijgestuurd. Transferbagage van passagiers die op een luchthaven overstappen, moet vaak een paar uur worden opgeslagen, gebufferd, in een magazijn. Zo’n systeem heeft wel iets van een gigantische bovenmaatse modelspoorwegbaan en van een rollercoaster. Het systeem dat Vanderlande levert aan de luchthaven van Rio moet minstens vierduizend koffers per uur kunnen verwerken.

 

KERNFUSIE

Peters zelf maakte een tamelijk lange omweg naar Vanderlande. De van origine Brabander rondde de middelbare school af in Heemstede en studeerde vervolgens Technische Natuurkunde in Delft. ‘Een magnifieke studie’, waarin hij afstudeerde bij de groep die zich bezighoudt met nano-elektronica, nu bekend van prof.dr. Cees Dekker en prof.dr.ir. Leo Kouwenhoven. Na zijn diensttijd, die hij doorbracht bij TNO, solliciteerde hij bij onder meer KPN en Unilever. Er diende zich echter ook de mogelijkheid aan om in een aanstelling bij het onderzoeksinstituut FOM-Instituut voor Plasmafysica Rijnhuizen te gaan werken bij het Europese kernfusieproject JET (Joint European Torus) in Groot-Brittannië. Aan die (tijdelijke) baan was de voorwaarde verbonden daar te promoveren. Dat deed Peters bij prof.dr. Niek Lopes Cardozo. ‘Ik kon mijn hele leven nog bij een bedrijf gaan werken. Dit was een unieke kans te werken aan de grenzen van de techniek.’

Toen hij na vier jaar klaar was met zijn promotie, koos hij voor een baan bij adviesbureau McKinsey, ‘een prachtige club om veel brede bedrijfservaring op te doen’. McKinsey bood hem de gelegenheid om een MBA (master of business administration) te doen, ‘in vijf weken en dan, huppakee, aan de slag, in de keukens kijken van verschillende bedrijven’. Na 5,5 jaar advieswerk was het tijd om te gaan werken bij een bedrijf ‘waar ze echt iets maken’, en dat werd Fokker Elmo, dat kabelbomen maakt voor vliegtuigen. ‘Een fantastisch bedrijf’, aldus Peters. ‘Het enige stuk bekabeling van de Airbus A380 dat het in één keer goed deed, de cockpitbekabeling, kwam bij Fokker Elmo vandaan.’

Halverwege 2004 stapte Peters over naar Vanderlande. Hij werd op gesprek gevraagd door de toenmalige directeur, Peter Gerretse en begon als directeur Operations. Toen Gerretse in 2009 vertrok volgde Peters hem op. ‘Toen ik voor mijn allereerste afspraak naar Veghel kwam, was het eerste dat ik zag de proefdraaiende systemen in het innovatiecentrum. Ik vond het direct gaaf. Het is aan de ene kant heel praktisch, groot speelgoed als het ware, en aan de andere kant, juist als het heel groot wordt, krijgt het op het niveau van logistieke besturing de complexiteit van de treindienstregeling in Nederland. Dat maakt het qua systems engineering, een methodologie uit de lucht- en ruimtevaarttechniek om complexe projecten te managen, top of the bill.’

Machinefabriek E. van der Lande, van oorsprong een familiebedrijf, begon in 1949 aan de Zuid-Willemsvaart met het maken van steekkarretjes en later hijstoestellen en transportbanden, omdat er binnenvaartschepen moesten worden gelost. Bepalend voor de toekomst was dat het Amerikaanse bedrijf Rapistan de machinefabriek in 1963 kocht. De Amerikanen maakte Van der Lande vertegenwoordiger voor hun magazijnsystemen in Europa – de Amerikanen waren daar toen veel verder in. Rapistan verkocht Van der Lande in 1988 terug aan de oprichtersfamilie, die het bedrijf herfinancierde met behulp van de Nederlandse Participatie Maatschappij (NPM Capital), die nog steeds grootaandeelhouder is en na het vertrek van ABN AMRO in 2009 zelfs voor 85 %.

Het stabiele aandeelhouderschap van NPM Capital, waarvan SHV eigenaar is, heeft volgens Peters het karakter van Vanderlande als familiebedrijf veiliggesteld. ‘SHV is een familiebedrijf dat investeert met een langetermijnvisie. Bij Vanderlande heerst de saamhorigheid die nodig is om elke uitdaging tot een goed einde te brengen.’

De ‘Amerikaanse episode’ is terugblikkend buitengewoon leerzaam geweest, want ‘toen zijn we ons echt gaan concentreren op onze huidige tak van sport: automated material handling’. En dit is volgens Peters een markt die groeit. ‘Door de enorme toename van e-commerce zien we een logistieke aardverschuiving, die leidt tot een golf van investeringen in geautomatiseerde warehousing.’ Zelfs in een krimpende economie als in Europa groeit door de opkomst van webwinkels de behoefte aan sorteersystemen in grote distributiecentra. ‘Als je garandeert dat een product, mits voor twaalf uur ’s avonds besteld, de volgende dag wordt thuisbezorgd, dan lukt dat alleen met een geautomatiseerd magazijnsysteem dat 24 uur per dag draait.’ Volgens Peters lonken ook supermarkten voor thuisleveringen naar de Veghelse magazijntechnologie. Een andere nieuwe mondiale markt is confectie. Daarin staan de marges onder druk en wisselen de collecties steeds sneller. De supply chain, de toevoerketen, dient steeds strakker te worden georganiseerd en daarin speelt automatisering en mechanisering zoals Vanderlande die levert, een steeds crucialere rol.

 

LOCKERBIE

Na de bomaanslag in 1988 op een Boeing 747 van de Amerikaanse maatschappij Panam, die vervolgens neerstortte op het Schotse plaatsje Lockerbie, nam het belang van bagagescreening op luchthavens enorm toe. ‘Vanderlande slaagde er als eerste in om screening in het volautomatische sorteersysteem in te bouwen, zodat de ruimte achter het screeningstation hermetisch als een black box voor mensen is af te sluiten. Dat is een waarborg dat er geen bomkoffer in het systeem kan worden gebracht. Vooral toen door de liberalisatie van de luchtvaart het luchtverkeer enorm begon te groeien, nam de vraag naar zulke veilige bagagesystemen toe.’ Bovendien zijn de winstmarges in de luchtvaart flinterdun, dus hoe sneller een koffer op Schiphol van de incheckbalie naar de gate gaat, hoe korter een vliegtuig op het platform geld staat te kosten. Dat drijft de vraag naar nog snellere sorteersystemen.

Door die snelle groei en veranderende eisen moet Vanderlande steeds vaker maatwerk leveren. ‘Wij proberen enerzijds zo veel mogelijk onderdelen uit eerdere ontwerpen te hergebruiken, maar anderzijds zijn vooral grote projecten de ideale plek om nieuwe technologie te ontwikkelen. Daarbij geldt dan wel dat je de risico’s van die vernieuwing moet beheersen om alles toch op tijd te kunnen opleveren.’ Daartoe dient het V-model waarmee Vanderlande werkt. Het is afgeleid van systems engineering, komt uit de softwarewereld en biedt houvast bij het beheersbaar houden van elk project vanaf het eerste moment, waarop de functionele eisen worden gedefinieerd, tot op het laatste, waarop de zogenoemde release testing plaatsvindt. Bij het testen van hoe het systeem uiteindelijk draait in de organisatie spelen verschillende vragen een rol: heeft het bijvoorbeeld invloed op andere systemen, is het compatibel met de andere systemen en hoe is de daadwerkelijke performance van het systeem binnen de organisatie? Er zijn veel interfaces met bestaande hard- en software. ‘We moeten ons systeem er vaak inproppen. Daarbij moeten we weleens een airconditioningkanaal wegzagen. Bij de meeste projecten geldt dat de winkel tijdens de verbouwing geopend moet blijven en dat we onze systemen en bestaande installaties aan elkaar moeten breien. Hoe goed we alles inhouse hier testen, het is nooit helemaal te voorkomen dat we on site tegen onvoorziene problemen aanlopen.’

Uiteindelijk is het hele ontwerp van elk project uitgevoerd in drie dimensies met computer aided design (CAD), waarbij aan het ontwerp alle data is gekoppeld voor zaken als de besturingssoftware en voor het genereren van de bekabelingsdiagrammen. ‘We hebben binnen ons bedrijf ook een echt softwarebedrijf opgebouwd met meer dan vijfhonderd engineers en met vestigingen in Nederland, Duitsland en in India. In dat laatste land alleen al hebben we zestig software-engineers aan het werk. Dit doen we zonder de mechanica uit het oog te verliezen. We maken hier een totaalproduct; we maken alles zelf waar we vroeger nog veel met toeleveranciers werkten. We bedenken op het hoogste integratieniveau processen die we volkomen beheersen. Die procesbeheersing is nagenoeg niet te kopiëren. Elke concurrent die onze hard- en software eventueel weet te evenaren, gaat alsnog op zijn snufferd door gebrek aan procesbeheersing. En tegen de tijd dat hij zich dat heeft aangeleerd, zijn wij al weer twee straten verder. Het gaat bij ons om mensen en vaardigheden en een goede cultuur. De kern van ons succes is onze unieke vernieuwingscultuur en vermogen tot continue dialoog met de klant. Die maakt het verschil. Dat klinkt misschien soft, maar in de concurrentie waarmee wij hebben te maken, is dat een keihard gegeven.’

www.vanderlande.nl

 

 

KENGEGEVENS

NAAM

Michiel Peters

LEEFTIJD

 

TITEL

dr.ir.

OPLEIDING

Technische Natuurkunde, TU Delft (1984-1990)

Promotie Plasmafysica, TU Eindhoven (1991-1995)

FUNCTIE

president en CEO, Vanderlande Industries (2009-heden)

 

 

(BEELDMATERIAAL)

 

(jh06032013-peters3.jpg)

 

(jh06032013-peters2.jpg)

 

 

(QUOTES)

 

‘Onze procesbeheersing is nagenoeg niet te kopiëren’

 

‘Vooral grote projecten zijn de ideale plek om nieuwe technologie te ontwikkelen’