Volgens marketingmanager Hugo van den Berk van het Eindhovense Catharinaziekenhuis is elke organisatie tegenwoordig ook een mediabedrijf, ‘of de organisatie dat nu wil of niet’, aldus Van den Berk op de site Marketingonline. ‘Je moet denken als een uitgever.’ Op 29 september sprak hij tijdens het Contentmarketing & Storytelling Event in Amsterdam.
Allereerst dringt zich de vraag op: waarom moet een ziekenhuis in vredesnaam opeens ook uitgever zijn en verhalen gaan vertellen? Laat ziekenhuizen mensen beter maken: dat is al moeilijk genoeg. Een dagje achter de schermen kijken van een bedrijf of instelling kan interessant zijn, maar elke dag (want dat is uitgeven) gaat snel vervelen.
Daarom denken een uitgever en zijn redacteuren thematisch. Het leuke is dat het dan niet alleen hoeft te gaan over het Catharinaziekenhuis waar zelden iets opzienbarends gebeurt. Je kunt, als het jouw publiek interesseert, ook gaan kijken in een academisch ziekenhuis en als de interesse nog breder, ‘wetenschap’, blijkt te zijn, kun je het ook eens hebben over, noem maar een dwarsstraat, ‘de expeditie naar Mars’. Zolang het maar binnen de interessesfeer van je publiek ligt, en die ken je. Dat is namelijk uitgeven.
Er begon een meisje te vloggen over cosmetica en dat sloeg aan. Dus nu willen L’Oreal en Chanel en hoe ze allemaal heten, zelf ook online storytellen. Elk individu dus ook elk bedrijf kan nu zelf publiceren buiten oude kanalen zoals televisie en print om en heeft een in beginsel ongelimiteerd bereik.
Dat is mooi, die bevrijding uit de kluisters van de oude media waar de meeste persberichten in de prullenmand belanden. Maar als iedereen maar raak publiceert dan krijg je een geweldige kakafonie en om boven dat lawaai uit te komen moet je een buitengewoon uitzonderlijk verhaal verzinnen wat moeilijk is als je, bijvoorbeeld, een potlodenfabriek bent. Merken zijn meestal niet zo heel interessant
Maar gelukkig is communicatie geen onvermijdelijkheid. Het is een keuze. Je kunt het ook niet doen. Wie een kerkklok nodig heeft, waar ook ter wereld, komt vrijwel altijd uit bij de Koninklijke Eijsbouts in Asten. In Asten kennen ze hun pappenheimers. Daar hebben ze echt geen uitgever voor nodig.
Wie daarentegen een vliegreis gaat maken heeft keuze te over. Dus hoe zorgen ze er bij de KLM voor dat u juist hen kiest? Social media en recensie- en vergelijkingsplatforms maken de kwaliteit van dienstverlening transparant. Elke klant is een mystery guest die je reputatie kan breken. Merken ontlopen elkaar qua prijs-kwaliteitverhouding steeds minder, vooral daar waar concurrenten elkaar op de hielen zitten.
Daarom willen veel bedrijven tegenwoordig vooral aardig gevonden worden. Het wordt steeds meer het doorslaggevende argument bij de keuze van de klant. Vandaar het snel groeiende belang van het ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen.’
In het KLM magazine Holland Herald kwam ik enkele jaren geleden een verhaal tegen dat goed illustreert hoe dit werkt. Een aantal KLM’ers was actief betrokken bij het opknappen en vervoeren van gebruikte fietsen naar Kenia waar ze onder meer werden verstrekt aan verpleegkundigen zodat die gemakkelijker afgelegen dorpen kunnen bereiken. Tussen alle tamelijk obligate verhalen over reizen en steden en de onvermijdelijke peptalk van de ceo viel dit artikel op omdat empathie nu eenmaal een heel krachtig communicatiemiddel is.
Maar daarbij ligt het verwijt van opportunisme voortdurend op de loer. Nu Apple publicitair tegenwind heeft, door onder meer het verwijt van belastingontduiking, en nu de fanbase erodeert doordat concurrenten net zulke mooie gebruiksvriendelijke producten maken, moet opeens de het woord ‘store’ uit de Applewinkels verdwijnen en moeten het ‘fora’ worden voor community-initiatieven. Hoe oprecht is dat?
Het lukt maar weinig merken in alle oprechtheid een verhaal te omarmen dat groter is dan zijzelf en om dat waarachtig over het voetlicht te brengen, dus niet als een meelift- en excuusthema, zoals duurzaamheid en mensenrechten inmiddels zijn.
Filantropie, engagement, belangeloosheid, het zijn de laatste golflengten waarop merken als ‘uitgever’ neutraal met hun omgeving kunnen communiceren, namelijk over zaken die belangwekkender zijn dan zijzelf, maar waarvoor tegelijkertijd geldt: als je er al te opzichtig mee te koop loopt is het geen filantropie meer, maar gewoon weer ouderwetse reclame. Waar overigens niets mis mee is.
Erwin van den Brink is communicatieadviseur en schrijft over technologie en innovatie.
China verovert stormenderhand de wereldeconomie. Dat is mooi en dat biedt talrijke kansen voor wie ze weet te gebruiken. Hoe je ze kunt gebruiken legt Edward Tse uit in The China Strategy – harnessing the power of the worlds fastest growing economy.
Het boek is er een in een stortvloed van boeken die de Chinese dynamiek ophemelen. Tse is de leidende man voor het Amerikaanse adviesbureau Booz & Company in China en heeft dus ervaring in het begeleiden van westerse bedrijven naar de Chinese markt. Dat maakt hem belanghebbende en dus minder betrouwbaar dan een onafhankelijke waarnemer.
Natuurlijk heeft China een enorme markt met zijn 1,3 miljard inwoners. Volgens Tse zal de economische liberalisatie blijven doorgaan omdat de regering zijn legitimiteit ontleent aan economische groei. Dus zou een kritische beschouwing over wat er kan gebeuren als die economische groei stopt niet misstaan, maar die zoekt de lezer tevergeefs.
Voor wie de kwaliteitsmedia volgt over China, zoals BBC, Financial Times, voegt het boek niets toe. In tegendeel in de FT kan men regelmatig kritische stukken lezen over bijvoorbeeld de zeepbel die in de oververhitte economie aan het ontstaan is doordat er vanwege het gigantische betalingsbalansoverschot zoveel goedkoop geld in de economie zit dat regionale en lokale Partijkaders lukraak infrastructuur en steden bouwen voor bewoners die er (nog) niet zijn. Japan, ook zo’n onoverwinnelijk gewaand land, heeft zich nog steeds niet hersteld van de recessie die het gevolg was van de onroerendgoedzeepbel die in de jaren negentig van de vorige eeuw uiteenspatte.
Bij vlagen ventileert Tse wat milde kritiek. Ook in China is innovation het buzzword. Tse beschrijft een ontmoeting met managers van een staatsbedrijf. Hoewel particuliere bedrijven numeriek in de meerderheid zijn, vertegenwoordigen staatsbedrijven het grootste deel van de economie uitgedrukt in hun bijdrage een het bruto binnenlands produkt. (De staat houdt stevig grip op de media en de telecommunicatie maar laat consumentengoederen vrij). De managers wilden vooral van Tse weten hoe ze innovatie moesten meten omdat de staat hen vooral afrekende op harde kengetallen. Onder de oppervlakte van het moderne zakenleven blijkt de oude communistische planeconomie dus nog springlevend.
Tse steekt ook het bekende betoog af over de persoonlijke (partijpolitieke) relaties die nodig zijn in het zakendoen. In feite zijn buitenlandse investeringen op de lange duur onzeker: alles staat in het teken van technologie-overdracht aan de Chinezen. Politieke en juridische intransparantie, gebrek aan respect voor andermans intellectuele eigendom, slechte kwaliteitscontrole in de productie, uitbuiting van arbeiders en milieuvervuiling enerzijds en anderszijds stijgende loonkosten en transportkosten die het concurrentievoordeel van het produceren in China teniet beginnen te doen. In enkele zinnen stipt Tse aan dat de autoriteiten veel doen om deze situatie te verbeteren.
Hoewel China beschikt over een gigantische naar welvaart emanciperende onderklasse is de snel naderende vergrijzing als gevolg van de eenkindpolitiek een achilleshiel. Volgens Tse investeert de staats daarom zoveel in onderwijs: opdat de productiviteit van de na 2015 slinkende beroepsbevolking op peil blijft. Maar een jeugdcultuur is ontvankelijker voor nieuwe ontwikkelingen en producten. Wie daarvan nog wil profiteren moet niet te lang wachten met het opzetten van een zaak in China. (EvdB)
Edward Tse. The China Strategy. 2010, Basic Books, New York, 250 pagina’s, $ 26,95 ISBN 978-0-465-01825-3 .
In de politiek kennen we de zwijgende meerderheid, de mensen die niet deelnemen aan het discours maar tijdens verkiezingen opeens voor een aardverschuiving kunnen zorgen. Een soortgelijk verschijnsel bestaat in de economie. Die wordt niet voortgedreven door de bedrijven waarover we elke dag lezen op de economiepagina’s in de kwaliteitskranten maar door bedrijven waarvan de meesten van ons nog nooit hebben gehoord. De Duitse organisatieadviseur Hermann Simon heeft er zo’n beetje zijn levenswerk van gemaakt om deze bedrijven te beschrijven. Dat valt niet mee. Simon noemt ze ‘verborgen kampioenen’, ‘hidden champions’ en in zichzelf verstoppen, het mijden van publiciteit, hebben veel van deze bedrijven zich behoorlijk bekwaamd. Waarom? Omdat ze geen slapende honden wakker willen maken. Dat kan alleen maar tot vervelende concurrentie leiden.
Hoewel er geen sluitende definitie bestaat en geen eensluidende criteria, hebben verborgen kampioenen door de bank genomen een aantal overeenkomsten.
Het zijn middelgrote maakbedrijven en ze zijn oververtegenwoordigd in Duitstalige en Scandinavische landen, aldus Simon. Ze doen meestal business-to-business: hun klanten zijn bedrijven en geen consumenten. Ze zijn toeleveranciers. Ze zijn extreem bedreven een heel specifiek iets. Dat is hun markt en die domineren ze. Ze zijn niet-beursgenoteerd, hebben een groot eigen vermogen, financieren zichzelf, spenderen veel meer dan gemiddeld aan R&D, groeien snel, ze worden geleid door een sterke persoonlijkheid met visie die in staat is de organisatie enorm te motiveren. De eigenaar/bedrijfsleiding wordt niet gedreven door geld of een snelle exit, maar door succes op de lange termijn, geloof in eigen kunnen.
Volgens Simon hebben ze nooit een omzet van meer dan drie miljard euro, een gemiddelde omzet van zo’n € 350 miljoen en gemiddeld circa 2000 werknemers. Deze bedrijven vormen volgens hem de ruggengraat van de economie en zeker die van de export.
Omdat ze geen last hebben van wispelturige aandeelhouders, hebberige hedgefondsen en evenmin aan het infuus van een bank liggen, mag deze categorie middenbedrijven zich koesteren in een groeiende waardering in deze postneoliberale tijd. Ze vertegenwoordigen het duurzame dynastieke ondernemerschap. Sommigen van hen bestaan al eeuwen. Ze worden niet geleid door managers maar door echte ondernemers die hun eigen product en hun klanten kennen van haver tot gort.
Het belangrijkste criterium echter is dat ze onbekend zijn. Dat maakt de verborgen kampioen een wat ongemakkelijk begrip want wat is onbekend? Hermann Simon is medeoprichter van het adviesbureau Simon-Kucher & Partners. Gedurende zijn dertigjarige carrière legde hij een lijst aan van enkele duizenden verborgen kampioenen. Onno Oldeman, directeur van de Nederlandse vestiging van Simon-Kucher & Partners, schreef samen met Ronald Molenaar en Eric Reijnders in de Nederlandse uitgave van Simons wereldwijde bestseller Hidden Champions een hoofdstuk over Nederlandse verborgen kampioenen. Het valt volgens Oldeman niet mee om daar een compleet overzicht van te krijgen omdat veel bedrijven er absoluut niet het nut van inzien om hun eigen competenties aan de grote klok te hangen. De kampioenen die prijken op de eerste longlist van Oldeman c.s. kun je dan ook niet echt verborgen noemen omdat ze best vaak in het nieuws zijn: ASML (chipmachines), TomTom (navigatiesystemen), Van Oord (baggeren) en Fugro (geodesie), om er een paar te noemen. In hun business domineren ze de wereldmarkt.
Maar samen met de TSM Business School van de Universiteit Twente wordt er gewerkt aan een meer omvattender inventarisatie. Wordt dus vervolgd.(EvdB)
Hermann Simon: Hidden Champions van de 21e eeuw. Successtrategieën van onbekende wereldmarktleiders ● Bruna ● 416 blz. ● € 24,95 ● ISBN 978 229 9660 7
‘Veranderend getij. Rijkswaterstaat in crisis’, zo heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. Toen het klaar was, verbood de overheidsdienst, zelf de opdrachtgever, de publicatie. Het boek, dat inmiddels toch is verschenen, beschrijft Operatie Ondernemingsplan ‘genadeloos openhartig’.
Veranderend getij heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. De ondertitel luidt Rijkswaterstaat in crisis. Die crisis is betrekkelijk, want die speelde vooral intern, in de top en in verhouding tot de politiek. Rijkswaterstaat was zo rond 2002 namelijk een rijk geworden van eilanden die hun eigen gang gingen. Er was gebrek aan samenhang in de organisatie en behoefte aan centrale sturing. Er was te veel overhead en er ontstonden steeds vaker budgetoverschrijdingen. Het was tijd om in te grijpen.
In de epiloog van zijn boek schrijft Metze dat de burgers Rijkswaterstaat voor de grote reorganisatie met de naam Operatie Ondernemingsplan gemiddeld waardeerden met een zeven, maar nadien nog steeds. En dat terwijl het om die publieke verantwoording allemaal was begonnen: de politici begonnen zich zo’n tien jaar geleden intensiever met Rijkswaterstaat te bemoeien omdat zij – althans zo voelden ze dat – op hun beurt steeds meer de hete adem van de publieke opinie in hun nek kregen, vooral als het gaat om het oplossen van files.
Hoe kwam dat nu? In feite raakte de hele tijdgeest rond de millenniumwisseling bezwangerd van het marktdenken, dat vanaf de late jaren zeventig zijn opmars was begonnen vanuit de Chicago School van neoliberale economen onder aanvoering van de econoom Milton Friedman. Hier te lande werd Friedmans tamelijk pamflettistische televisieserie over economie, Free to Choose, destijds uitgevent door het televisieprogramma TROS Aktua met Wibo van der Linde. Deze antioverheidbeweging, Reaganomics genoemd naar de toenmalige Amerikaanse president Ronald Reagan, kreeg pas goed de wind in de zeilen na de val van de Berlijnse muur in 1989 en de opkomst van het neoconservatisme in Amerika, dat impliciet elke vorm van overheidsbemoeienis ziet als een vorm van totalitaire onderdrukking. In 1999 hief het Amerikaanse Congres de scheiding tussen spaar- en zakenbank van de Glass Steagall Act uit 1933 op. Het investment banking met spaargeld van burgers dat daarop mogelijk werd, heeft mede geleid tot de huidige bankencrisis. De Glass Steagall Act met strakke controle op het bankwezen is een reactie geweest op de beurskrach van 1929 en de Grote Depressie die volgde. President Barack Obama heeft nu een nieuwe Glass Steagall Act in de maak: deze heet Volcker Rule naar de topeconoom Paul Volcker. Het basisidee is om banken weer op te knippen in spaarbanken waarvoor hoge solvabiliteitseisen gelden en waarvan de overheid de spaartegoeden garandeert, en investeringsbanken die hoge risico’s mogen nemen maar waarvoor de overheid geen reddingsplicht heeft.
Nieuwe economische regulering dus na veertig jaar van deregulering en privatisering van overheidsactiviteiten. Metze beschrijft Rijkswaterstaat als een organisatie met veel autoriteit (de Deltawerken, de IJsselmeerpolders) die lang ongemoeid was gelaten en waar de fut uit was. Een dure bureaucratie.
Dat moge zo zijn, maar de markttherapie die deze patiënt kreeg toegediend, was erg in de mode en de bijverschijnselen kende men nog niet. Fout was die idealisering van markt niet. Het machtige opdrachtgeverschap van overheden had immers geleid tot mistige onderonsjes: de bouwfraude. Marktwerking stond voor transparantie. De tijd was hoe dan ook rijp voor een kleinere overheid. De Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog gevolgd door de wederopbouw hadden een sterke, coördinerende overheid gerechtvaardigd, maar met de voltooiing van de welvaartstaat werd de verambtelijkte planeconomie een obstakel voor verdere welvaartsgroei. Van de kolen- en staalindustrie, het openbaar vervoer en de nutsbedrijven, maar ook de scheepsbouw en de luchtvaart was de overheid eigenaar of grootaandeelhouder.
De deregulerings- en privatiseringstrend vanaf de jaren tachtig introduceerde met wisselend succes het moderne managementdenken in overheids- en semi-overheidsorganisaties. Het was dus onvermijdelijk dat Rijkswaterstaat ook aan de beurt zou komen. Dat gebeurde eigenlijk pas vrij laat; in menig gemeente was de gemeentesecretaris allang gepromoveerd tot concernmanager en werd het oude ambtenarenjargon aangelengd met bedrijfskunde-idioom. De organisaties werden lean and mean gemaakt door veel kennis weg te reorganiseren op ambtelijke wachtgeldvoorwaarden, waarna de gelukkigen als de nood aan de man kwam zich tegen marktconforme adviseurstarieven lieten inhuren om hun oude werk weer te hervatten. Metze schetst hoe een deel van het legertje overtolligen ook bij Rijkswaterstaat weer naar binnen komt via de achterdeur. De waarheid gebiedt te zeggen dat deze ex-ambtenaren vaak wel een frisse neus buiten de deur hadden gehaald en als adviseur met nieuwe (technische) ideeën terugkwamen.
Het maatschappelijke tij van het marktdenken is na de bankencrisis snel aan het kenteren. Terwijl het bij Rijkswaterstaat nog hoog water is, geldt voor de samenleving als geheel dat de vloed van het marktdenken over zijn hoogtepunt is. Het wordt eb. Dat kan er gemakkelijk toe leiden de reorganisatie van Rijkswaterstaat in een meer klant- en marktgericht bedrijf af te doen als een modegril. Maar zo is het natuurlijk ook weer niet.
Metze is als chroniqueur van bedrijven als Philips bekend met het managementdenken. Het moderne management, de organisatiekunde, is rond 1900 ontstaan onder ingenieurs, in de industrie. Het eerste grote bedrijfskundige adviesbureau in Nederland werd opgericht door ingenieur Berenschot. Vanuit de secundaire sector drong de organisatiekunde door in de tertiaire, de dienstensector, en in laatste instantie was de quartaire sector, de overheid, aan de beurt. Het is frappant dat de huidige minster van Verkeer en Waterstaat, Camiel Eurlings, is opgeleid als bedrijfskundig ingenieur.
Het moderne management zal, ongeacht of de tijdgeest nu pro of contra markt is, niet meer verdwijnen uit de overheidsorganisaties, al is het maar omdat de vergrijzing ook de overheid steeds meer dwingt processen efficiënter in te richten zodat zij met minder mensen kunnen worden gedaan.
Tegelijk dient zich daarmee een managementparadigma aan dat stelt dat van elke ingezette organisatieverandering uiteindelijk slechts een fractie werkelijkheid wordt omdat mensen nu eenmaal de onuitroeibare neiging hebben na verloop van tijd weer in oude routines terug te vallen. (Zo bestaat een apocriefe uitspraak van een directeur van het PTT-onderzoekslaboratorium – een staatsbedrijf destijds: ‘Als je wilt reorganiseren, moet je het personeel doodschieten en 1000 km verderop in het geheim opnieuw beginnen en dan nog bestaat het risico dat het mislukt.’ De onwenselijkheid van dergelijke radicale oplossingen houdt organisatieadviseurs aan het werk.)
EXPERTISE
Dat blijkt ook uit Metzes beschrijving van het verloop van Operatie Ondernemingsplan, dat zich uitstrekte over ruim vier jaar (2003-2007). Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’, deels ook komt de top tot het inzicht dat het overlaten van uitvoering, maar ook van voorbereiding van projecten aan ‘de markt’ te ver is doorgeschoten en dat Rijkswaterstaat een tekort heeft aan technische expertise om projecten goed te managen.
Het strookt met de analyse die ir. Rob Toornend enige maanden terug gaf tegenover de enquêtecommissie Noord-Zuidlijn: waar de overheid zijn eigen technische expertise ontmantelt, lopen opdrachtnemers van grote infraprojecten (aannemers en ingenieursbureaus) de overheid onder de voet waardoor projecten uit de hand lopen. Het strookt tevens met de analyse die Herman Tjeenk Willink, vicevoorzitter van de Raad van State, in 2006 in besloten kring gaf ten overstaan van de top van Rijkswaterstaat: ‘Rijkswaterstaat, vroeger door zijn grote deskundigheid als staat in de staat beschouwd, kan (tegenwoordig) slechts met grote moeite als zelfbewust en deskundige opdrachtgever optreden. Het willen geven van meer ruimte aan de markt vraagt juist ook inhoudelijke deskundigheid, méér dan alleen goed procesmanagement en boekhouden. Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’.
In de overeenkomst waaronder Metze een boek zou schrijven, stond dat het ‘genadeloos openhartig’ zou worden. Hoewel ir. Bert Keijts, die als directeur-generaal Operatie Ondernemingsplan leidde, er in het boek niet zonder kleerscheuren vanaf komt, hoeft hij zich allerminst te schamen. Dr.ir. Paul Spierings is werktuigbouwkundig ingenieur en psycholoog en adviseert Rijkwaterstaat vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat over organisatieverandering. Volgens hem is met Operatie Ondernemingsplan een cultuurverandering in gang gezet die nog zeker vijftien jaar zal vergen om helemaal in te bedden in de organisatie. ‘Ingenieurs zijn kinderen van de verlichting en ze geloven in het paradigma dat wat achteraf verklaarbaar is, vooraf valt te voorspellen. Ze zijn gefocust op riskmanagement.’ Dit idee van voorspelbaarheid werkt volgens hem niet meer. ‘In de natuurkunde is dit principe ook losgelaten. Ik focus liever op wat je wilt dat er wel gebeurt in plaats op wat je wilt dat er niet gebeurt, op opportunitymanagement in plaats van riskmanagement.’ En dat veranderen kost tijd.
Met dit boek zullen Keijts en de andere hoge ambtenaren van Rijkswaterstaat waarschijnlijk de geschiedenis ingaan als mensen die met vallen en opstaan en zonder dat het helemaal is gelukt een technisch georiënteerde aanbodgestuurde organisatie zijn gaan veranderen in een meer maatschappelijke, vraaggestuurde organisatie. Het wekt dan ook verbazing dat de top van Rijkswaterstaat te elfder ure afstand heeft genomen van het manuscript van Metze en weigerde het te publiceren. Dat leidde tot een kort geding, dat Metze weliswaar verloor, maar waarin de rechter wel stipuleerde dat het merkwaardig is niet te willen publiceren als je krijgt wat je bestelt: een genadeloos openhartige analyse. De media kregen er lucht van, er werden vervolgens kamervragen gesteld en toen intervenieerde de minister waardoor het boek alsnog kon worden gepubliceerd.
De kritiek die Rijkswaterstaat te berde bracht in het kort geding, is dat het boek een rode draad ontbeert en dat sommige beschrijvingen van personen onheus zijn. Als lezer valt niet te ontdekken waar er denigrerend over personen wordt geschreven. De auteur beschrijft persoonlijkheden en persoonlijke verhoudingen, hetgeen in de ambtenarij misschien ongewoon is om mee naar buiten te treden.
De vergelijking dringt zich op met De Prooi, het boek van Jeroen Smit over ABN AMRO. Smit sprak vele nauw betrokkenen, maar velen sub rosa. Uit alle (voor de lezer) anonieme bronnen die hun eigen straatje schoonvegen, reconstrueert Smit heel knap een beeld van hoe het werkelijk gegaan moet zijn. Het is ontluisterend. Wie De Prooi heeft gelezen, koestert geen enkele illusie meer over de moraal van bankiers.
In Metzes boek is iedereen die spreekt bij naam bekend. Alle citaten zijn door de betrokkenen vooraf gelezen en hun aanvullende opmerkingen zijn in de tekst verwerkt. Er is kritiek, er zijn ruzies, dingen mislukken, maar er is ook vriendschap en betrokkenheid. Het boek is levendig en er zit vaart in. Bij vlagen is het ontroerend, bijvoorbeeld wanneer Theo van de Gazelle, hoofdingenieur-directeur Oost-Nederland terugblikt op het plotselinge overlijden van Ab Lambarts, de hoogste financiële man. Van de Gazelle legt uit dat hij en Lambarts elkaar slecht lagen. ‘Ik ben verzoenend. Hij was confronterend.’ Als hij een positie krijgt ver van Lambarts, denkt hij: ‘Ik ben mooi van die Ab af.’ Later krijgt hij toch weer met hem te maken. Hij ontdekt dan de menselijke kant van de chief financial. ‘Ab was ook een gevoelsmens, maar dat liet hij niet blijken. Hij had een pantser om zijn hart gebouwd. Mij liet hij wel binnen op een gegeven moment.’ Als Van de Gazelle dit vertelt, kan hij zijn tranen niet bedwingen. ‘Lambarts en ik werden opnieuw met elkaar verbonden en het is niet kapotgegaan.’
Kortom, een prachtig boek over een overheidsorganisatie die meegezogen wordt in het terugtrekkende tij van het marktdenken en worstelt om boven te komen.
Hoewel zijn boek over de reorganisatie van Rijkswaterstaat na politieke interventie toch ongecensureerd is gepubliceerd, acht Metze zich niet gerechtigd om vrij te spreken over het meningsverschil met ir. Bert Keijts en drs. Luc Kohsiek, ten tijde van het schrijven van het boek respectievelijk directeur-generaal en plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. De verhouding tussen hem als opdrachtnemer en hen als opdrachtgevers is zo gejuridiseerd dat elke inhoudelijke uitlating over het conflict hem in de problemen kan brengen, meent Metze.
Na lezing van de ongecensureerde versie blijft de lezer zitten met de vraag wat hier toch in hemelsnaam het daglicht niet had mogen zien, behoudens wellicht wat gekwetste ijdelheid van de hoogste leidinggevenden. Zo wordt Kohsiek beschreven als een wat bestudeerde, professorale man in plaats van een doortastende manager. Metze: ‘Die academische attitude is wat mij betreft absoluut geen diskwalificatie.’
In elk geval viel de verkilling in de relatie van Kohsiek en Keijts met Metze – zo valt uit de stukken ter rechtzitting op te maken – merkwaardiger wijze nagenoeg samen met de uitverkiezing van Keijts op 11 november 2008 tot Overheidsmanager van het Jaar. Dat wekt de indruk dat het kraken van een kritische noot opeens minder wenselijk was.
In de dagvaarding stelt de landsadvocaat dat Rijkswaterstaat rekende op een objectieve weergave van het project. Metze geeft aan dat hij zijn eigen kijk op Operatie Ondernemingsplan weergeeft. ‘Ik ben niet gevraagd als tekstschrijver, maar als wetenschapper: ik analyseer en synthetiseer. Mijn werk bevindt zich op het grensvlak van journalistiek en wetenschappelijk opdrachtonderzoek. Daar heeft de KNAW een standpunt over: de opdrachtgever mag nooit de uitkomst van het onderzoek dicteren.’ Daarom betoogde zijn raadsman in het kort geding dat Rijkswaterstaat zichzelf willens en wetens heeft overgeleverd aan wetenschappelijke kritiek. ‘Je kunt er gif op innemen dat de onderzoeker per definitie tot andere inzichten komt dan degenen die het onderwerp zijn van zijn onderzoek. Het criterium dat die zich hierin onvoldoende herkennen, dat kan geen criterium zijn.’
Metze is vooral kritisch over de hartstocht waarmee de leiding van Rijkswaterstaat het marktdenken omarmde. Het beginsel ‘markt tenzij’ behelsde dat al het werk dat bedrijven even goed kunnen doen, wordt uitbesteed. ‘Ik mocht een keer mee met een patrouillebootje de Waal op, om dieptes te meten – prachtig bootje met computerapparatuur. Op een gegeven moment komen we een ander bootje tegen, van een aannemer. Die meet eveneens de diepte, want dat werk is uitbesteed. Dan vraag ik me af: is dit nu goedkoper, als twee bootjes hetzelfde werk doen?’
Als dat Metzes conclusie is, dan is Keijts, de Overheidsmanager van het Jaar, met een fantoomproject bezig geweest. ‘In elk geval is het interessant om eens te onderzoeken of de dalende uitgaven binnen Rijkswaterstaat niet gepaard gaan met stijgende kosten van aannemers. Een kritische afweging van het hele bedrijfsmatige denken binnen de overheid.’ En daarmee bekritiseert Metze de marktideologie waaraan de top van Rijkswaterstaat zich heeft gecommitteerd.
(BEELDMATERIAAL)
(Metze Veranderend getij HR.jpg)
(geen bijschrift)
(jh100113-metze1.jpg – BIJ KADER)
Onderzoeksjournalist Marcel Metze bekritiseert het marktdenken van Rijkswaterstaat.
FOTO JORDI HUISMAN
(QUOTES)
Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’
‘Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’
[ILLUSTRATIE VIJF BESTE COVERS V.L.N.R.: NUMMER 3, 17, 10/11, 12, 20/21]
[ILLUSTRATIE VIJF SLECHTSTE COVERS V.L.N.R. : NUMMER 13, 6, 14/15, 2 EN 1]
Tekst Erwin van den Brink en Bart Bulsing
Uitkomst lezersonderzoek:
Een acht
Beste lezer, u hebt ons aardig laten schrikken. Met een paar honderd reacties waren wij in dit tijdperk van enquêtemoeheid al heel tevreden geweest maar u reageerde met zijn tweeduizend! U liet ons duidelijk weten wat u wilt zien in De Ingenieur: mooie techniek. Een arctisch gasproject, de grootste stoomturbine ter wereld of huizenhoge mechanische monsters op de omslag, daar gaat uw hart sneller van kloppen. Overpeinzingen over de feminisering op de technische arbeidsmarkt, de chaos in het hoger technisch onderwijs en het elektronische patiëntendossier kunnen u kennelijk minder bekoren als we afgaan op de antwoorden op de vraag welke u de beste covers vond van 2009 en welke de slechtste.
U waardeert het blad met een eindscore 8,28 op een schaal van 1 tot en met 10. U leest ongeveer 45 tot 50 minuten in een nummer. En niet alleen u: De Ingenieur wordt op de eerste plaats ‘meegelezen’ binnen het gezin of rouleert in de familie en kennissenkring. Grosso mode is er daar een meelezer. Wie hem echter mee naar het werk neemt ziet De Ingenieur door de handen van 3,8 collega’s gaan. Zo mailt Peter van der Kruys ons: ‘Bij ontvangst van De Ingenieur heb ik het voorrecht om de verpakking te openen, maar daarna is het vechten geblazen wie hem mag lezen. Als ik hem uit heb, neemt mijn vader hem mee naar zijn werk waar hij door vele collega’s wordt stukgelezen. Groetjes en ga vooral door met zo’n leuk blad.’ Voor elke lezer zijn er gemiddeld 1,2 meelezers.
Van de onderdelen en rubrieken van De Ingenieur worden de technische tekeningen het meest gewaardeerd met een 7,9 tot 8,15. De rubrieken Nieuws (7,6) en Het Ontwerp (7,4) vormen de subtop. Hoewel de beschouwende artikelen zoals Het Commentaar, de columns en het interview ruim voldoende scoren met om en nabij de 7, doen de echt technische artikelen waaronder de korte berichten en het uitleggende illustratiewerk het beduidend beter. De hekkensluiters zijn rubrieken zoals Het Essay (dat niet in elke editie staat) met een 6,36 en Media met een 6,5: nog altijd ruim voldoende. Deze bevindingen zijn overigens consistent met eerdere lezersonderzoeken. Omdat het een beperkt onderzoek was, hebben we niet naar de leeftijd van respondenten gevraagd maar uit eerdere onderzoeken (2004 voor het laatst) weten we dat oudere lezers gemiddeld meer zijn geïnteresseerd in beschouwende artikelen en de jongeren gemiddeld meer in korte en beeldrijke artikelen.
U waardeert de diversiteit van de onderwerpen met bijna een acht (7,86). Van de ruim tweeduizend respondenten hebben meer dan dertienhonderd ruimschoots de gelegenheid genomen om te antwoorden op de open vraag welke onderwerpen wij volgens u niet aan bod hebben laten komen en die u hebt gemist. Daarin is niet een bepaalde thematische lijn te ontdekken zodat het er niet op lijkt dat wij bepaalde onderwerpen stelselmatig over het hoofd zien. Er zitten tal van goede suggesties tussen waarmee we de komende tijd wat gaan doen.
Er blijkt echter wel een bepaalde thematische voorkeur te zijn. Op de open vraag welk artikel u in het afgelopen jaar het meest is bijgebleven worden verhoudingsgewijs veel antwoorden gegeven die verwijzen naar artikelen die te maken hebben met energietechniek (energiewinning, -conversie, -besparing e.d.) en infrastructuur (bouwkunde, civiele techniek) .
De betrouwbaarheid en de diepgang krijgen een 7. Marieke Wiersma mailt in reactie op de vraag over het verhogen of verlagen van de verschijningsfrequentie: ‘Als De Ingenieur vaker gaat verschijnen dan nu, dan ben ik bang dat dit ten koste gaat van de diepgang in de artikelen en we hebben al zoveel oppervlakkige tijdsschriften. Diepgang wordt gewaardeerd omdat we die steeds minder tegen komen. Mijn dank voor het maken van De Ingenieur. Zelfs mijn dochter van zeven jaar vindt sommige dingen die er in staat erg gaaf.’ Er zat, toegegeven, één mail tussen van een lezeres die ‘het redactionele niveau’ van het blad onder de maat vindt.
De betrouwbaarheid uit zich ook in de bijna tachtig (78,8%) procent die het op prijs stelt als de redactie boeken of aanverwante producten aanbeveelt. Overigens worden boeken door heel weinig ingenieurs genoemd op de vraag welke andere informatiebronnen worden gebruikt. Die andere bronnen zijn (nog steeds) gedrukte specialistische technische vakbladen zoals IEEE-spectrum voor elektrotechnici en informatici, Land+Water voor civielers.
De ingenieur heeft ook niet een vaste favoriete webportal. Als hij of zij online gaat voor gratis technische informatie dan worden voornamelijk Google, dan wel zoekmachines, en Wikipedia gebruikt. Hoewel 80% het afgelopen jaar wel eens zo wat rondzwierf op het web, nieuwssites bezocht en elektronische nieuwsbrieven ontving met technische informatie, zocht slechts 40% van de respondenten het afgelopen jaar online gericht naar technische expertise. De grote meerderheid daarvan (33 procentpunt van 40%) zocht via kennisbanken. RSS-feeds, weblogs en Youtube spelen nauwelijks een rol. Hier worden de vragen 17 en 18 wat door elkaar gehaald.
De ingenieur zit niet op discussiefora en neemt evenmin massaal deel aan sociale netwerken zoals LinkedIn op het internet. Kennis doet men hoofdzakelijk op van collega’s, via ‘het eigen netwerk’ en tijdens bezoeken aan beurzen, congressen, lezingen en dergelijke.
Meer dan de helft van de lezers bewaart oude nummers of artikelen. Er zijn enkele tientallen lezers die buiten de webmodule, waarmee wij u hebben geënquêteerd, om vragen om een digitaal abonnement en digitaal archief. Wij gaan daar serieus naar kijken.
[KADER]
De prijzen die we hebben verloot gaan naar de volgende personen;
Het boek Het ware verhaal van de Kever gaat naar:
Hans Sijberden (Breda), Jan Huijser (Ter Aar), Thijs van den Oord (Boekel), Henk Bakker (Valkenburg a/d Geul) en Hans van Tol (Nieuw Vennep)
Het boek Gewoon Geniaal gaat naar:
Marjan Prent (Hoofddorp), Lian van Dommelen (Eindhoven), Pieter Brouwer (Rijnsburg), Reinder Wimmenhove (Leeuwarden) en Saskia Blom (Eindhoven)
Het boek Bruggen van NL gaat naar:
Paul van Erven Dorens (Rotterdam)
Het model van de Mammoet Spierings SK-599-AT5 (schaal 1:50) ter waarde van €249,- gaat naar:
De hoge vlucht van de secundaire arbeidsvoorwaarden
De technoflexo
Hier klikken voor de PDF van het tijdschrift met dit artikel op pagina 12 e.v.: INGR200117
Personeel is nog altijd schaars, dus hoe moeten bedrijven technici krijgen en vasthouden? De werknemer in de watten leggen met een riant salaris en een aantrekkelijk lijstje secundaire arbeidsvoorwaarden: lease-auto, laptop, aandelenopties, flexibel werken, stomerij aan de zaak en een uitgelezen werkplek. Hoe aardig moet de baas wel niet zijn? Eén baas? De technoflexo werkt in meerdere projecten voor verschillende bedrijven, thuis of op lokatie.
Routineus draait Peter Huigen zijn Ford Focus vanaf de afslag Rottepolderplein de A9 op, meter voor meter kruipend naar een gaatje om in de rechterrijbaan te ritsen. In de dashboardhouder een afsluitbare beker hete koffie naast de handsfree en op de radio de beursberichten. Verder: aan een klerenhanger een colbertje en op de achterbank een laptop. Voor, achter en links van ons identieke weggebruikers. Een Golf, Laguna en Citroën C5. Langzaam trekken de auto’s op van stapvoets naar 50 km/h voorbij de afslag Haarlem-Zuid, waar eenzelfde stoet automobilisten zich er tussen ritst. Bij Badhoevedorp rijden we 80 en dan schiet het op. Bij Amstelveen 100 en op de A2 snel naar 120 op de linkerbaan. Bumper aan bumper. Opeens de remlichten van vijf auto’s. De snelheid gaat met horten en stoten terug naar 80 km/h en dan rijdt iedereen opeens zomaar weer door. ‘Daar werd weer even iemand in de auto gebeld’, roepen wij in koor.
Wij zijn jong, flexibel en we willen vooruit. Huigen (43) is van huis uit ingenieur, HTS Laboratoriumtechniek. Na vijftien jaar bij AKZO waagde hij het er twee jaar geleden op en stapte over naar Origin. In de organisatie was hij komen boven drijven als de jongen die handig is met computersystemen, wat had met databases en kon programmeren in Basic. ‘Veel werk op het lab was rekenintensief. Zo ben ik erin gerold.’ Hij is zo iemand die je belt als je pc vastloopt. Hij heeft nu drie detacheringen achter de rug: een bij Mees Pierson in Rotterdam, de Nederlandse Spoorwegen en Lucent Technologies.
Het bouwen van Oracle-databases is een mooi vak als je ziet hoeveel met duur geld vergaarde informatie onvindbaar is, onbenut blijft en daardoor uiteindelijk verloren gaat. Maar helaas zijn bedrijven wat minder scheutig dan een jaar geleden met het binnenhalen van dure externe ICT’ers. Voor het eerst in zijn carrière heeft Huigen zes weken thuisgezeten, omdat zijn chef en hij samen tot de conclusie kwamen dat er op dat moment even geen interessante klussen waren. Maar niet getreurd, die tijd is in overleg met de human resources manager (voorheen personeelschef) nuttig besteed aan het volgen van enkele cursussen en bezoek aan een seminar. ‘Ook als er weinig aanbod is, ervaar ik weinig druk om projecten te doen die me niet zo aanspreken’, zo vat hij het bedrijfsklimaat samen. ‘En als je bent uitgekeken op een nog niet afgerond project, kun je ook eerder weg. Origin probeert de klus dan wel te behouden door iemand anders te vragen.’
SPEELTJES
En aldus is Huigen een typische technoflexo. Die hebben het vaak over arbeidsvoorwaarden en in een daarvan zitten we momenteel en die andere ligt op de achterbank: een Toshiba Satellite. Maar er is meer. De manier waarop technici tegen werk aankijken is de laatste jaren sterk aan het veranderen, mede onder invloed van de krapte op de arbeidsmarkt. Het ‘eisen van speeltjes’ uit de showroom is technici in de informatie- en communicatietechnologie de afgelopen jaren wel heel erg gemakkelijk gemaakt, beaamt even later Henk de Koning, senior consultant beloningsmanagement bij Berenschot, nadat Huigen mij heeft afgezet voor de deur van dit Utrechtse adviesbureau en wegplankt naar zijn project van dit moment. De oprichter van Berenschot was ingenieur. Het bedrijf heeft zijn wortels in de advisering van industriële productiebedrijven en er lopen nog steeds aardig wat ingenieurs rond.
Wat De Koning om zich heen ziet, is dat het niet meer alleen de technische speeltjes zijn waarmee schaars talent wordt gelokt, maar dat het er om gaat dat die hebbedingetjes je in staat stellen je werk op een andere manier te doen. Enabling technologies, aldus De Koning, geen doel maar middel. ICT stelt je in staat in korte tijd ervaring op te doen in veel verschillende projecten in verschillende bedrijven, omdat je werk niet plaatsgebonden is. Maar biedt je ook de kans het werk op die tijdstippen en plekken te doen die jou het beste uitkomen in verband met, bijvoorbeeld, de inkopen die je vanmiddag nog moet doen met je vriendin, de broek die je voor tienen moet ophalen bij de stomerij, een kind dat op tijd van de crèche gehaald moet worden en meer van dat soort stress van het thuisfront.
BANKSTELLEN
Nou ja stress…, dat wordt het pas als werk en privé met elkaar in conflict komen en met flexibiliteit vermijd je die. De Koning: ‘Je gaat bijvoorbeeld op je gemak ’s middags voor de spits naar huis als je weet dat je ook ’s avonds dat rapport kunt afmaken dat de volgende morgen bij de klant moet liggen in de wetenschap dat je ook vanuit huis op het netwerk terecht kunt met alle gegevens die je nodig hebt.’
Bedrijven als Berenschot gaan behoorlijk ver in die organisatorische meegaandheid. De Koning wacht me op bij de ontvangstbalie. In navolging van het inmiddels beroemde kantoor van Interpolis in Tilburg heeft ook Berenschot zijn nieuwe vestiging aan de Europalaan in Utrecht – een paar honderd meter van de oprit naar de A12 – omgetoverd in een ontmoetingsplaats. Weinig bureaus, veel bankstellen. En weinig personeel aanwezig. Veel medewerkers zijn onderweg, bezoeken een klant of werken thuis. En toch wordt op een paar vierkante meter niet gekeken.
In feite is de huiskamer bezig het kantoor binnen te dringen. Alleen de butler ontbreekt nog, maar die heet tegenwoordig handyman. De Koning: ‘Aan hem geef je je huissleutel, mee zodat hij thuis voor jou de loodgieter kan opvangen.’ Dat klinkt als ‘kruimeldief’, maar even voor de goede orde: deze comfort benefit is vooralsnog een mens van vlees en bloed. ‘Verder zie je in grote kantoren steeds meer faciliteiten komen die we tot dusver gebruikten buiten werktijd, zoals een geldautomaat, stomerij, supermarkt, dat soort dingen.’
Collega’s ziet de technoflexo maar sporadisch op ‘kantoor’. ‘Je moet veel meer regelen om met elkaar in contact te blijven’, stelt De Koning. Ook daar zijn weer technische hulpmiddelen voor, zoals organizers en in een netwerk gedeelde agenda’s. Maar als je met je coach, zoals de chef tegenwoordig heet, alleen maar via de voicemail in contact staat, omdat of hij of jij hem uit heeft staan vanwege een vergadering, dan werkt dat enigszins vervreemdend.
VOSKUIL
‘Mijn naaste collega is meestal iemand van het bedrijf waar mijn werkgever mij detacheert’, vat Peter Huigen zijn nomadische werkbestaan samen. Daar trekt hij intensiever met mensen op dan bij zijn eigen werkgever. Bedrijven die veel personeel op projectbasis buiten de deur hebben werken, zien dat euvel ook wel. Zo heeft detacheerder Yacht Technology een Randstadcafé, waar personeel en gasten zo nu en dan samenkomen.
Dat compenseert de eenzaamheid van doordeweeks iets. Niet dat we nou het oude kantoor al te veel moeten romantiseren waar onze vaders het liefst de veertig jaar volmaakten (lintje!, horloge!, tantième!). Daar zaten mensen juist te lang te dicht op elkaar. Sinds J.J. Voskuils romancyclus Het Bureau weten we hoe deprimerend de klassieke kantoorloopbaan kan zijn. Achter collegialiteit school in die goede oude tijd toch vaak de frustratie van vroeg geknakte carrières, gemiste promoties.
Hoe ziet het moderne arbeidsethos eruit? Het begrip vrije tijd suggereert dat werktijd ‘onvrij’ is, dat we gedwongen zijn dingen te doen die we niet leuk of zinvol vinden. Het is typerend voor de Industriële Revolutie dat werk en vrije tijd zo strikt gescheiden waren. Van maandag tot en met vrijdag, van negen tot vijf en op kantoor of in de fabriek. Met de techniek van die tijd, de draaibank, de ponskaartenmachine en de schrijfmachine kon dat niet anders.
Het kantoor van dr. R. Dikkeboom (links) en J. van Dijk bij architec- tenbureau Inbo: ‘Wij hebben van iedere werknemer een profiel van de werkplek.’
TECHNODETERMINISME
Het feit dat ICT het mogelijk maakt werk los te koppelen van de werkplaats, maakt arbeid ‘vrijer’, autonomer. Dat wil nog niet zeggen dat dit ook gebeurt. Prof.dr. Erik Andriessen, hoogleraar in de Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de TU Delft, gelooft niet in dit technodeterminisme. Niet alle mogelijkheden die techniek biedt, zijn bruikbaar of worden ook gebruikt. Neem nou bijvoorbeeld een ontwerpteam, van wie de leden zijn verspreid over de hele wereld en dat werkt vanuit een gemeenschappelijke database, zodat ze 24 uur per dag als een estafetteploeg werken: een teamlid in Europa bijvoorbeeld neemt ’s ochtends het werk over van een collega in Los Angeles, bij wie de avond valt. Andriessen: ‘We hebben hier een project waarin we samenwerken met een universiteit in Michican (VS) en HongKong en dan merk je dat het toch verdraaid moeilijk is om rekening te houden met dat tijdverschil.’
Het leeuwendeel van de werkende mensen is nog steeds forens en geen thuiswerker, stelt Andriessen. Maar de aard van het werk verandert wel, zij het veel geleidelijker dan allerlei trendwatchers en aanhangers van de Nieuwe Economie doen voorkomen. Zo is een belangrijke trend binnen bedrijven, aldus Andriessen, dat teamleden met verschillenden functies en uit meerdere vakgebieden intensief samenwerken.
Bovendien neemt behalve intellectuele vaardigheid in technische beroepen het belang toe van creativiteit en improvisatievermogen, maar ook van gewoon plezier. Gedetacheerden bij Yacht Technology vragen (om niet te zeggen eisen) projecten, die een hoog technisch aanzien hebben zoals de hogesnelheidslijn. Ook is Stork meer gewild dan bijvoorbeeld Hoogovens: de populariteit volgt de conjunctuur van een bedrijf.
Bij modieuze bedrijven kunnen jonge technici vaak meer hun eigen inbreng en creativiteit kwijt. Dat heeft een keerzijde, aangezien creativiteit zich nu eenmaal niet laat afdwingen tussen kantoormuren van negen tot vijf. Een brug moet niet alleen goedkoop, dus concurrerend, gebouwd kunnen worden en daarbij voldoen aan alle (veiligheids-)normen, hij moet ook een interessante ontwerpoplossing zijn, een belevingsmeerwaarde bieden. Productie is niet langer reproductie maar vooral innovatie, het doen van uitvindingen. Vernieuwing is de sleutel van succes. Dat bereiken is niet allemaal rozegeur en maneschijn. Het leidt tot een hele andere vorm van werkdruk. De stress van onzekerheid, op de tast door het leven gaan, op zoek naar een speld in een hooiberg. De stress van Silicon Valley en Gorilla Park (zie ook het interview met Arjan Pront op pagina 40), waar jonge starters buffelen en bikkelen om eerst een idee te krijgen en dat vervolgens tot een succes te maken. Met een enorme kans van falen.
Andriessen: ‘Ik was laatst in Stockholm waar je zo’n cluster hebt van jonge ondernemers die elkaar ontmoeten in het café en op het strand om te netwerken, met een geweldige drive voor succes en geld en hang naar fun en de opwinding van het lonkende succes. Maar veel mensen raken daardoor vroeg opgebrand.’ En met vroeg bedoelt Andriessen dan: ergens zo rond hun 25ste, dertigste levensjaar.
ONDERHOUD
Grotere bedrijven proberen wat aan dat verschijnsel te doen. Andriessen: ‘Bij Origin bijvoorbeeld doen ze veel aan kennisoverdracht vanuit het idee dat het niet efficiënt is om mensen op te leiden en uit te wringen. Je moet ze ook voeden, onderhoud aan ze plegen. Als een jonge medewerker na vijf jaar op is, dan is dat voor een bedrijf ook kapitaalvernietiging.’ Maar hoe doe je dat? Andriessen: ’Mijn zoon had op een gegeven moment drie bazen: zijn eigen human resources manager, hij was uitgeleend aan een ander bedrijf en dat detacheerde hem bij een klant. Dat is het referentiekader van jonge mensen.’
Een beter, hechter en duurzamer sociaal netwerk dan de aan ‘divergerende krachten’ blootstaande bedrijfsorganisatie is volgens Andriessen te vinden in zogenoemde knowledgesharing groups of knowledgesharing communities, zeg maar de professionele pendant van lotgenotengroepen. Medewerkers voeden en onderhouden dan elkaar.
Foto:Siemens
Bij detacheerder Yacht Technology, waar tweeduizend technici werken, is die knowledgesharing group inmiddels een zeer belangrijke ‘technische’ arbeidsvoorwaarde. Sinds enige tijd kunnen alle medewerkers van Yacht inloggen op The Engine, een virtuele ontmoetingsplaats waar technici kennis en ervaring met elkaar kunnen uitwisselen. ‘The Engine is de e-home-office van jou en je collega’s. Een kennisbron, toolkit en vooral ook ontmoetingsplaats. Met andere professionals wissel je ideeën uit, breng je discussies op gang, deel je inzichten en ervaringen. Met The Engine leg je direct contact met je collega’s van Yacht Technology’, zegt de website. Arbeidsvoorwaarden en techniek? ‘Onze mensen zijn echt niet zo geïnteresseerd in de breedte van de banden onder hun lease-auto, hoor’, stelt human resources manager Hans van Westen van Yacht Technology. Alhoewel… de sponsoring van formule 3–races is een personeelsbindertje, weet hij.
EMOTIES
Net als Peter Huigen bij Origin hebben de werknemers van Yacht Technology in fysieke zin te maken met wat Van Westen noemt ‘drie verbanden’: ondersteunende collega’s in de regiovestiging, de tijdelijke collega’s bij de klant waar je werkt en met je vakbroeders via de uitwisseling van werkervaring en vakkennis. Bij Yacht Technology noemen ze dat de competence line, waarvan The Engine een instrument is naast een periodieke bijeenkomst over een specifiek onderwerp. Bij het ter ziele gegane computerbedrijf Digital bestond vele jaren geleden ook al een groep mensen die elkaar ontmoetten en leerden kennen via een computernetwerk, maar elkaar nooit zagen en ook nooit zouden zien. Van Westen: ‘Dat is een soort wereldburgergedrag, erg gemakkelijk kunnen communiceren met mensen die je nog nooit hebt gezien. Wij vinden echter dat medewerkers niet alleen informatie moeten delen maar ook emoties.’
Technici voelen zich immers vaak het best begrepen door anderen die hetzelfde werk doen. Nieuw is dat niet. Al sinds ’s mensenheugenis organiseren gelijkgestemde vakidioten van overigens elkaar gewoon beconcurrerende bedrijven zich in internationale verenigingen op het gebied van verpakking, koudetechniek, katalyse, en god weet wat al niet meer. De drijfriemspecialisten aller landen confereerden eens in de twee jaar in Ljubljana of een soortgelijk exotisch oord. Begrepen worden door je lotgenoten uit Dagestan en Cuba, die eveneens hun hart hebben verpand aan drijfriemen is misschien wel de ultieme arbeidsvoorwaarde.
Begrip en geborgenheid worden steeds belangrijker. Werk als warme deken. Omdat al die clubjes tussendoor ook contact houden via e-mail en internet kunnen we zo langzamerhand spreken van arbeid als een elektrische deken.
(KADER 1)
‘WERKGEVER MOET AARDIG ZIJN’
Omdat het ministerie van Verkeer en Waterstaat gaat over de wegen, de mobiliteit en dus ook de files, heeft het veel aandacht voor flexibele werkvormen zoals telewerken thuis. Goed opgeleide medewerkers dragen doorgaans graag verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd stellen ze vaak prijs op een bepaalde mate van autonomie. Frappant is dat veel mensen buiten werktijd zeer creatief kunnen zijn, terwijl ze op hun werk een standaardmanier van werken hebben ontwikkeld waar vaak veel minder van die creativiteit is terug te vinden.
Mr. Jeep Stuitje, hoofd van de directie Personeel en Organisatie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat: ‘Sommige beroepsgroepen zijn nu al schaars, zoals civiel- technici. En als je die hard nodig hebt, zul je moeten zorgen een aantrekkelijke werkgever te zijn. (…) Dat is een van de redenen dat flexibel werken beter uit de verf zal moeten komen, omdat dit een steeds belangrijker secundaire arbeidsvoorwaarde zal worden.’
Ing. Leo van der Horst, directie Facilitaire Zaken, ministerie Verkeer en Waterstaat werkt in een zogenoemd open kantoor, waar niemand meer een eigen vaste plek heeft: ‘Het aardige is dat overal zaken worden gedaan. Intern gaat er minder papier om en het e-mailsysteem wordt intensiever gebruikt. Thuiswerken gebeurt heel bewust, al blijkt in de praktijk dat mensen hooguit een tot anderhalve dag thuis werken, omdat ze behoefte aan contact met hun collega’s hebben. Je hebt minder vierkante meters kantooroppervlak per werknemer nodig. We hebben hier voor zestig mensen 43 werkplekken ingericht. Ze zijn luxueuzer dan gebruikelijk, maar omgerekend per werknemer toch goedkoper omdat er anderhalve persoon per werkplek gebruik van maakt.’
Uit: Flexibel Werken/Telewerken, het managementinstrument van deze tijd, Ministerie van Verkeer en Waterstaat.
(KADER 2)
PROFIEL VAN DE IDEALE WERKPLEK
Palmira Brandao van Prefysio-Consult: ‘Ter voorkoming van RSI is afwisseling het sleutelwoord: zitten-bewegen-staan-lopen-zitten.’
Zal de RSI-vrije werkplek binnenkort tot de normale arbeidsvoorwaarden behoren? Als het aan een veertigjarige wikkelaar-monteur van transformatoren van Zee Electronics in Goes ligt waarschijnlijk wel. De werknemer kreeg na tien jaar pijnklachten en raakte in 1995 arbeidsongeschikt. Een revalidatie-arts, gespecialiseerd in RSI, oordeelde dat de klachten rechtstreeks waren terug te voeren op het werk. De Arbeidsinspectie oordeelde echter dat de ergonomische omstandigheden binnen het bedrijf in orde waren. Daar nam de monteur geen genoegen mee. Hij stapte naar de kantonrechter, die de man gelijk gaf. De Arbeidsinspectie, oordeelde de rechter, heeft de algemene voorzieningen van het bedrijf beoordeeld, niet de persoonlijke werksituatie van de monteur. Want, hoe vaak pauzeerde de man? Kon hij af en toe wat andere bewegingen maken? Zee Electronics had daarover niets vastgelegd en zo sloeg de balans door in het voordeel van de werknemer. Het bedrijf, dat in hoger beroep is gegaan, is voorlopig aansprakelijk gesteld voor alle geleden schade, die in de tonnen kan lopen.
Steeds vaker stellen werknemers hun baas aansprakelijk voor geleden schade, zoals blijkt uit het rapport ‘Werkgeversaansprakelijkheid bij beroepsziekten’ (juni 2001), dat is gemaakt in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Deskundigen gaan ervan uit dat vooral de RSI-zaken toenemen, gezien het grote aantal beeldschermwerkers. Ongeveer 2,5 miljoen Nederlanders lopen het risico RSI (Repetitive Strain Injury) op te lopen. Rug-, schouder- en nekpijn, tintelende, gevoelige en vermoeide handen, polsen en armen zijn de keerzijde van het recente computertijdperk. RSI in combinatie met werkdruk is de belangrijkste oorzaak van dalende motivatie en stijgende arbeidsongeschiktheid.
Hoe dringen we RSI terug? Palmira Brandao van Prefysio-Consult adviseert bedrijven over de preventie van deze klachten. ‘Bij werknemers die acht uur lang achter een beeldscherm zitten, is al snel sprake van bewegingsarmoede. In combinatie met werkdruk kan een tinteling in de handen ontstaan of een gevoelige nek en armen. Hoe vroeger de omgeving ingrijpt des te groter is de kans op succes. Voorlichting, werkplekonderzoek en spreekuren zijn belangrijk. Steeds meer bedrijven gaan hiertoe over.’
‘De werkhouding is erg belangrijk. Sommigen mensen zitten de hele dag op het puntje van hun stoel, anderen onderuitgezakt. Voor beiden is eigenlijk een ander type stoel nodig. Uitgangspunt is om het lichaam zo neutraal mogelijk te houden. Zie de pezen in de arm bijvoorbeeld maar als rietjes, waardoor sappen worden aan- en afgevoerd. Zodra er een knik in het rietje komt, kan dat tot verstopping en dus problemen leiden. Dat kun je voorkomen door de polsen neutraal te houden en de armen voldoende te ondersteunen. In feite geldt hetzelfde voor de rug. Ergonomische producten kunnen een ondersteunende rol spelen, maar bieden geen garantie dat de klachten verdwijnen.’
Inbo in Woudenberg, waar ongeveer driehonderd adviseurs, stedenbouwkundigen en architecten werken, loopt voorop in de aanpak van RSI. J. van Dijk (54), hoofd pr en communicatie: ‘Tekenaars zitten tegenwoordig de hele dag achter een beeldscherm, waarbij de werkdruk soms hoog is. Een foutje in de berekening kan immers fatale gevolgen hebben. De combinatie tussen beeldschermwerk en werkdruk kan tot RSI-klachten leiden. Daarom hebben wij Palmira Brandao ingeschakeld.’
Brandao: ‘Om het probleem van een muisarm tegen te gaan, gingen tekenaars bij Inbo over op een elektronische pen met schrijfblok. De problemen namen af, maar na verloop van tijd ontstonden nekklachten, omdat mensen de hele dag gebogen over het elektronische schrijfblok zaten. Afwisseling is dan ook het sleutelwoord, dus zitten-bewegen-staan-lopen-zitten. Zet bijvoorbeeld de telefoon links als je met de rechterarm de muis bedient, zodat je wordt gedwongen om af te wisselen. Het numeriek gedeelte van het toetsenbord wordt vaak niet gebruikt. Er zijn tegenwoordig toetsenborden verkrijgbaar, waar het numeriek gedeelte is losgekoppeld van de rest. In dat geval kun je de muis direct naast het toetsenbord leggen, waardoor de arm neutraal kan steunen op de armleuning van de stoel.’
Bij Inbo zijn tot op heden vijf gevallen van (ernstige) RSI-klachten geconstateerd op driehonderd werknemers en dat is relatief weinig. ‘Behalve inloopspreekuren, waar mensen met beginnende klachten terecht kunnen voor advies’, aldus dr. R. Dikkeboom MLD, personeelschef bij Inbo, ‘hebben wij ook speciale software geïnstalleerd, die mensen erop wijst dat ze te lang achter het beeldscherm zitten. Het programma ‘Workpace’ geeft tips voor oefeningen, houdt het aantal toetsaanslagen en muisbewegingen bij en dwingt tot het nemen van kleinere en grotere pauzes.’
Ir. Robin E. Bronkhorst van TNO Arbeid in het Ergolab met een tekening op het scherm: ‘Voor de Hema hebben wij een gebruikersvriendelijke balie ontwikkeld.’
Bij Inbo zijn ze zelfs zo ver gegaan dat van iedere werknemer een profiel van de werkplek is gemaakt. ‘Hierin staan maten en afmetingen van stoel, bureaus, etc. Door dit persoonsgebonden profiel is het eenvoudig om, na bijvoorbeeld verhuizing binnen het bedrijf, voor iedereen weer de ideale werkplek op te bouwen.’
De ideale werkplek als arbeidsvoorwaarde. Bij TNO-Arbeid zijn ze er druk mee bezig. Hierbij speelt de Ergomix van TNO een belangrijke rol. Ir. Robin E. Bronkhorst (45), senior adviseur bij de afdeling Ergonomische productontwikkeling: ‘De Ergomix is een relatief nieuwe methode om een ontwerp in een vroeg stadium van het productontwikkelingsproces met eindgebruikers te toetsen op afmetingen en verhoudingen. In ons Ergolab zetten we een gebruiker voor een blauw scherm, waarop, net als bij de weersvoorspelling op televisie, een tekening is afgebeeld. Maar we kunnen ook een CAD-tekening van bijvoorbeeld een tramcabine op het scherm projecteren. Zodoende ontstaat een levende schets. De tekening kan naar wens worden opgeschaald, waardoor de trambestuurder kleiner dan wel groter lijkt. Vervolgens onderzoeken we in een vroeg stadium of de bedieningspanelen op de juiste plaats zitten. Aanpassingen zijn direct uitvoerbaar en de werknemer of ontwerper ervaart ter plekke het effect van de wijziging.’
TNO gebruikte de Ergomix ook voor het testen van een nieuwe balie van de Hema. Bronkhorst: ‘In dat geval vroegen we een aantal Hema-medewerksters om voor het blauwe scherm allerlei handelingen uit te voeren, zoals kaas snijden, broodjes klaarmaken of voorover gebogen geld teruggeven aan de klant. Op basis van dat onderzoek, waar specifiek gekeken is naar de houdingen en de bewegingen, is een gebruikersvriendelijke balie ontwikkeld, die nu overal wordt ingevoerd.’
Het woord ergonomie gebruikt Bronkhorst bij voorkeur niet meer. Hij spreekt liever van comfort. ‘Dat woord geeft beter aan waar we mee bezig zijn.’
(FOTO’S BIJ KADER)
(KADERFOTO 1 – pal01)
Palmira Brandao van Prefysio-Consult: ‘Ter voorkoming van RSI is afwisseling het sleutelwoord: zitten-bewegen-staan-lopen-zitten.’
(KADERFOTO 2 – architecten01)
Het kantoor van dr. R. Dikkeboom (links) en J. van Dijk bij architectenbureau Inbo: ‘Wij hebben van iedere werknemer een profiele van de werkplek.’
(KADERFOTO 3 – robin01)
Ir. Robin E. Bronkhorst van TNO Arbeid in het Ergolab met een CAD-tekening op het scherm: ‘Voor de Hema hebben wij een gebruikersvriendelijke balie ontwikkeld.’
LITERATUUR
Op deze site is het boek Toekomst@werk.nl Reflecties op Economie, Technologie en Arbeid (onder redactie van drs. R.W.H. Weehuizen, ISBN 90 804496 4 4) te bestellen. Hierin geven de auteurs een uitgebreide beschouwing van de veranderingen die zich voltrekken in de manier waarop mensen werken. Het project Economie, Technologie en de Toekomst van Arbeid was een initiatief van de Stichting Toekomstbeeld der Techniek, het Nederlands Forum voor Techniek en Wetenschap en Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen. Het boek kost fl 145 en is de bestellen bij STT, Postbus 30424, 2500 GK Den Haag, tel. (070) 302 98 30, fax (070) 361 61 85, info@stt.nl of www.stt.nl
CAO van de Toekomst geeft een goed overzicht van de historische ontwikkeling van de collectieve arbeidsovereenkomst. De auteurs hebben een nieuwe CAO ontworpen, waarin hun ideeën over functie- en tijdcontracten, employability, nieuwe beloningsvormen en het rugzakmodel voor sociale zekerheid een vaste plaats hebben gekregen. Ton de Korte (red.), De CAO van de toekomst. Berenschot Fundatie/Elsevier Bedrijfsinformatie BV. ISBN 90 6155 971 5.
(QUOTES)
Berenschot heeft zijn nieuwe vestiging in Utrecht omgetoverd in een ontmoetingsplaats
Collega’s zien de technoflexo maar sporadisch op kantoor
Behalve creativiteit en improvisatievermogen neemt het belang van plezier toe
Stork is meer gewild dan Hoogovens
Veel mensen raak vroeg opgebrand, zo rond hun 25ste, dertigste levensjaar
‘Wij vinden dat medewerkers niet alleen informatie moeten delen maar ook emoties’
(FOTO 1 – siemens)
(geen bijschrift)
(FOTO 2)
‘Als je bent uitgekeken op een nog niet afgerond project, kun je eerder weg.’
Industriële schaalverkleining door nieuwe productietechnieken en verdere informatisering brengt de fabricage in de toekomst terug naar de stad. Zoals er nu dankzij desktop publishing al boeken worden gedrukt in een oplage van een exemplaar, zo is straks voor bepaalde goederen serieproductie in partijen van één mogelijk. Manufacturing on demand: de meest extreme vorm van just in time en lean production samen. Ook in dit tijdperk wil Siemens wereldleider in machinebouw blijven.
Tijdens het Industry Press Forum communiceert Siemens elk jaar twee dagen lang via een paar hon- derd uitgenodigde vertegenwoordigers van vooral technische vakbladen met zijn wereldwijde klantenbasis, de maak- en procesindustrie, de energieconversie-in- dustrie en de logistieke dienstverlening. Dit jaar gebeurde dat in Chicago. Die klan- ten hebben veel kapitaal geïnvesteerd in machineparken die vaak door Siemens zijn gebouwd. Die willen natuurlijk horen hoe ze hun installaties zo lang mogelijk compatibel houden met oprukkende nieuwe techniek. En dus is ‘de fabriek van de toekomst voor 90 %’ gebaseerd op de fa- briek van vandaag. Siemens’ concept voor industriële automatisering (Totally Integrated Automation) beoogt bijvoorbeeld automatisering volledig te integreren in bestaande, conventionele productietechniek. Meestal is daarbij een grootschalige productielijnen uiteindelijk een assemblagelijn gebruikelijk. Vanwege de afmetin- gen van de fabriek werden ze buiten stad of dorp gebouwd, waardoor een scheiding ontstond tussen wonen en werken.
Maar volgens Gerhard Schulmeyer, president-directeur van de Siemens Corporation in de VS (70 000 werknemers), ‘komt productie in het informatietijd- perk terug naar de stad’. Wat hij daarmee bedoelde, werd duidelijk uit het verhaal dat dr. Thomas Grandke, de hoogste baas van Siemens Corporate Research in de VS, vervolgens hield. Zoals de brood- fabriek uit de jaren zestig terrein heeft prijsgegeven aan de warme bakker, zo ontstaan er in de niet al te verre toekomst ‘warme fabrieken’. In feite wordt op den duur door deze schaalverkleining ten gevolge van nieuwe productietechnieken de fabricage van dingen in de bebouwde omgeving grotendeels onzichtbaar.
Informatie-oceaan
Grandke spreekt in dit verband over fluid software en metered manufacturing. U maakt uw eigen spullen en u wordt afgerekend in ‘gemeten fabricage’. Programmatuur wordt volgens hem een utility, een openbare nutsvoorziening die zoals stroom in kilowatturen en wa- ter in kubieke meters in bulkhoeveelhe- den wordt ‘gemeten’ en afgerekend. In- ternet wordt een ‘informatie-oceaan’. On line is nu nog bijzonder en noemens- waardig, maar straks werkt iedereen standaard on line. De aanduiding zal uit ons bewustzijn en als zegswijze in het taalgebruik verdwijnen. Informatie als nutsvoorziening is logisch aangezien behalve energie voor het ma- ken van dingen juist steeds meer informatie nodig is. Stel: u woont in een oud huis waarvan de deuren karakteristieke ‘voor- oorlogse’ deurkrukken hebben. Er breekt zo’n kruk af. Nu gaat u naar de goed gesorteerde ijzerhandel en die heeft iets nostalgisch, maar dat lijkt er slechts in de verste verte op. In de toekomst tast een apparaat de vormen van de antieke deurkruk drie- dimensionaal af of u plukt hem van een web-catalogus. U voorziet deze data van productspecificaties en fabricage-instructies voor de, laten we zeggen, ‘productie-automatiek’, de ‘fabromaat’, die u toevallig aantreft tussen de afhaalchinees en Home Pizza een paar straten verderop. Patricia Moody en Richard Morley voorspellen in hun boek The Technology Machine. How manufacturing will work in the year 2020 eveneens de terugkeer van de fabricage naar de stad. Als voorbeeld noemen zij een printer die in plaats van met een ink-jet met een straaltje vloeibaar staal ‘schrijft’, maar dan in drie dimensies. Die printer is in staat om op bestelling een metalen voorwerp te maken. De daarvoor gebruikte hoeveelheid software is bulk afgerekend. Samen met de software die allerlei huishoudelijke apparaten verbrui- ken. Want zoals uw pc nu on line ongemerkt de laatste virusscanners van Internet afhaalt, zo tappen straks intelligente, huishoudelijke apparaten behalve stroom ook data af om zichzelf bij de tijd te houden – via het stroomnet zelf of via draadloze datanetwerken met behulp van Wireless Application Protocols (WAP’s).
Stofzuigrobot
Infotizing noemt Grandke dat, distributed processing. De ‘intelligentie’ waar- mee de stofzuigrobot uw huis ‘doet’, hoeft niet in het apparaat zelf te zitten, maar bevindt zich ergens op Internet. Zo kent de robot de indeling van uw huis, weet hij waar de meubels staan, waar de tapijten liggen en de kat niet moet plagen . Apparaten worden volgens Grandke steeds slimmer: ze onderhouden zelf hun eigen programmatuur. ‘De concepten van fluid software en metered manufacturing kenden wij twaalf maanden geleden nog niet.’ Met ‘wij’ doelt hij behalve op Siemens op de universiteiten van Berkeley en Princeton en de National Science Foundation, waarmee Siemens in dit verband nauw samenwerkt. De belangrijkste drijvende krachten zijn, aldus Grandke, nog steeds de snelle toename van rekenkracht en distributed processing – het besturen van apparaten met behulp van netware. Daarnaast bewaken en onderhouden de slimme apparaten zichzelf. Ze zijn ‘intelligent’ in die zin dat ze zelf bepalen welke software-updates zij van het net halen. Als u lange afstanden reist, zet uw horloge zichzelf gelijk op de lokale tijd. De derde drijvende kracht is, volgens Grandke, de merging of media: het onderscheid tussen televisiekabel en het telefoonnet voor spraak en data verdwijnt. Telefoneren via Internet en het net opgaan via gsm zijn reeds mogelijk. In de VS zitten al FM-radiostations op Internet. Televisie-uitzendingen, real time of als te downloaden bestanden, verdrin- gen binnen afzienbare tijd de officiële zendgemachtigden via ether en kabel. Uitgevers van gedrukte media kunnen zich via hun website gaan gedragen als audio-visuele media: zo publiceert het tijdschrift Wired op zijn site interviews als MP3-geluidsbestanden (zie pag. 38). De vierde drijvende kracht is beeldtechniek; misschien is verbeeldings- of uitbeeldtechnologie een betere term. Grandke: ‘We weten dat het menselijke brein visueel veel complexere informatie kan verwerken dan in tekst.’ Als vijfde drijvende kracht noemt hij siliciumcarbiet (SiC) in plaats van silicium als halfgeleidermateriaal in vermogenselektronica. Hiermee zijn veel hogere voltages en werktemperaturen mogelijk. Gentechnologie is de zesde stuwende kracht.
Codetaal
‘Voor de werkomgeving betekenen deze ontwikkelingen bijvoorbeeld dat je voor het programmeren en instrueren van ap- paraten geen codetaal hoeft te beheersen. Coderegels schrijven is ingewikkeld, tijdrovend en foutgevoelig. Straks laat je een apparaat een bepaalde repetitieve handeling eenmaal extern bestuurd uit- voeren en daarmee is dan de programmering voltooid.’ Programming Automation by Demonstration (PAD) heet dat bij Siemens: programmeren is straks wei- nig meer dan (het apparaat) de gewenste handeling voordoen of laten voordoen. In de infotized factory hoeft de storings- monteur geen controlepaneel af te lezen, maar draagt hij een pak en helmdie hem, al naar gelang waar hij zich bevindt, in- formatie geeft over de installatie-onder- delen waar hij bij staat. Al die onderdelen hebben namelijk intelligente sensoren die in verbinding staan met het pak van de monteur. In huis kunnen zulke intelligente sensoren iemand van de trap zien vallen en herkennen hulpgeroep te mid- den van andere huiselijke geluiden en kunnen ondersteuning bieden bij thuis- zorg voor het groeiend aantal ouderen. Ze onderscheiden een bewoner van een inbreker, ook als de bewoner de balkondeur forceert om binnen te komen, om- dat hij de sleutel is vergeten. Of er nog vragen waren, wil Grandke weten als hij zijn presentatie heeft beëindigd. Het blijft stil, muisstil. Of het dan in de toekomst ook mogelijk is om(indach- tig het klik-concept van de Smart-carrosserie) complete auto’s te assembleren in de garage om de hoek, werp ik op. Grandke: ‘Een goede vraag. Ik denk dát nog niet, maar wel allerlei kleinere con- sumptiegoederen.’ De klanten van Siemens zijn gewaarschuwd. ●
MENSEN GAAN STEEDS LANGER WERKEN + IN DE VS KIEZEN NOG STEEDS VEEL SCHOLIEREN VOOR EEN TECHNISCHE STUDIE + MISSCHIEN WORDT DE ARBEIDSPLAATS WEL EEN PARADOX
Philips-topman ir. Roel Pieper:
‘Daag grote
bedrijven uit’
Tijdens de digitale revolutie raakt de samenleving op drift, een storm die Nederland niet ongemoeid zal laten. Deze waarschuwende woorden zijn van Philips-topman ir. Roel Pieper die op 12 september tijdens de KIvI-dies de Scheperslezing hield. ‘Degenen die de Information Age, de digitale economie, goed begrijpen en gevoel hebben voor de bedrijfskundige en sociale dimensies, zullen deze ontwikkeling gaan leiden.’
– Erwin van den Brink –
De auteur is hoofdredacteur van De Ingenieur.
De eerste vraag die bedrijven zichzelf dienen te stellen luidt niet ‘met wie moet ik concurreren’, maar ‘met wie moet ik samenwerken’. Volgens ir. Roel Pieper, vice-president bij Philips voor technologie, planning en strategie, kun je vaak het beste met een concurrent gaan samenwerken. Competition en coöperation versmelten tot coöpetition.
Een andere paradox van de digitale revolutie is dat een bedrijf marktaandeel verwerft door technologie weg te geven. Dat is niet erg als je niet het hebben van technologie maar het ontwikkelen ervan beschouwt als je core competence. Door technologie weg te geven creëer je, aldus Pieper, toekomstige markt. ‘Later verdien je dat terug.’ Een bedrijf kan zo bijvoorbeeld een nieuwe technische standaard vestigen in de telecommunicatie. Dat bedrijf heeft dan het first mover advantage. Wat dit voordeel inhoudt, wordt pas echt duidelijk als je het niet hebt.’
‘De first mover bepaalt het tempo van alle verdere ontwikkelingen, marktleiders definiëren de structuur voor andere spelers.’ Alle anderen moeten achter de feiten aanrennen, zij dienen hun ‘blokjes’ volgens Pieper passend te maken voor ‘het legosysteem’ van de first mover.
Twinning Team
Bestaande schema’s gaan aan diggelen in de wereld van Roel Pieper, de wereld van de in Silicon Valley ontsproten digitale revolutie, the Information Age. Grote ondernemingen moeten het ontstaan van kleine bedrijven in hun nabijheid aanmoedigen, ook al zijn het concurrenten. ‘Want grote bedrijven moeten uitgedaagd worden.’ Zo’n klein bedrijf wordt misschien wel opgericht door een ex-werknemer van de multinational, die zijn idee anders niet kan ontwikkelen. Spin out noemt Pieper dat. Vandaar dat een van zijn eerste daden bij zijn terugkomst naar Nederland was het opzetten van een programma, ondersteund door het ministerie van EZ, om jonge ICT’ers met een ondernemingsplan te helpen aan durfkapitaal en kennis van ervaren ICT’ers: het Twinning Team-concept.
Goede ideeën moeten snel worden uitgevoerd, want de digitale revolutie verkort de levensduur van een product van jaren tot maanden. ‘Time management wordt een kunst op zichzelf. Voor beursanalisten is het een graadmeter voor hoe goed een bedrijf in een netwerk van bedrijven meehelpt synergie te bereiken.’ Synergie, samenwerking, want echte kernbevoegdheden bereik je alleen door alles waar je niet het beste in bent uit te besteden aan anderen die in iets anders weer het beste zijn, waarna door die competenties te combineren meerwaarde ontstaat. Kennis en informatie zullen traditionele activa op de balans verdringen.
‘Bij dat alles is de beurs de keiharde test voor de werkelijke waarde, de representatie van de concurrentiekracht in de markt.’ Hij houdt ons het Amerikaanse voorbeeld voor van hoe bedrijven zullen moeten concurreren op de wereldmarkt, terwijl Europa de laatste tien, vijftien jaar Azië en met name Japan als lichtend voorbeeld nam hoe concurrentie op wereldschaal in elkaar steekt. Maar als Pieper tien jaar in Japan had gezeten in plaats van in de VS, hoe had zijn verhaal dan geklonken?
‘Japan concurreert vooral via de auto-industrie, dat is niet de bedrijfstak waar ik in werk. Er is natuurlijk een heel sterke correlatie tussen mijn verhaal en het feit dat ik in de ICT, informatie- en communicatietechnologie, werk. Als ik in de auto-industrie had gezeten, was waarschijnlijk een heleboel van de innovatie, de veranderingen, de manier van zakendoen, productie en de manier van ontwikkelen zoals ik die zie, meer Japans, en een beetje Duits, dan Amerikaans geweest. Maar in mijn vakgebied hebben de belangrijkste ontwikkelingen plaatsgehad in Amerika en veel minder in Azië of de rest van de wereld. In de laatste tien jaar heeft Europa, nadat het een tijdje redelijk heeft meegedraaid, in de ICT-wereld ongelooflijk veel terrein verloren. Er is bijna niets meer over. Natuurlijk zijn er nog Nokia en Ericsson en ook Philips doet op een aantal gebieden goed mee, maar het beeld in het hele ICT-landschap is natuurlijk volledig Amerikaans geworden. En omdat ICT mijn vak is, ben ik daar heengegaan waar de markt het belangrijkste is.’
Sociale patronen
Dus uw analyse van hoe concurrentie verandert is bepaald door de bedrijfstak waar u in werkt…?
‘Door de bedrijfstak maar ook door de effecten die deze bedrijfstak heeft op de rest van de samenleving. ICT is enorm ingrijpend voor bestaande bedrijfsprocessen, sociale patronen en de individuele manieren van werken.‘
Waarom speelt Amerika nu juist een leidende op ICT-gebied en niet Engeland, waar tijdens en kort na de oorlog ook veel (militaire) research in de elektronica werd gedaan?
‘En waarom niet in de Bell Laboratories bij New York – toen het centrum van innovatie in Amerika op het gebied van transistoren – maar waarom juist in Silicon Valley, Californië. Dat heeft te maken met het toevallig bij elkaar komen van universitaire kennis, geld en mensen op een juiste manier op de juiste tijd en met een gevoel om met elkaar iets te proberen. Ik denk dat toen al de eerste ideeën ontstonden om te produceren zonder alles zelf te maken. Dat begon toen helemaal spontaan. Nu is dat wereldwijd een spel geworden; alleen datgene doen waar je het beste in bent, de rest uitbesteden binnen netwerken.’
‘Daar zit een element van toeval in, maar heeft ook te maken met de Amerikaanse samenleving, de flexibiliteit, de wil om risico’s te nemen en om door te gaan als er een keer iets is fout gelopen. Dat ‘falen moet kunnen’ hebben we in de Nederlandse samenleving op de een of andere manier uit het oog verloren. In Nederland vinden ze het gaan werken bij een bedrijf belangrijker dan zelf een onderneming beginnen. Nu doen zich mogelijkheden voor om die trend om te buigen, om de balans tussen waardering voor werknemerschap en ondernemerschap weer een beetje te herstellen richting ondernemerschap. Universiteiten moeten daar dus over na denken en bedrijven moeten dat anders gaan zien. En de samenleving moet accepteren dat een keertje falen of failliet gaan geen schande is. Succes moet beloond worden. Nederlanders moeten het idee van risk and reward eerlijk onder ogen zien.’
Zuid-Europa
ICT heeft zich in de VS zeer snel verbreid. Hebben de VS die voorsprong in de ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie te danken aan het feit dat het land één taal en één cultuur heeft?
‘Het is één grote markt. Dat is nog belangrijker dan de taal. De taal vergemakkelijkt de verbreiding van Amerikaanse ICT wel in de meer Engelstalig georiënteerde landen in de westerse wereld, met name in Noordwest-Europa: Groot Brittannië, Nederland, de Scandinavische landen en ook nog wel Duitsland. Maar minder in Zuid-Europa. Amerikaanse bedrijven hebben het voordeel van een grote thuismarkt en de mogelijkheid om producten in dezelfde taal aan te bieden in andere landen.’
‘Denk niet dat Europa één cultuur zal krijgen, maar mogelijk wordt Europa wel één markt. Handelsbarrières kunnen volgens mij redelijk goed worden weggehaald. De culturele verschillen blijven, maar die bestaan ook in de VS. De go-to-market-strategie is aan de Oostkust anders dan aan de Westkust, al zijn die verschillen niet zo groot als in Europa.’
In Europa en Amerika moeten steeds minder werkenden steeds meer gepensioneerde ouderen onderhouden. Op beide continenten wordt vanwege de vergrijzing voorzien in een astronomische kostenstijging met alle gevolgen van dien: groeiende staatsschulden en begrotingstekorten. Is het denkbaar met behulp van ICT de arbeidsproductiviteit zo drastisch te verhogen dat dit tij kan worden gekeerd?
‘Ten eerste zal ICT de markt vergroten. Steeds meer mensen zullen van deze technologie gebruik gaan maken. Heel simpel: telefoon, Internet. De economische motor wordt gestimuleerd, niet afgezwakt. In dit segment hebben we nu al te weinig mensen en dat wordt alleen maar erger. Dus in Europa krijg je wat ook nu al in Amerika gebeurd: mensen gaan steeds langer werken. Als ze zeventig zijn, werken ze nog een paar dagen in de week. Maar de productiviteit van de samenleving gaat ook omhoog. Ik hoop dat daardoor die verschuiving van werkenden naar niet-werkenden kan worden gecompenseerd. Mensen zullen langer werken, mensen zullen meer kopen, er zal dus meer worden geproduceerd, enzovoorts.’
Pensioenfondsen
De pensioenfondsen hebben in Nederland momenteel gigantische overschotten. Dat is geld van werkenden. Nu het aantal werkenden steeds schaarser wordt, is het dan niet juist om door middel van ontwikkeling van nieuwe technologie de werkdruk te verlagen door de arbeidsproductiviteit te verhogen met behulp van nieuwe technologie. Pensioenfondsen zouden durfkapitaal moeten steken in nieuwe Twinning Team-achtige bedrijven, die op dat terrein actief willen worden.
‘Inderdaad, de grootste investeerders in Californië zijn de pensioenfondsen. In de volgende ronde van Twinning Team-netwerken gaan we er dus ook bedrijven en pensioenfondsen bij halen.’
U hamert erg op het belang van het maken van producten versus dienstverlening. U komt uit Nederland, een handels- en dienstenland. U heeft jarenlang gewerkt in Duitsland, een typisch industrieland, en daarna in de VS. Hoe categoriseert u de VS?
‘Als ik er een stempel op moet drukken zou ik zeggen: De VS zijn nog net een industrieland, maar zijn op weg meer en meer een service-georiënteerd land te worden, een dienstverlenende maatschappij. Ik denk dat elk land en bedrijf zich goed moet realiseren wat het verschil is. Ik vind Schiphol een heel mooi, klassiek voorbeeld. Dit bedrijf begrijpt dat op een gegeven moment de service die ze aanbieden ook kan worden verkocht als product. Schiphol verkoopt zijn kennis aan de luchthaven van New York. Dat is een totale omschakeling van het bedrijf.’
Is de trend dat de Amerikaanse economie steeds meer een service-economie wordt zorgwekkend?
‘Ja, ik denk van wel. Het zit hem een beetje in de McJob’s, en het overheidsapparaat is als werkgever natuurlijk kolossaal, gigantisch groot. Maar in de VS kiezen verhoudingsgewijs natuurlijk nog steeds veel meer scholieren voor een technische studie dan in Europa en in Nederland. Het aantal aanmeldingen voor technische studies in Europa is jarenlang hopeloos laag geweest. Dat begint nu pas een beetje te veranderen en het lijkt er op dat Nederland een van de eerste landen is waar deze nieuwe trend zich voordoet.’
Voortouw
Tijdens de Scheperslezing in het auditorium van de TU Eindhoven hangt het gehoor aan Piepers lippen. Omdat ICT zo bepalend is voor de veranderingen in ons leef- en werkpatroon zouden ingenieurs volgens Pieper als deskundigen bij uitstek hun maatschappelijk aanzien een nieuwe impuls kunnen geven door op een soortgelijke manier als rond de vorige eeuwwisseling het voortouw te nemen in het maatschappelijk debat – zoals hij dat zelf al doet. Mogelijk kiezen dan meer jongeren voor een technische studie.
‘Want wat tijdens de industriële revolutie gebeurde, herhaalt zich tijdens de digitale revolutie. Degenen die de Information Age, de digitale economie, goed begrijpen en ook gevoel hebben voor de bedrijfskundige en sociale dimensies, zullen die ontwikkeling gaan leiden, net als toen.’
Tijdens de industrialisatie ontstond het concept van ‘de arbeidsplaats’, een betaalde baan bij een enkele werkgever. Later ontstond het concept van vrije tijd. Werk en vrije tijd waren in ruimte en tijd strikt gescheiden. ICT heft die scheiding op. De technologie maakt het mogelijk om op kantoor of in de auto via een cellulaire telefoon de verwarming aan te zetten of een magnetron in te schakelen. Thuiswerken op het intranet van de werkgever kan ook. De scheiding tussen ‘thuis’ en ‘werk’ wordt vager.
‘Je krijgt niet alleen dat mensen thuis werken, maar ook dat ze privé-activiteiten ontplooien tijdens het werk. Dat is het logische gevolg van het wegvallen van de strikte scheiding tussen privé en werk; dat moeten we accepteren. Als je dit aanvaardt, kun je er oplossingen voor vinden. Misschien wordt de ‘arbeidsplaats’ wel een paradox, omdat arbeid dankzij ICT niet meer aan een fysieke plek is gebonden. Ik kan me voorstellen dat een persoon voor meerdere bedrijven kan werken of een bedrijf voor een functie meerdere werknemers heeft. Die een-op-een relatie wordt een n-op-n relatie. Daarom mag je het idee van toegevoegde waarde niet alleen binnen een bedrijf plaatsen. Het gaat ook om het bepalen van je eigen toegevoegde waarde; waar ben je zelf goed in. Als je dat begrijpt, kun je het proces van de ontkoppeling van baan en werk vorm geven. Zo niet, dan word je slachtoffer.’
(FOTO 1)
(Foto’s: Willem Middelkoop, Amsterdam)
(FOTO 2)
Ir. Roel Pieper: ‘Doe alleen datgene waar je het beste in bent.’
(FOTO 3)
Ir. Roel Pieper: ‘Denk niet dat Europa één cultuur zal krijgen, maar mogelijk wordt Europa wel één markt.’
BERENSCHOT RAPPORTEERT OVER PRODUCTONTWIKKELING + EIM ONDERZOCHT INNOVATIE IN DE INDUSTRIE + CHEMIE DOET HET MEESTE AAN INNOVATIE
Onderzoeken naar productontwikkeling en innovatie
Managers doen vaak ook maar wat
Tussen een product en een uitstekend product gaapt nog steeds een kloof zoals tussen droom en daad. De Utrechtse Berenschot Engineering Group constateert dit in het rapport Excellente productontwikkeling. Zijn we al zo ver? EIM uit Zoetermeer onderzocht de innovativiteit van de Nederlandse industrie en ploegde karrevrachten met gegevens door. Bij 2009 van de 10 600 onderzochte bedrijven lopen toch nog R&D’ers rond. Twee rapporten besproken.
– Erwin van den Brink –
De auteur is hoofdredacteur van De Ingenieur
Er wordt veel onderzocht vandaag de dag. Veel van dat onderzoek leidt op zijn best tot enige wetenschappelijke onderbouwing van al langer bestaande kennis: we wisten het eigenlijk al, maar nu weten we het zeker. En vaak is ook dat nog maar de vraag.
Zoals bijvoorbeeld het onderzoek dat de Berenschot Engineering Group verrichtte naar de staat van de productontwikkeling in de Nederlandse industrie. De onderzoekers schreven vierhonderd bedrijven aan en kregen antwoord van ‘meer dan’ honderd bedrijven. Volgens de auteurs is de enquête representatief voor de onderzochte branches: de machine- en apparatenbouw, de elektrische en optische instrumentenbouw, transportmiddelenmakers en de metaal. Gezien de omvang van de response zullen per bedrijfstak niet meer dan enkele tientallen bedrijven hebben gereageerd.
Dat Nederland ‘meer dan’ 11 000 industriële bedrijven telt, waarvan ruim 2000 ondernemingen eigen R&D-personeel hebben, weten we dankzij het onderzoek De innovativiteit van de Nederlandse industrie van het onderzoeksbureau EIM. Hoewel productontwikkeling niet helemaal synoniem is aan R&D en innovatie, geeft dat toch een indicatie over de relatieve omvang van de steekproef van Berenschot. Het EIM komt op 10 600 bedrijven in 1994 (gegevens van het CBS). Het gaat Nederland sindsdien aardig voor de wind, dus vandaar die 11 000 plus.
Procesindustrie
Saillant is dat Berenschot de procesindustrie niet apart heeft gecategoriseerd, maar die onderbrengt bij ‘overigen’. Het EIM-onderzoek stelt nu juist dat de chemie, onderdeel van de proces-industrie, wat betreft innovatie met kop en schouders boven alle andere bedrijfstakken uitsteekt. Ver daarachter volgen de machine- en apparatenbouw. De elektrotechnische en medische apparatenbouw staan op de tweede en derde plaats. In het Berenschot-rapport zijn deze branches het meest innovatief als het aan komt op het invoeren van moderne methoden en technieken voor productontwikkeling. Wat dat betreft bevestigt het EIM-onderzoek het Berenschot-rapport, dat de procesindustrie immers buiten beschouwing laat.
Dat de kleinmetaal (Berenschot) van de onderzochte bedrijfstakken de productontwikkeling veel minder vernieuwt dan de elektronische en optische apparatenbouw, is niet zo verrassend, evenmin als dat de grafische industrie (EIM) ‘hekkesluiter’ is op het gebied van innovatie. Kennelijk behoren ASML-Lithography en bedrijven die chips maken niet tot de grafische industrie, alhoewel deze ondernemingen allebei met graveren te maken hebben. Als EIM de bouwers van apparatuur voor het maken van drukwerk ook niet tot de grafische industrie rekent, maar tot de machine- en apparatenbouw, dan blijft in de grafische industrie ook weinig te innoveren over.
Discrepantie
Aardig in het Berenschot-rapport is de discrepantie tussen hoe mensen in bedrijven hun eigen werkwijzen kwalificeren en hoe ze werkelijk werken. Zo hebben de vakbladen ons de laatste jaren doodgegooid met het belang van het werken in teams. Berenschot heeft sterk de indruk dat daarom tegenwoordig al snel van een team wordt gesproken als er multidisciplinaire projectvergaderingen zijn, zo lezen we in het rapport. Bestaande structuren krijgen dus vaak mode-etiketten opgeplakt. Ook hier heerst begrippen-inflatie.
Het rapport legt zo de vinger op nog wat van die zere plekken: Iedereen heeft het over concurrent engineering, maar daarvoor is configuratiemanagement een absolute voorwaarde. Concurrent engineering betekent dat tijdens de productontwikkeling verschillende afdelingen zoals engineering, productie (i.v.m. de maakbaarheid) en service (i.v.m. de onderhoudbaarheid) samen tegelijk aan de slag gaan in plaats van na elkaar. Configuratiemanagement zorgt er dan voor dat verschillende disciplines die onafhankelijk van elkaar aan een productontwerp werken, over dezelfde gegevens, tekeningen en werkdocumenten beschikken. Hiervoor is bepalend dat alleen geautoriseerde personen wijzigingen kunnen doorvoeren. Zij beheren de vrijgave van informatie.
Volgens Berenschot beschikt nog maar 32 % van de bedrijven over configuratiemanagement. Product Data Management (PDM) is de automatisering die hoort bij configuratiemanagement. PDM is, samen met Computer Aided Engineering (CAE), nog bij lange na niet ingeburgerd bij bedrijven in tegenstelling tot CAD-systemen en e-mail. Dat PDM nog zo in de kinderschoenen staat, heeft mogelijk te maken met het feit dat bedrijven nog volop bezig zijn met het introduceren van nieuwe methodieken zoals projectmanagement en multidisciplinaire teams.
Time-to-market is een andere hype die we de laatste tijd veel in vakbladen tegenkomen. Het verbeteren van de kwaliteit blijkt echter nog steeds een veel belangrijker aspect van productontwikkeling dan zorgen dat een idee snel als product op de markt komt. Deels is dat te verklaren doordat kwaliteit tegenwoordig meer is dan productkwaliteit alleen en ook gaat over bijvoorbeeld de service aan de klant.
Opvallend is volgens Berenschot het gebrek aan focus bij bedrijven. Managers doet van alles wat, tegelijkertijd en daarom vaak halfslachtig. Tenslotte gaat het management vaak ‘het dak pas repareren als het regent’; het bedrijf is in de problemen geraakt en daarom moet er plotsklaps drastisch worden verbeterd.
Waar het onderzoeksbureau EIM de lezer achterlaat met een vracht feitenmateriaal verbindt adviesbureau Berenschot aan zijn bevindingen in elk geval een conclusie, al is die niet echt nieuw: organisatieverbetering dreigt uit de pas te lopen met automatisering. Informatietechnologie wordt te vaak gezien als doel in plaats van als middel. Problemen worden opgelost door te automatiseren in plaats van eerst te simplificeren en organiseren.
L.C. Keulemans, A.J.C.M. Vlaminkx en R. Hanssen: Excellente productontwikkeling. Zijn we al zover? De enquêteresultaten 1997. Berenschot Engineering Group, Utrecht. C3848 – maart 1998. Info: tel.: (030) 291 69 16; Y.M. Prince: De innovativiteit van de Nederlandse industrie. Innovatiemaatstaven op sectorniveau. EIM – Zoetermeer 1997. f 58,81, incl. verzendkosten. ISBN 90 371 0669 2. Info: tel.: 079-341 36 34.
(FOTO)
@BIJSCHRIFT = Codor maakt allerlei kunststofproducten, zoals Dubo-ringen voor het borgen van boutverbindigen. De spuitgieterij Dorlon produceert miljoenen ringen per jaar.
(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)
(GRAFIEK 1)
@BIJSCHRIFT = Percentages van bedrijven die eigen R&D-personeel in dienst hebben.
(GRAFIEK 2)
@BIJSCHRIFT = De aanwezigheid van IT-systemen in de industrie in percentages.
(GRAFIEK 3)
@BIJSCHRIFT = Concurrentiecriteria in percentages. Bedrijven vinden kwaliteit het belangrijkst.
BENCHMARK IS IJKPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING + VERGELIJKEND ONDERZOEK NAAR HONDERD EUROPESE PRODUCTIEBEDRIJVEN + 80 % PRODUCTIEKOSTEN WORDT VASTGELEGD IN ONTWERPPROCES
Ingenieurs brengen goeroedom naar de werkvloer
Managementhypes vertaald
in bruikbaar gereedschap
Het vertalen van goeroewijsheid over trends zoals lean production en business process redesign (BPR) is vaak net een stap te ver voor managers in de industriële productieomgeving, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Dagelijkse beslommeringen eisen alle aandacht op. Grote adviesbureaus hebben echter methoden ontwikkeld om de nieuwe organisatieconcepten te concretiseren voor specifieke productiesituaties.
– Erwin van den Brink –
De auteur is redacteur van De Ingenieur.
De tijd van de grote managementhypes van de jaren tachtig en negentig is aan het overwaaien. Terwijl de orakeltaal van goeroes zoals Tom Peters en Michael Hammer nog nagalmt, zijn de ingenieurs Mat de Vaan en Maurits Verweij (Berenschot), Rufus Udo en Remco Overwater (Andersen Consulting) met het down to earth-monnikenwerk begonnen om de verlichte ideeën te engineeren tot gevalideerde, gestandaardiseerde methoden die direct in de bedrijfspraktijk toepasbaar zijn.
Het adviseren heeft zich daarmee verplaatst van ons nachtkastje – waar de boeken van Drucker, Peters, Hammer en Jones al dan niet gelezen liggen – naar de werkvloer. Trends zoals lean production (Jones) en business proces redesign (Hammer) hebben inmiddels hun sporen nagelaten in grote bedrijven in de auto-industrie en de (zakelijke) dienstverlening. Hiervan afgeleide methoden sijpelen nu door in kleine industriële ondernemingen en beogen de prestaties te verbeteren van bepaalde bedrijfsfuncties zoals de productontwikkeling. Wat deze methoden gemeen hebben is hun praktische toepasbaarheid.
Onderzoeksschool Beta
De adviessector boort steeds meer specifieke marktsegmenten aan. De Twents-Eindhovense onderzoeksschool Beta stelt informatica centraal bij het herzien van bedrijfsprocessen, terwijl TNO in het programma ‘Modern produceren in het MKB’ een hele reeks aan (bestaande) technologieën en methodologieën (varirend van cadcam tot just in time) heeft aangepast aan de praktijk van kleine bedrijven.
Dit jaar hoopt ir. Maurits Verweij van adviesbureau Berenschot uit Utrecht te promoveren op een proefschrift waarin hij de mogelijkheden onderzoekt om de kennis van de grote onderzoeksinstituten zoals TNO en de universiteiten toegankelijker te maken voor het MKB. Tot het MKB behoren volgens de Europese Unie alle bedrijven met minder dan 250 medewerkers, een omzet van minder dan veertig miljoen ecu (f 86 miljoen) die voor minder dan een kwart eigendom zijn van een groot bedrijf. Doorgaans komt nieuwe kennis voor dergelijke bedrijven van de klanten en toeleveranciers. Waar moeten zij beginnen om hun kennishorizon te verbreden?
Verweij: ‘Nodig is een eenvoudige, goedkope methode om een snelle diagnose te stellen van de eigen productieorganisatie.’ Kleine ondernemers kunnen het zich immers niet veroorloven om met hun personeel een week op de hei te gaan zitten: wie neemt dan de telefoon aan?
Daarom heeft Berenschot samen met het de TU-Eindhoven, de universiteit van Hannover en het Duitse adviesbureau Kienbaum in het kader van het Europese onderzoeksprogramma Brite Euram II een methode ontwikkeld voor het herontwerpen van het productieproces bij kleine en middelgrote bedrijven die actief zijn in enkelstuks- of kleinseriefabricage. Een vorm van BPR die praktisch te hanteren is voor kleine industriëlen. Reorganiseren met beide benen op de werkvloer.
‘We wilden de drempel verlagen voor middelgrote en kleine bedrijven’, zegt prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot. ‘De algemene methodiek BPR is eigenlijk helemaal toegesneden op de dienstverlenende, informatieverwerkende bedrijven en niet op de industriële productie, laat staan op de kleinschalige productie.’
prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot (2010)
Centraal in de Berenschotmethode die HOPE heet (Human Oriented Production Engineering), staat de zogenoemde Production Description Language (PDL). Deze taal (zie kader) beschrijft de optimale productieorganisatie voor een bepaald werkstuk of product in termen van bekende basistypen zoals de assemblagelijn, stationaire samenbouw (in een dok of op een platform), een mobiel assemblageplatform en de productiecel of taakgroep.
PDL wordt niet alleen gebruikt om de optimale organisatie van de productie te bepalen, maar is tevens een instrument voor benchmarking. In vervolg op het HOPE-project neemt Berenschot momenteel deel aan benchmarking van honderd productiebedrijven in Duitsland, Zweden, Groot-Brittannië, Spanje en Italië. Dat gebeurt in het kader van het Europese Betti-project (Benchmark Tool To Improve The Production Performance), onderdeel van het nieuwe Europese technologieprogramma Innovation. Doel hiervan is het creëren van een database met Europese productiegegevens. De prestaties van de onderzochte bedrijven worden bij benchmarking ten opzichte van elkaar geijkt. Daarmee kunnen bedrijven snel meten hoe zij het doen ten opzichte van vergelijkbare bedrijven in Europa.
Productontwikkeling
Ook Andersen Consulting uit Eindhoven heeft recentelijk het nodige gedaan aan benchmarking. Dit wereldwijd opererende bureau richtte zich daarbij niet op een bepaalde categorie bedrijven maar op een bepaalde bedrijfsfunctie, namelijk de productontwikkeling of engineering. ‘Na de hausse van verbeteringen in het logistieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbetering van de concurrentiepositie loopt via het ontwerpproces’, stellen dr. ir. Remco Overwater en ir. Rufus Udo in een publicatie van Andersen Consulting. Dit bureau deed in de VS een benchmark-onderzoek naar het engineering-proces van tien grote industriële productiebedrijven, recent gevolgd door een benchmark-onderzoek in vijf Nederlandse productiebedrijven. Uit dat onderzoek komt naar voren dat de situatie in grote industriële bedrijven in de VS en in Nederland niet dramatisch verschilt: in beide landen valt nog een hoop te verbeteren. In de VS is men over het algemeen verder met interne gegevensuitwisseling (bedrijfs-automatisering) en wordt eerder gekozen voor technische oplossingen, terwijl Europese ondernemingen eerst kijken naar de organisatie: dat geeft snel resultaat en hoeft niet veel geld te kosten. Toch zijn goed beheer van product- en procesgegevens en efficinte uitwisseling van zulke gegevens binnen bedrijven en tussen samenwerkende bedrijven de grote problemen die in Europa de komende jaren moeten worden opgelost. In toepassing van informatica hebben wij een achterstand op de Amerikanen.
In dit verband adviseerde Andersen Consulting de laatste tijd een aantal bedrijven in de machinebouw over een verkorting van de doorlooptijd van hun ontwerpproces (‘engineering’).
Re-engineering, het herontwerpen van bedrijfsprocessen, nam in de productieomgeving al snel de gedaante aan van lean production: zonder voorraden (just in time leveren van onderdelen) en zonder wachttijden produceren. Dat had veel te maken met het verbeteren van de logistiek. Nu sijpelt het herontwerpen van processen steeds meer door naar de engineering-afdelingen.
‘Engineering is erg traditioneel en van oudsher een machtig bolwerk binnen het bedrijf’, zegt ir. Remco Overwater die voor Andersen Consulting een aantal re-engineering-projecten deed. ‘De ingenieur die daar zit is zeer gehecht aan hetgeen hij nodig heeft om creatief en goed bezig te zijn. Hij hanteert vaak zijn eigen doelstellingen. Ontwerpers zijn bijvoorbeeld geneigd de kwaliteit van het ontwerp te verbeteren ten koste van de tijd die nodig is om het product te vervaardigen.’
‘Tachtig procent van de productiekosten wordt bepaald in het ontwerpproces’, licht zijn collega ir. Rufus Udo toe. Hij noemt als voorbeeld een machinefabriek waar Andersen Consulting over de vloer is geweest. ‘Een machine die voor negentig procent uit eerder ontworpen of standaardonderdelen bestaat, werd toch telkens voor honderd procent ge-engineerd. We hebben daar modulaire ontwerpen ingevoerd, waarbij je met een vaste set van verschillende modules machines kunt bouwen die aan alle specificaties van de klant voldoen zonder dat de constructie-afdeling er nog aan te pas komt. Dat werkt zo fundamenteel anders dat het veel tijd kostte ingenieurs te overtuigen. Op dit moment zijn ongeveer tien van de dertig machine-ontwerpen gemodulariseerd. De mentale barrière is echter overwonnen zodat we moge verwachten dat de modularisatie van de overige ontwerpen in een fractie van de tijd wordt gerealiseerd die het tot nu toe heeft gekost.’
Nieuwe generatie
‘Doordat ingenieurs zich veelal richten op het engineeren van orders, in feite het aanpassen van bestaande ontwerpen voor nieuwe klanten, schiet de ontwikkeling van geheel nieuwe producten er bij in en terwijl de ingenieur daar juist waarde aan kan toevoegen. Nu zie je alleen maar zeer incrementele productontwikkeling; een machine blijft in grote lijnen twintig jaar hetzelfde, er is geen tijd om een nieuwe generatie te ontwikkelen.’
Wat geldt voor engineering geldt vooral in kleine industriële bedrijven. Zoals de constructie-afdeling van bedrijven in enkelstuks- en kleinseriefabricage is gespitst op het ‘engineeren van orders’ zo is ook de productie gericht op het ‘op tijd de deur uit krijgen’. Bedrijven hebben het druk met het hoofd boven water te houden.
De Vaan: ‘We leven in hoge-loonlanden. Om te kunnen blijven concurreren moet je alles uit de productieorganisatie halen wat er uit te halen is. Moderne apparatuur, automatisering, is wel een voorwaarde, maar biedt niet voldoende soelaas. Automatisering en productieorganisatie waren toch twee aparte werelden. Daarom wilden wij een alomvattende methodiek maken die de technische én de menselijke aspecten beschrijft.’
‘Stel: een bedrijf twijfelt tussen optimaliseren van de productie en verhuizen naar een lage-loonland. De eerste stap een in onze visie is dan: doe een benchmark. We zijn nu in staat op een workshopachtige manier tot een zeer snelle analyse te komen. We kunnen de productie binnen verschillende bedrijfsonderdelen snel typeren en de totale performance van een bedrijf in kaart brengen. Er zijn internationaal kengetallen beschikbaar over bijvoorbeeld assemblagebedrijven die betrekking hebben op de bewerkings- en doorlooptijd. Als kengetallen dan niet worden gehaald, weet je vaak dat het ligt aan een suboptimale productieorganisatie van bepaalde bedrijfsonderdelen.’
Concurrent engineering
‘Benchmarking is een inderdaad een vertrekpunt’, bevestigt Overwater. ‘Vervolgens kun je zover gaan dat je niet alleen je bedrijfsprocessen herontwerpt, maar dat je de hele business herdefinieert, abstraheert, waardoor je bijvoorbeeld overeenkomsten ziet ontstaan tussen het ontwikkelen van een zaktelefoon en een auto. Zo kun je daar als automaker ook wat van opsteken.’
Een goede consultant spaart daarbij ook zichzelf niet. Udo: ‘Ook wij zijn voortdurend bezig te zoeken naar mogelijkheden de doorlooptijd te verkorten van onze eigen projecten bij klanten. We ontwikkelen daarvoor methodologieën waarin aspecten zijn verwerkt van concurrent engineering. Een van de initiatieven in dit verband noemen we re-inventing systemsbuilding.’
‘Concurrent engineering, waarbij je tegelijkertijd met een product samen met alle betrokkenen – klant, Marketing & Verkoop, Inkoop, leveranciers, engineering – de daarvoor benodigde processen ontwerpt, komt uit een heel andere wereld. Ook dát is een vorm van benchmarking, het vergelijken en ijken van processen. En dan krijg je wat re-inventing the business wordt genoemd: soms ontkom je er niet aan de kernactiviteit te herdefiniëren, te greenfielden, om helemaal out of the box, los van alle bedrijfsbeslommeringen, buiten de gebaande paden, je af te vragen wat je competence is waarin je bedrijf zich in essentie onderscheidt van andere bedrijven.’
Harley Davidson
Zo herdefinieerde motorfietsenfabrikant Harley Davidson onder de hoede van Andersen Consulting zijn business als een bepaalde, vrijgevochten levensstijl. Je hebt motorrijders en Harley Davidson-rijders. Eerst moest natuurlijk de Japanse concurrentie worden geëvenaard door de grote hoeveelheid foutproducten uit te bannen. Dat betekent reworking en terugdringen van de inefficiëntie in de productie (grote voorraden, laag productietempo, lange wachttijden, veel onderhanden werk en dus een groot kapitaalbeslag). Door lean te gaan produceren dus.
Maar vervolgens werd om Harley Davidson een nieuw imago opgetuigd. Bij de HD-dealers in de VS vindt de klant een kiosk met een pc waar je á la carte je eigen motorfiets kunt samenstellen: van kleur tot en met het motorgeluid. Udo: ‘Als een machine wordt samengesteld uit door engineering vrijgegeven, gevalideerde modules, is het niet meer nodig om met die order langs engineering te gaan.’
Ontwerpers zijn geneigd zich daar tegen te verzetten. Bij DAF-trucks is sprake van client driven engineering, waar een configurator, een computerprogramma, klanten in staat stelt een vrachtwagen volgens eigen wensen en eisen samen te stellen. De configurator geeft aan welke combinaties van modules wel en niet kunnen. Een configurator is het front end van het logistiek systeem; de productie en de inkoop van onderdelen wordt er mee aangestuurd. De configurator moet worden onderhouden vanuit engineering.
Met zulke methodologie en technologie hebben bekende producenten zoals Harley Davidson dus het Aziatische tij weten te keren. Hetzelfde geldt volgens Mat de Vaan voor kleine bedrijven die nu aan zet zijn: ‘Een Taiwanese fietsenfabrikant gaat hier in Nederland een fietsenfabriek opzetten, omdat hij dichter bij de markt wil zitten en zo sneller kan leveren. Tegenwoordig wordt de productiviteit meestal bepaald door de mens-machine-combinatie: als de bediener van een dergelijke machine een beetje doeltreffender gaat werken, verhoogt dat de productiviteit zodanig dat het loonkostenvoordeel van een lage-loonland in het niet valt.’
(FOTO 1
(BIJSCHRIFT )
Klanten van DAF kunnen, als zij een nieuwe vrachtwagen kopen, deze met behulp van een zogenoemde configurator geheel naar eigen wens samenstellen. (Foto: DAF)
(FOTO 2)
(BIJSCHRIFT )
Prof.dr.ir. Mat de Vaan (links) en ir. Maurits Verweij: …met een eenvoudige methode de drempel verlagen voor kleine en middelgrote bedrijven die hun processen willen verbeteren… (Foto: Michel Wielick).
(FOTO 3)
(BIJSCHRIFT)
Dr.ir. Remco Overwater (links) en ir. Rufus Udo: ‘Na de hausse van verbeteringen in het logistieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbetering van de concurrentiepositie loopt via het ontwerpproces.’
(Foto: Michel Wielick)
(KADER)
Er is HOPE voor het MKB
De HOPE-methode van Berenschot beoogt niet zoals de aanpak van Andersen Consulting om in laatste instantie de eigen bedrijfsactiviteit, de business, te herdefiniëren en aan de hand daarvan het bedrijfsproces fundamenteel te herontwerpen. Bij fundamenteel herontwerp is het aangrijpingspunt al gauw de productontwikkeling, de ontwerpafdeling, omdat meestal daar het bedrijfsproces begint.
Het aangrijpingspunt van de HOPE-methode is het productieproces. Door het productieproces te herontwerpen aan de hand van (slechts) zes basistypen, wordt tijd en dus geld bespaard. Lean production en BPR veronderstellen vaak inzet van automatisering; informatica en robotica zijn dan dus duur en tijdrovend.
Ir. Maurits Verweij: ‘Voor het beschrijven van een productieomgeving kun je een aantal basisvormen onderscheiden. De problemen waar een bepaald bedrijf tegen aanloopt, zijn misschien te wijten aan een verkeerde grondvorm. Het gaat er daarbij om hoe ingewikkeld een product is, hoeveel exemplaren er van moeten worden gemaakt en welke eisen aan flexibiliteit worden gesteld. Daarbij moet je kengetallen waarderen in hun context: een serie van tien vliegtuigen is al heel wat, een serie van tien auto’s is niets.’
‘De autonome groep, manufacturing cell of Productions Insel, is een van die grondvormen ofwel basic types: een team maakt geheel zelfstandig een afgerond (onderdeel van een) product. Aan het andere uiterste van het spectrum bevindt zich de functionele afdeling, waar slechts een taak van een order wordt verwerkt waarna de order doorschuift naar een volgende afdeling. Daartussen ligt bijvoorbeeld het Flexibel Manufacturing System (FMS), de geautomatiseerde versie van de productiecel. Verder onderscheiden we de multiproductielijn en het stroomdok. Hierbij verplaatst het product zich nog wel serieel langs een assemblagelijn, maar op elk station werkt een groepje mensen aan parallelle taken. Ten slotte is er stationaire productie waarbij men voor uiteenlopende handelingen specialisten naar de ‘bouwplaats’ stuurt.’
‘Met suitability profiles, een waarderingsmatrix van verschillende productieaspecten zoals seriegrootte, productvariëteit, hoeveelheid onderdelen, aantal montagehandelingen e.d., geven we aan hoe in verschillende situaties verschillende grondvormen meer of minder geschikt zijn.’
Kort cyclische arbeid
HOPE neemt niet zozeer de technische mogelijkheden als uitgangspunt maar het aanwezige menselijke kapitaal en zoekt daarbij de beste technologische mogelijkheden. Een bedrijf kan voor een productieproces kiezen uit een taakgroep of een productielijn. Een dergelijke keuze hangt af van het opleidingsniveau of zelfs van persoonlijke voorkeuren.
De Vaan: ‘Niet alle mensen hebben dezelfde verwachtingen ten aanzien van hun werk. Je kunt dus niet zonder meer zeggen dat kort cyclische arbeid aan een assemblagelijn altijd voor iedereen vervreemdend werkt – alhoewel arbeid met extreem korte cycli, dus met een hoge mate van eentonigheid, voor niemand leuk is. Maar je zit uiteindelijk met economische randvoorwaarden.’
‘De productiesituatie is bepalend. Daarbij gaat het niet alleen om de aard van het product en hoe het geproduceerd moet worden, maar ook met het soort personeel. Voor een lijnproductie zijn andere mensen nodig dan voor productiecellen. In sommige situaties zijn productiecelachtige structuren en een assemblagelijn gelijkwaardige alternatieven.’
Het Duitse bedrijf Windhoff AG (machinebouwer van met name industriële transportmiddelen, 450 personeelsleden) was een van de drie bedrijven in het HOPE-project, samen met het Eindhovense bedrijf Frencken (onderdelen voor onder meer lucht- en ruimtevaartindustrie) en het Belgische bedrijf Verhaegen (fabrikant van bedden en lattenbodems).
De trend bij Windhoff is dat het productenpalet steeds groter wordt en de series kleiner. Dat leidde tot voorraadbeheer, interne logistiek, planning en besturing.
Toen HOPE bij Windhoff werd ingevoerd, waren net twee assemblagelijnen op elkaar aangesloten en optimaal geschikt voor het produceren van een groot aantal uniforme producten. Op een van deze lijnen werden twee verschillende soorten bouwmachines gemaakt: een met veel klantspecifieke onderdelen en een met minder klantspeficieke onderdelen. Omdat grote aantallen nodig waren van beide typen, werd de lijn beurtelings drie weken voor het ene en drie weken voor het andere type gebruikt. Dat betekende lange levertijden voor exemplaren van de afzonderlijke typen.
Besloten is de producten met speciale eisen voor de klant niet langer tussen het standaardproduct door op een lijn samen te bouwen, maar pas te monteren nadat het product de assemblagelijn heeft verlaten. Heeft een product heel veel klantspecifieke onderdelen dan wordt het stationair in een bouwdok geassembleerd. Kwaliteitsborging wordt gedaan door de productiemedewerkers zelf om zo de doorlooptijd te verkorten. Er kwam een nieuwe lakplaats, die voldoet aan de laatste milieu-eisen en tegelijkertijd verschillende machines in andere kleuren kan spuiten. Gemiddeld is de levertijd verkort met 40 %, zijn de voorraden gehalveerd terwijl de hoeveelheid mankementen is verminderd met 25 %.
(FOTO 4)
(BIJSCHRIFT)
Een assemblagelijn bij Windhof AG. (Foto: M. Verweij)
(TEKENING)
(BIJSCHRIFT)
De zes basistypen die verschillende wijzen van produceren weergeven.
Volgens marketingmanager Hugo van den Berk van het Eindhovense Catharinaziekenhuis is elke organisatie tegenwoordig ook een mediabedrijf, ‘of de organisatie dat nu wil of niet’, aldus Van den Berk op de site Marketingonline. ‘Je moet denken als een uitgever.’ Op 29 september sprak hij tijdens het Contentmarketing & Storytelling Event in Amsterdam.
