1995 6

INTERVIEW

LOOPBAAN VAN FRITS PHILIPS + AL IN JAREN VIJFTIG CONTACT MET JAPAN + VOORBEELD VAN JAPAN EN DUITSLAND + ‘GEWELDIGE ONTWIKKELING IN COMMUNICATIE’

 

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar

 

‘Alles hangt af van hoe mensen samen­wer­ken’

 

‘De Stirlingmotor als generator om elektri­sche auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee’, aldus dr.ir. Frits Philips, die binnenkort 90 jaar wordt. Meneer Frits kende Sadat en Nehru persoonlijk, maar had ook nauw contact met zijn personeel. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking.’

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

De terminologie die hij bezigt klinkt soms wat ouderwets, maar is in feite razend actueel: ‘Lui die plezier hebben in hun werk maken betere spullen’, zegt dr.ir. Frederik Jacques (Frits) Philips, die op 16 april 1995 90 jaar wordt. In de moderne manage­mentliteratuur is dit wiel opnieuw uitgevonden onder de naam ‘human resources manage­ment’. Frits Philips stelde de mens al centraal in de bedrijfs­processen lang voordat de bedrijfs­kun­de als weten­schap be­stond. Zijn eerste werk als pas afge­stu­deerd werktuig­bouwkun­dig ingenieur bestond, tijdens zijn dienstplicht, uit het doen van tijdmetingen in de werkplaats van de artillerie-inrichting De Hembrug. Hij werd direct ge­ïntrigeerd door het feit dat sommige mensen bepaalde handelingen langzamer verrichtten dan ande­ren en concludeerde dat dit te maken moest hebben met indi­vidue­le talenten: mensen zijn geen machi­nes. ‘Alle bedrij­vig­heid en groei komt uiteindelijk uit de mensen zelf’, zei hij eens doelend op wat we tegen­woordig ‘human capital’ noemen.

Zijn eerste positie in het bedrijf van zijn vader en zijn oom, de oprichters Anton en Gerard, was in de fabriek waar de bakkelieten kasten voor radio’s werden vervaardigd. Om er achter te komen waarom levertijden niet werden gehaald, analyseerde hij als een process engineer avant la lettre (we schrijven 1929) de interne bedrijfsprocessen en maakte hij een planmethode.

Frits Philips is het bewijs dat rijkdom niet blasé hoeft te maken: vlak na de oorlog zette hij een zelfbouw­project voor Philipsmedewerkers op en liet hij duizen­den woningen in Eindhoven bouwen.

Frits Philips heeft ook blijk gegeven van grote visie: al in de jaren vijftig legde het bedrijf Philips contacten met de Japanse elektronicafabrikant Matsushita. Samen richtten zij in 1952 (!) de Matsushita Electronic Company op. Dat was lang voordat Wester­se be­drijven zich begonnen te inte­resseren voor ‘het geheim van het Japanse succes’.

 

Geen theoreticus

Waarom bent u werktuigbouwkunde gaan studeren en geen elektrotechniek?

Philips: ‘Ik ben eigenlijk helemaal geen theoreticus. In ben erg visu­eel ingesteld en ik ben enorm geïnteresseerd in hoe spullen gemaakt moeten worden. Dan praat je over werktuigbouw. Knappe koppen die nieuwe apparaten uitvinden, zijn er hoe dan ook wel. Ik vond het interessanter om uit te vinden hoe je doelmatiger kunt fabriceren, ook door mensen beter te laten samenwerken. Ik heb in Delft in praktische zin veel geleerd. Daarna, in 1929-1930, was het mogelijk voor ingenieurs die in dienst gingen om een tewerkstelling te krijgen aan de artillerie-inrichting De Hembrug. Je had daar streng gereformeerden die samenwerkten met socialis­ten en communisten. Zij werkten ondanks hun uit­eenlopende levensbeschouwing heel erg goed en prettig samen. Daar heb ik veel van geleerd: dat inzet en produktivi­teit heel erg afhangen van de juiste benutting van iemands talenten en van het plezier dat iemand aan zijn werk beleeft.’

‘Bij Philips kwam ik eerst in dienst van onze philitefabriek waar bakkelieten kasten voor radio’s werden gemaakt. Een van de problemen was dat ze de matrijzen waarin de boel werd geperst niet op tijd kregen. Die moesten van de machine­fabriek komen, van de gereedschapmakerij. Toen ben ik in de gereedschapmakerij gedoken en hebben we een planbord in elkaar gezet, zodat je werke­lijk kon volgen wanneer iets er niet op tijd was. Want wat gebeurde dikwijls? Iemand was met een bepaald werkstuk bezig en dan kwam er een baas die zei dat iets anders een grotere urgentie had.’ Ir. Frits Philips zorgde ervoor dat de functionele hiërarchie het proces niet langer overheerste.

‘Ook in de machinefabriek waar ze de grote machines maakten voor de fabricage van gloeilampen en radiobuizen, hadden ze problemen met levertijden. Ik was geïnteresseerd in hoe spullen werden gemaakt, hoe je ze op tijd klaar krijgt en in de kwaliteit. De hele boel hangt er vanaf hoe mensen met elkaar samenwer­ken.’

‘In de crisisjaren 1932-1933 zijn we gaan kijken wat we nog meer konden doen behalve gloeilampen en radio’s maken. In zo’n situatie blijkt dat het bedrijf enorm veel onbenutte talenten heeft. Philips is zich toen gaan bezighouden met lastechniek, met de hele telecommunicatie.’

 

Vrede door voorspoed

‘In de jaren vijftig en zestig, voordat ik president-directeur werd, heb ik veel gereisd, mensen ontmoet en ook vriendschappen gesloten.’ Dat Philips over de hele Wereld bedrijven heeft, houdt nauw verband met de goede persoonlijke relaties die Philips wist aan te knopen. Met Chiang Kaj Chek bijvoor­beeld. ‘Er werken nu in Taiwan 10 000 mensen voor Philips.’ Maar ook met de Tanzaniaanse president Julius Nyerere, de Egypti­sche president Anwar Sadat, Pandit Nehru en president Soeharto. ‘Meneer Frits’ waakte er echter voor zijn contacten met het personeel niet te verwaarlozen. Zelfs nu nog krijgt hij wekelijks brieven van (ex-)werknemers. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking’, zegt hij.

Hij legt nadruk op consensus, samenwerking en weder­zijds vertrouwen zowel binnen het bedrijf tussen management en perso­neel, met de klanten, als ook op grote schaal, tussen bedrijven, landen. Maar als in de ondernemingsgewijze produktie al niet wordt gedacht in termen van sport, competitie, excel­leren, dan wel in termen van oorlog: globalisering als een global war.

Philips meent evenwel dat er geen zegen rust op een bedrijf dat het gevecht ‘om een stukje marktaandeel’ als zijn enige be­staans­reden ziet. Hij herkent zich meer in de visie van zijn vriend Matsushita dat bedrijven ‘vrede door voorspoed’ moeten stich­ten. ‘Philips should be a part of the cure of the world, not of the disease’, zei Philips ooit.

‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen. Ik neem zo mogelijk nog steeds deel aan de Caux Round Table: zes Japanse, zes Amerikaanse en zes Europese topmanagers. Eén keer per jaar komen we bij elkaar. Een van ons houdt een verhaaltje. Daar praten we over na. Het is begonnen toen er in 1986 die geweldige dreiging was van een economische oorlog tussen enerzijds Japan en anderzijds de VS en West-Europa. Die dreiging was zo serieus dat ik erg bang was dat de rege­ringen van de Europese en Amerikaanse landen zulke strenge protectiemaatregelen zouden nemen dat Japan in een geweldige economische crisis terecht zou komen en dat die crisis tot een mili­tair conflict zou leiden. Ik vond dat heel grieze­lig. De broer van Valéry Giscard d’Estaing, Olivier, voelde dat ook zo. Het ging erom te laten zien dat het Japanse handelsoverschot niet alleen een Japans probleem is. We zitten allemaal in dezelfde boot.’

De bedoeling is niet dat de achttien daar concrete oplossingen en scenario’s bedenken, maar meer dat belangrijke beslissers een informeel podium hebben waar zij zonder last of ruggespraak met elkaar van gedachten kunnen wisselen in de hoop dat wederzijds begrip doorsijpelt in de organisaties en in de samenlevingen die zij vertegenwoordigen.

 

Rol Duitsland

De Caux Round Table heeft er volgens Philips voor gezorgd dat wij in het Westen zijn gaan beseffen dat het Japanse handelsover­schot niet te wijten is aan Japanse pro­tectie, maar aan het feit dat Japanse bedrijven goedkoper en beter produceren. Men is in het Westen de hand ook in eigen boezem gaan steken.

‘Neem nu de auto-industrie. De laatste jaren verbetert de kwaliteit van Europese auto’s zienderogen. Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %? Dat is een begrip geworden. We hebben ontzettend veel geleerd van de Japanners.’

We moeten onze blik echter niet alleen richten op Azië, meent Philips. ‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen, ook in de toekomstige economie van Europa. Onze opener, informe­lere manier van werken en denken kan Duits­land daarbij nog van pas komen. In Duitsland heerst, veel meer dan in Neder­land, een traditie iets goed en degelijk te willen maken – net als in Japan. Nederlanders zijn goed in het leggen van inter­nationale contacten. Zo kunnen we elkaar dus aanvullen. Maar ik heb, ook bij mezelf, ondervonden hoe zeer relaties tussen Nederlanders en Duitsers nog worden overschaduwd door het verleden. Daar moeten wij met elkaar over durven praten. Of we het nu leuk vinden of niet, Nederlanders zijn nauw verwant aan Duitsers, meer dan wij doorgaans beseffen.’

Kunnen Nederlanders omgekeerd iets van Duitsers opsteken als het gaat om industrieel ondernemen?

Philips: ‘Nederlanders, of liever gezegd Hollanders, want het speelt in de Randstad meer dan hier in het zuidoosten, hebben altijd liever gehandeld dan gefabriceerd. Als je alleen maar spullen wilt verhandelen, maak je jezelf erg afhankelijk van wat elders wordt gemaakt. Anderzijds: spullen maken moet geen doel op zichzelf zijn. Als je onderdelen goedkoper elders kunt laten maken, moet je dat doen. Daarom vind ik het ook zo verstandig dat Philips zich toelegt op het maken van alleen hele speciale onderdelen, zoals chips, en niet meer op het maken van computers waarin chips worden toegepast: dat kan iedereen.’

 

Communicatie

Frits Phi­lips is bijna net zo oud als deze eeuw. Wat is volgens hem de meest opvallen­de ont­wikke­ling op het gebied van de tech­niek?

Philips: ‘De communicatie, zowel via elektronisch beeld en geluid, maar ook de communicatie over de weg, want wie had ooit gedacht dat iedereen een auto zou hebben? Het is geweldig wat zich daar in heeft afgespeeld. En het vervoer door de lucht: dat is ook communicatie. En de ruimtevaart. Dat mensen zich zonder zwaartekracht in het luchtledige voortbewegen, wie had zich dat kunnen indenken?’

Vindt u dat indrukwekkender dan de ontwikkeling van de elektronica?

‘Het heeft er allemaal mee te maken. Zonder elektronica was dit allemaal nooit mogelijk geweest.’

Die geweldige expansie van techniek in onze eeuw, de toegenomen consumptie en het transport hebben geleid tot veel vervuiling. Baart u dat wel eens zorgen?

Philips: ‘Ik heb nog steeds mijn hoop gevestigd op de Stirlingmotor, die het mogelijk maakt met een hybride, elektrisch aangedreven bus in de gro­te steden te rijden. Ik heb nog steeds con­tact met dr. Meijer.’ Meijer is de oud-Philipsmedewerker die na zijn pensioen in de VS de ontwikkeling voortzette. ‘Als ik in Amerika kom, zien we elkaar en ook als hij naar Nederland komt, maar hij doet geen directe ontwikkeling meer aan de motor zelf. De Stirlingmotor heeft zeker nog steeds toekomst als aandrijfbron voor auto’s, maar dan als generator om elektri­sche auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee.’

Een rotsvast geloof heeft hij niet alleen in de Stirlingmotor. Frits Philips heeft als ondernemer zijn religiositeit nooit onder stoelen of banken gestoken. ‘Mijn overtuiging is: wat de mensen gelukkig maakt is vrede in het hart. Dat kun je iemand niet aanpraten. Ga nu eens bij jezelf na: als je ’s morgens met een innerlijke vrede naar je werk gaat, dan ziet de hele wereld er toch veel gezelliger uit?’

‘Ik herinner me dat vroeger voor de oorlog de mensen in de fabriek twee dagen vakantie hadden. Philips probeerde die twee dagen zo aangenaam mogelijk te maken door vakantiereizen per trein te organiseren naar Amsterdam, met hele goedkope entreebewij­zen voor musea en dergelijke. Na zo’n dag kwam men uitge­put maar voldaan terug. Als men nu niet minstens drie weken vakan­tie heeft, is men diep ongelukkig. Er zijn natuurlijk geen maatstaven voor; maar waren de mensen in die tijd diep onge­lukkig? Voor zover ik mij kan herinneren niet. We hebben bij Philips nooit een echte staking gehad, afgezien van die ene keer, in 1913, toen mijn vader paal en perk wilde stellen aan het vrij­af geven voor al die katholieke feestdagen. Onze keu­kenmeid kwam huilend terug, want de pastoor had gezegd: wie voor Philips werkt, werkt voor de duivel.’ (De familie Philips is van protestantse huize.)

Wie naar het televisiejournaal kijkt, is geneigd te denken dat de enorme hoeveelheid communicatie en informatie heeft geleid tot onverschilligheid in plaats van begrip en betrokkenheid. We zien nu ‘live’ concentratiekampen, die weer konden ontstaan in Europa.

Philips: ‘Maar ik zie op de televisie ook wat Jimmy Carter heeft gedaan in het voorma­lige Joegoslavië. En ik kijk naar wat is gebeurd in Zuid­-Afrika, waar de apartheid is afgeschaft en waar Nelson Mandela, voor wie ik een geweldig respect heb, nu presi­dent is. Mede dank zij informatie en communicatie zijn dus ook positieve krachten aan het werk.’

 

 

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

 

(BIJSCHRIFT)

Frits Philips: ‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen.’

 

 

 

(BIJSCHRIFT)

‘Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %?’