Tag archieven: Frits Philips

Gerard Kleisterlee (1946, Dutch) – President and Chief Executive Officer of Royal Philips Electronics and Chairman of the Board of Management and the Group Management Committee.

(IM’er van halve pagina onderaan p. 47)

Het Interview

tekst erwin van den brink

HET PHILIPS VAN DR.IR. GERARD KLEISTERLEE DRAAGT BIJ AAN WELZIJN

‘Alles draait om betekenisvolle producten’

Ir. Gerard Kleisterlee, die begin deze maand afscheid nam als bestuursvoorzitter van Philips, vindt dat een bedrijf een organisatie moet zijn van mensen die samen een gemeenschappelijk doel nastreven. Philips wil met zijn activiteiten bijdragen aan een betere kwaliteit van het bestaan van mensen. ‘De economie draait uiteindelijk om het maken van echte betekenisvolle dingen.’

Ir. Gerard Kleisterlee laat bij zijn vertrek een Philips achter waarin het gedachtengoed van wat hij noemt ‘de oorspronkelijke leiders van het bedrijf’ stevig is verankerd. ‘Die keken ook verder dan alleen maar naar het product, de kosten en de concurrentie. Een bedrijf moet een organisatie zijn van mensen die samen een gemeenschappelijk doel hebben, en dat is niet een kortetermijndoel. Philips is een bedrijf dat 120 jaar bestaat en dat zeker nog eens 120 jaar zal kunnen bestaan omdat door de tijd heen de mensen van Philips altijd een gezamenlijk doel en ideaal hebben nagestreefd. Dat hebben we geprobeerd weer terug te brengen in het bedrijf, door te benadrukken waar Philips altijd voor heeft gestaan: iets doen dat bijdraagt aan een betere kwaliteit van het bestaan van mensen. Dat doen we met onze producten en met de manier waarop we die producten maken en aan de man brengen.’

‘Als ik kijk naar het tijdsgewricht waarin wij leven en naar wat er in deze wereld gebeurt, en zeker als ik kijk naar hoe er over het grote bedrijfsleven wordt gesproken en gedacht, dan denk ik dat wij in toenemende mate zullen worden aangesproken op onze maatschappelijke relevantie’, vervolgt Kleisterlee. ‘Dan bedoel ik niet alleen in enge zin wat tegenwoordig mvo, maatschappelijk verantwoord ondernemen, wordt genoemd, maar ook een diepere maatschappelijke relevantie in de zin van wat jij nu zélf bijdraagt aan een betere samenleving. Dat gaat verder dan mensen een job bieden en winst maken.’

Kleisterlee is tien jaar chief executive officer (CEO) geweest van Royal Philips Electronics, aanzienlijk langer dan zijn directe voorgangers. Daarmee is hij de langst zittende CEO sinds Frits Philips, die het concern leidde van 1961 tot 1971. Kleisterlee werkte zijn gehele carrière bij Philips en hoort niet tot het type jobhoppende manager dat zich tooit met een goeroe-aureool en mede vanwege publicitaire geldingsdrang de boel het liefst direct flink op de schop neemt. Wat niet wegneemt dat het bedrijf onder Kleisterlee in relatieve rust een metamorfose onderging. ‘Als je het historisch besef van wat de oorsponkelijke leiders van Philips met het bedrijf voorhadden, koppelt aan wat je bij je aantreden aantreft, dan stel je je de vraag welke kaarten je hebt om uit te spelen. Dan merk je in gesprekken met bijvoorbeeld regeringsleiders overal ter wereld dat gezondheidszorg altijd op hun agenda staat.’ Europa, Noord-Amerika en Japan vergrijzen en worstelen om gezondheidszorg betaalbaar te houden. In landen als China en India is de basisverzorging voor honderden miljoenen nog niet op het gewenste niveau. Iets dergelijks geldt voor de energieproblematiek, waaraan energiezuinige verlichting een belangrijke bijdrage kan leveren.‘De relatie tussen al onze activiteiten zoals wij die gaandeweg hebben gedefinieerd, is dat ze allemaal iets hebben te maken met gezondheid en welzijn.’

FABRICAGE

Verlichting en medische techniek behoren tot de technologische roots van Philips, dat, na de introductie van de gloeilamp, al in 1918 een medische röntgenbuis op de markt bracht. Toevallig begon Kleisterlee bij Medical Systems zijn Philips-loopbaan. ‘Binnen de studie Elektrotechniek aan de TU Eindhoven studeerde ik in 1973 af in halfgeleidertechnologie. Ik had een aanbod van een Duitse halfgeleiderfirma om daar IC-ontwerper te worden, maar ik had ook gesolliciteerd bij Philips om te komen werken in de fabricagevoorbereiding van de productie van apparaten voor röntgendiagnostiek. Ik vond dat ik tijdens mijn studie wel genoeg onderzoekwerk had gedaan en ik wilde iets praktisch doen. Het hoofd Personeelszaken bij Philips Medical Systems had daar moeite mee, omdat een ingenieur moest beginnen in de research en dan na een aantal jaren wellicht naar een fabricageafdeling mocht. Maar fabricage trok mij juist omdat er een veelheid aan technieken werd toegepast die allemaal konden worden verbeterd, geïnnoveerd, gemoderniseerd.’

Een idee van een weg naar de top had Kleisterlee niet. Zijn voorbeeld was zijn vader, die eveneens bij Philips werkte en ook in de halfgeleidertechnologie. ‘Belangstelling voor techniek heb ik van huis uit meegekregen. Ik herinner mij een boek dat mijn vader aan mij gaf, over grote uitvinders in de twintigste eeuw: Eiffel, Sikorsky, de gebroeders Wright. Daarin las ik veel in mijn jonge jaren. De halfgeleiderindustrie was toen erg jong en dankzij mijn vader kreeg ik het idee dat die allerlei fantastische dingen mogelijk maakte. Maar als ik er nu op terugkijk, had ik toch een loopbaanperspectief met een beperkte horizon, gevoed door gesprekken thuis. Voor ons was een bedrijfsleider van een productiebedrijf al een heel grote meneer. Als ik dat toch eens ooit zou kunnen bereiken, dan zou dat lang niet slecht zijn.’

Kleisterlee ziet in dat op verschillende momenten in zijn loopbaan ‘wissels’ werden omgezet die cruciaal waren voor zijn carrièrepad ‘Nadat ik een jaar of zes in allerlei fabricagefuncties had gewerkt, was mij wel duidelijk dat als ik dat nog even zou blijven doen ik voor de rest van mijn leven fabrikant zou zijn. Ik wilde eigenlijk breder zakelijk bezig zijn, ondernemen. Daarom wilde ik graag naar de verkoopkant. Dat was een beetje moeilijk, in die tijd althans. Ik was immers al wat stapjes gestegen op de fabricageladder, maar moest aan de verkoopkant weer helemaal op de onderste sport beginnen. Dat kon echter niet, want door mijn anciënniteit was ik lastig in te schalen in een beginnersfunctie – dat was zo’n heerlijke ambtelijke reflex van Personeelszaken. Toen heb ik het geluk gehad dat elders binnen Philips een ontwikkeling gaande was naar een eenhoofdige leiding. Het was in die tijd zo dat Philips op alle niveaus in de organisatie een tweehoofdige leiding had, namelijk een commerciële en een technische. Dat waren twee aparte werelden. Binnen de divisie Elektro-akoestiek bestond het plan een eenhoofdige leiding in te voeren. Die divisie omvatte vele betrekkelijk kleine activiteiten, waardoor een eenhoofdige leiding meer voor de hand lag voor ten minste drie daarvan. Daar ben ik toen aan de slag gegaan.’ Eerst was Kleisterlee verantwoordelijk voor Ontwikkeling & Fabricage en later ook voor Commercie. Ten slotte droeg hij de verantwoording voor het totaal van de professionele audioactiviteiten. ‘Het was een buitengewoon leerzame en leuke periode, waarin ik met allerlei facetten van techniek, maar ook van ondernemen en van de commercie werd geconfronteerd.’

Het moment waarop Kleisterlee de kans greep om zich als technicus bezig te gaan houden met verkoop en marketing, heeft zijn succes zoveel jaar later bepaald. ‘Als ik toen die keuze niet had gemaakt, had ik later ook niet die volledige businessbaan op een hoger niveau kunnen doen.’ Maar dat is achteraf geredeneerd. Op het moment dat hij voor de keuze stond, was zijn drijfveer de wens om periodiek van richting te veranderen gedreven door nieuwsgierigheid. Hij nam voor lief dat hij telkens in zekere zin weer van voren af aan moest beginnen. ‘Op een gegeven moment wilde ik naar een grotere activiteit van Philips. Ook toen gold weer dat het iets heel anders was dan ik tot dusver had gedaan en dat ik daardoor weer een paar sporten lager op de ladder moest beginnen.’

In 1986 werd Kleisterlee verantwoordelijk voor de industriële activiteit van beeldbuizen, de productiekant. Fabricage en verkoop werden gescheiden aangestuurd en Kleisterlee wilde dat samenbrengen. Hij wist de leiding van de Business Group Beeldbuizen ervan te overtuigen dat een opdeling naar wereldregio’s beter was dan een functionele organisatie waarbinnen productie loststaat van commercie. Kleisterlee werd verantwoordelijk voor de regio Europa en zwaaide daar de scepter over zowel fabricage als commercie. Alleen de ontwikkeling van beeldbuizen en van de daarvoor benodigde productieprocessen bleven een centrale activiteit.

Nadat hij vervolgens enkele jaren verantwoordelijk was geweest voor de totale wereldwijde beeldbuisactiviteiten, vertrok Kleisterlee in 1996 naar Azië om leiding te geven aan Philips Taiwan en de regionale activiteiten van de divisie Componenten in Azië. Daar besefte hij hoe snel bedrijven zich moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Werkten er destijds bij Philips in Taiwan tienduizenden mensen, nu zijn dat er nog enkele honderden, omdat de productie is verhuisd naar China. Terug in Nederland leidde hij vanaf 1999 de divisie Componenten – industriële massaproductie pur sang – die inmiddels geen deel meer uitmaakt van de Philips-activiteiten.

MODEL

‘Philips was een concern dat zowel de upstream, de componenten, deed als de toepassingen, de apparaten’, vertelt Kleisterlee. ‘Dat model is echter niet meer van vandaag. Het is het model waarmee eigenlijk de hele elektronica-industrie is begonnen. In de tijd dat Philips groot werd, was er immers geen componentenindustrie dus moest het bedrijf onderdelen wel zelf produceren. Elke elektronicaproducent begon met het maken van zijn eigen radiobuizen, weerstanden, condensatoren, beeldbuizen en dergelijke. Voor kleinere producenten is dat op een gegeven moment niet meer haalbaar, dus die gaan ze inkopen. Grote producenten maken componenten voor zichzelf en ook voor anderen. Vervolgens ontstaan zelfstandige componentenmakers. Er is nu een onafhankelijke halfgeleiderindustrie. Zeker in de westerse wereld is deze verticale integratie in de elektronica verdwenen. De Japanners worstelen er nog mee; de Koreanen zijn nog steeds redelijk verticaal geïntegreerd.’

‘Voor Philips geldt dat we voor toegepaste technologie niet alle componenten nog zelf willen of kunnen ontwikkelen’, laat Kleisterlee weten. ‘Daarmee wil ik niet zeggen dat technologie onbelangrijk voor ons is – integendeel, het is juist heel belangrijk. We doen ook nog steeds veel aan technologieontwikkeling. Bij medische scanners bijvoorbeeld moeten wij wel zelf de detector maken, omdat die de kwaliteit van de scans bepaalt en omdat daarvoor geen onafhankelijke leveranciers bestaan.’ Om dezelfde reden maakt Philips ook de koppen van zijn wereldberoemde scheerapparaten nog steeds zelf. ‘Als we de scheerkoppen zouden willen inkopen, moeten we onze kennis aan die producent overdragen en zijn we ons onderscheidendheid kwijt.’ Ook in verlichting doet Philips veel technologieontwikkeling nog zelf, want in leds en oleds wil het voorop blijven lopen. ‘Maar daar waar er onafhankelijke leveranciers zijn, beperken wij ons tot de applicatie. Daarom hebben we de divisie Halfgeleiders verkocht, de divisie Componenten opgesplitst, ons geconcentreerd op toepassingen, en ons spectrum aan toepassingen door middel van acquisities uitgebreid. We hebben verder het accent gelegd op het versterken van het merk en van de de marketing.’

ZELFSTANDIGHEID

‘In de koers die Philips in de jaren negentig volgde, was de zeer cyclische high volume electronics, de consumentenelektronica, dominant met zijn verticale integratie, waarbij we alles zelf deden van R&D en componentenproductie tot marketing. Behalve dat het erg conjunctuurgevoelig is, kenmerkt consumentenelektronica zich door een grote behoefte aan investeringen, aan zowel de technologie- als de marketingkant. Medical Systems werd gezien als een mooie activiteit, maar stond daar los van. Hetzelfde gold voor Verlichting en Huishoudelijke Apparaten – alles stond op zichzelf. Het was een niet gebalanceerd geheel.’

De zelfstandigheid van de divisies was erg ver doorgeschoten: de businessunit was het centrum van de wereld. ‘In die zin hadden wij wel vijftig min of meer zelfstandige strategische businessunits. En als de ene businessunit iets met een andere kon doen en daar zelf beter van werd, dan zou die dat vooral niet laten. Maar wil je nu een bedrijfscultuur waarin het is ieder voor zich is en God voor ons allen? Of wil je een bedrijfscultuur waarin een gemeenschappelijk ideaal heerst? Dat is Philips opstuwen in de vaart der volkeren. Het denken moet beginnen bij Philips en niet bij de eigen businessunit. Daarom zijn we toen One Philips gestart. Daarbij hebben we gekeken hoe we de portfolio gingen opbouwen. Een ziekenhuis wil niet alleen praten met een bedrijf dat medische scanners verkoopt, maar zoekt een partner die meedenkt over gezondheidszorg. We worden ouder en eertijds vaak dodelijke aandoeningen als kanker, hart- en vaatziekten worden steeds meer chronische condities waarbij artsen de patiënt eigenlijk thuis in de gaten willen kunnen houden. En zo zie je vanuit een sterk merk in het ziekenhuis proposities ontstaan rond gezondheidszorg thuis.’

Met die missie, waarin de zingeving van het werken voor mensen aan een betere kwaliteit van leven ligt besloten, appeleert Philips ook aan de aspiraties die jonge mensen zoeken in werk. ‘We zijn hopelijk de fase voorbij waarin iedereen die een beetje goed kan leren, kiest voor een baan bij een investeringsbank. Natuurlijk is er financiering nodig, maar in de economie draait het uiteindelijk om het maken van echte betekenisvolle dingen. De grote vraagstukken in de wereld van vandaag – milieu, energie, gezondheidszorg en zo meer – zijn alleen op te lossen wanneer we voldoende goed opgeleide fysici, chemici, ingenieurs en informatiedeskundigen hebben om hieraan te werken. Het is een fantastische uitdaging en dat besef zal hopelijk een correctie geven op het soort carrière waarop jonge mensen mikken. Word dus ingenieur!’

Ir. Gerard Kleisterlee is de tweede topman die aan bod komt in de door KIVI NIRIA Students Eindhoven georganiseerde CEO-reeks, op dinsdag 24 mei. Lees meer op pagina 47.

KENGEGEVENS

NAAM

Gerard Kleisterlee

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Elektrotechniek, TU Eindhoven (1973)

FUNCTIE

Chairman supervisory board Vodafone (2011-heden), lid supervisory board Dell (2010-heden), lid Daimler AG supervisory board (2009-heden), lid raad van commissarissen De Nederlandsche Bank (2006-heden) en voorzitter Cancer Center Amsterdam. Daarvoor onder meer CEO Philips (2001-2011) en vicevoorzitter European Round Table (2001-2011).

ONDERSCHEIDINGEN

Commandeur in de Orde van Oranje-Nassau, erelid KIVI NIRIA, eredoctor Katholieke Universiteit Leuven

(BEELDMATERIAAL)

(kleisterlee1.jpg)

(kleisterlee2.jpg)

(kleisterlee3.jpg)

FOTO’S PHILIPS

(QUOTES)

‘Ondernemen gaat verder dan mensen een job bieden en winst maken’

‘Philips wil en kan niet alle componenten nog zelf ontwikkelen’

‘In een bedrijfscultuur moet een gemeenschappelijk ideaal heersen’

‘De grote vraagstukken in de wereld van vandaag zijn alleen op te lossen met voldoende ingenieurs’

interviews

Roel Pieper

7 oktober 1998 Erwin Van den Brink

1998 16 20-23 interv Roel Pieper Philips

INTERVIEW

MENSEN GAAN STEEDS LANGER WERKEN + IN DE VS KIEZEN NOG STEEDS VEEL SCHOLIEREN VOOR EEN TECHNISCHE STUDIE + MISSCHIEN WORDT DE ARBEIDSPLAATS WEL EEN PARADOX

Philips-topman ir. Roel Pieper:

‘Daag grote

bedrijven uit’

Tijdens de digitale revolutie raakt de samenleving op drift, een storm die Nederland niet ongemoeid zal laten. Deze waarschuwende woorden zijn van Philips-topman ir. Roel Pieper die op 12 september tijdens de KIvI-dies de Scheperslezing hield. ‘Degenen die de Information Age, de digitale economie, goed begrijpen en gevoel hebben voor de bedrijfskundige en sociale dimensies, zullen deze ontwikkeling gaan leiden.’

– Erwin van den Brink –

De auteur is hoofdredacteur van De Ingenieur.

De eerste vraag die bedrijven zichzelf dienen te stellen luidt niet ‘met wie moet ik concurreren’, maar ‘met wie moet ik samenwerken’. Volgens ir. Roel Pieper, vice-president bij Philips voor technologie, planning en strategie, kun je vaak het beste met een concurrent gaan samenwerken. Competition en coöperation versmelten tot coöpetition.

Een andere paradox van de digitale revolutie is dat een bedrijf marktaandeel verwerft door technologie weg te geven. Dat is niet erg als je niet het hebben van technologie maar het ontwikkelen ervan beschouwt als je core competence. Door technologie weg te geven creëer je, aldus Pieper, toekomstige markt. ‘Later verdien je dat terug.’ Een bedrijf kan zo bijvoorbeeld een nieuwe technische standaard vestigen in de telecommunicatie. Dat bedrijf heeft dan het first mover advantage. Wat dit voordeel inhoudt, wordt pas echt duidelijk als je het niet hebt.’

‘De first mover bepaalt het tempo van alle verdere ontwikkelingen, marktleiders definiëren de structuur voor andere spelers.’ Alle anderen moeten achter de feiten aanrennen, zij dienen hun ‘blokjes’ volgens Pieper passend te maken voor ‘het legosysteem’ van de first mover.

Twinning Team

Bestaande schema’s gaan aan diggelen in de wereld van Roel Pieper, de wereld van de in Silicon Valley ontsproten digitale revolutie, the Information Age. Grote ondernemingen moeten het ontstaan van kleine bedrijven in hun nabijheid aanmoedigen, ook al zijn het concurrenten. ‘Want grote bedrijven moeten uitgedaagd worden.’ Zo’n klein bedrijf wordt misschien wel opgericht door een ex-werknemer van de multinational, die zijn idee anders niet kan ontwikkelen. Spin out noemt Pieper dat. Vandaar dat een van zijn eerste daden bij zijn terugkomst naar Nederland was het opzetten van een programma, ondersteund door het ministerie van EZ, om jonge ICT’ers met een ondernemingsplan te helpen aan durfkapitaal en kennis van ervaren ICT’ers: het Twinning Team-concept.

Goede ideeën moeten snel worden uitgevoerd, want de digitale revolutie verkort de levensduur van een product van jaren tot maanden. ‘Time management wordt een kunst op zichzelf. Voor beursanalisten is het een graadmeter voor hoe goed een bedrijf in een netwerk van bedrijven meehelpt synergie te bereiken.’ Synergie, samenwerking, want echte kernbevoegdheden bereik je alleen door alles waar je niet het beste in bent uit te besteden aan anderen die in iets anders weer het beste zijn, waarna door die competenties te combineren meerwaarde ontstaat. Kennis en informatie zullen traditionele activa op de balans verdringen.

‘Bij dat alles is de beurs de keiharde test voor de werkelijke waarde, de representatie van de concurrentiekracht in de markt.’ Hij houdt ons het Amerikaanse voorbeeld voor van hoe bedrijven zullen moeten concurreren op de wereldmarkt, terwijl Europa de laatste tien, vijftien jaar Azië en met name Japan als lichtend voorbeeld nam hoe concurrentie op wereldschaal in elkaar steekt. Maar als Pieper tien jaar in Japan had gezeten in plaats van in de VS, hoe had zijn verhaal dan geklonken?

‘Japan concurreert vooral via de auto-industrie, dat is niet de bedrijfstak waar ik in werk. Er is natuurlijk een heel sterke correlatie tussen mijn verhaal en het feit dat ik in de ICT, informatie- en communicatietechnologie, werk. Als ik in de auto-industrie had gezeten, was waarschijnlijk een heleboel van de innovatie, de veranderingen, de manier van zakendoen, productie en de manier van ontwikkelen zoals ik die zie, meer Japans, en een beetje Duits, dan Amerikaans geweest. Maar in mijn vakgebied hebben de belangrijkste ontwikkelingen plaatsgehad in Amerika en veel minder in Azië of de rest van de wereld. In de laatste tien jaar heeft Europa, nadat het een tijdje redelijk heeft meegedraaid, in de ICT-wereld ongelooflijk veel terrein verloren. Er is bijna niets meer over. Natuurlijk zijn er nog Nokia en Ericsson en ook Philips doet op een aantal gebieden goed mee, maar het beeld in het hele ICT-landschap is natuurlijk volledig Amerikaans geworden. En omdat ICT mijn vak is, ben ik daar heengegaan waar de markt het belangrijkste is.’

Sociale patronen

Dus uw analyse van hoe concurrentie verandert is bepaald door de bedrijfstak waar u in werkt…?

‘Door de bedrijfstak maar ook door de effecten die deze bedrijfstak heeft op de rest van de samenleving. ICT is enorm ingrijpend voor bestaande bedrijfsprocessen, sociale patronen en de individuele manieren van werken.‘

Waarom speelt Amerika nu juist een leidende op ICT-gebied en niet Engeland, waar tijdens en kort na de oorlog ook veel (militaire) research in de elektronica werd gedaan?

‘En waarom niet in de Bell Laboratories bij New York – toen het centrum van innovatie in Amerika op het gebied van transistoren – maar waarom juist in Silicon Valley, Californië. Dat heeft te maken met het toevallig bij elkaar komen van universitaire kennis, geld en mensen op een juiste manier op de juiste tijd en met een gevoel om met elkaar iets te proberen. Ik denk dat toen al de eerste ideeën ontstonden om te produceren zonder alles zelf te maken. Dat begon toen helemaal spontaan. Nu is dat wereldwijd een spel geworden; alleen datgene doen waar je het beste in bent, de rest uitbesteden binnen netwerken.’

‘Daar zit een element van toeval in, maar heeft ook te maken met de Amerikaanse samenleving, de flexibiliteit, de wil om risico’s te nemen en om door te gaan als er een keer iets is fout gelopen. Dat ‘falen moet kunnen’ hebben we in de Nederlandse samenleving op de een of andere manier uit het oog verloren. In Nederland vinden ze het gaan werken bij een bedrijf belangrijker dan zelf een onderneming beginnen. Nu doen zich mogelijkheden voor om die trend om te buigen, om de balans tussen waardering voor werknemerschap en ondernemerschap weer een beetje te herstellen richting ondernemerschap. Universiteiten moeten daar dus over na denken en bedrijven moeten dat anders gaan zien. En de samenleving moet accepteren dat een keertje falen of failliet gaan geen schande is. Succes moet beloond worden. Nederlanders moeten het idee van risk and reward eerlijk onder ogen zien.’

Zuid-Europa

ICT heeft zich in de VS zeer snel verbreid. Hebben de VS die voorsprong in de ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie te danken aan het feit dat het land één taal en één cultuur heeft?

‘Het is één grote markt. Dat is nog belangrijker dan de taal. De taal vergemakkelijkt de verbreiding van Amerikaanse ICT wel in de meer Engelstalig georiënteerde landen in de westerse wereld, met name in Noordwest-Europa: Groot Brittannië, Nederland, de Scandinavische landen en ook nog wel Duitsland. Maar minder in Zuid-Europa. Amerikaanse bedrijven hebben het voordeel van een grote thuismarkt en de mogelijkheid om producten in dezelfde taal aan te bieden in andere landen.’

‘Denk niet dat Europa één cultuur zal krijgen, maar mogelijk wordt Europa wel één markt. Handelsbarrières kunnen volgens mij redelijk goed worden weggehaald. De culturele verschillen blijven, maar die bestaan ook in de VS. De go-to-market-strategie is aan de Oostkust anders dan aan de Westkust, al zijn die verschillen niet zo groot als in Europa.’

In Europa en Amerika moeten steeds minder werkenden steeds meer gepensioneerde ouderen onderhouden. Op beide continenten wordt vanwege de vergrijzing voorzien in een astronomische kostenstijging met alle gevolgen van dien: groeiende staatsschulden en begrotingstekorten. Is het denkbaar met behulp van ICT de arbeidsproductiviteit zo drastisch te verhogen dat dit tij kan worden gekeerd?

‘Ten eerste zal ICT de markt vergroten. Steeds meer mensen zullen van deze technologie gebruik gaan maken. Heel simpel: telefoon, Internet. De economische motor wordt gestimuleerd, niet afgezwakt. In dit segment hebben we nu al te weinig mensen en dat wordt alleen maar erger. Dus in Europa krijg je wat ook nu al in Amerika gebeurd: mensen gaan steeds langer werken. Als ze zeventig zijn, werken ze nog een paar dagen in de week. Maar de productiviteit van de samenleving gaat ook omhoog. Ik hoop dat daardoor die verschuiving van werkenden naar niet-werkenden kan worden gecompenseerd. Mensen zullen langer werken, mensen zullen meer kopen, er zal dus meer worden geproduceerd, enzovoorts.’

Pensioenfondsen

De pensioenfondsen hebben in Nederland momenteel gigantische overschotten. Dat is geld van werkenden. Nu het aantal werkenden steeds schaarser wordt, is het dan niet juist om door middel van ontwikkeling van nieuwe technologie de werkdruk te verlagen door de arbeidsproductiviteit te verhogen met behulp van nieuwe technologie. Pensioenfondsen zouden durfkapitaal moeten steken in nieuwe Twinning Team-achtige bedrijven, die op dat terrein actief willen worden.

‘Inderdaad, de grootste investeerders in Californië zijn de pensioenfondsen. In de volgende ronde van Twinning Team-netwerken gaan we er dus ook bedrijven en pensioenfondsen bij halen.’

U hamert erg op het belang van het maken van producten versus dienstverlening. U komt uit Nederland, een handels- en dienstenland. U heeft jarenlang gewerkt in Duitsland, een typisch industrieland, en daarna in de VS. Hoe categoriseert u de VS?

‘Als ik er een stempel op moet drukken zou ik zeggen: De VS zijn nog net een industrieland, maar zijn op weg meer en meer een service-georiënteerd land te worden, een dienstverlenende maatschappij. Ik denk dat elk land en bedrijf zich goed moet realiseren wat het verschil is. Ik vind Schiphol een heel mooi, klassiek voorbeeld. Dit bedrijf begrijpt dat op een gegeven moment de service die ze aanbieden ook kan worden verkocht als product. Schiphol verkoopt zijn kennis aan de luchthaven van New York. Dat is een totale omschakeling van het bedrijf.’

Is de trend dat de Amerikaanse economie steeds meer een service-economie wordt zorgwekkend?

‘Ja, ik denk van wel. Het zit hem een beetje in de McJob’s, en het overheidsapparaat is als werkgever natuurlijk kolossaal, gigantisch groot. Maar in de VS kiezen verhoudingsgewijs natuurlijk nog steeds veel meer scholieren voor een technische studie dan in Europa en in Nederland. Het aantal aanmeldingen voor technische studies in Europa is jarenlang hopeloos laag geweest. Dat begint nu pas een beetje te veranderen en het lijkt er op dat Nederland een van de eerste landen is waar deze nieuwe trend zich voordoet.’

Voortouw

Tijdens de Scheperslezing in het auditorium van de TU Eindhoven hangt het gehoor aan Piepers lippen. Omdat ICT zo bepalend is voor de veranderingen in ons leef- en werkpatroon zouden ingenieurs volgens Pieper als deskundigen bij uitstek hun maatschappelijk aanzien een nieuwe impuls kunnen geven door op een soortgelijke manier als rond de vorige eeuwwisseling het voortouw te nemen in het maatschappelijk debat – zoals hij dat zelf al doet. Mogelijk kiezen dan meer jongeren voor een technische studie.

‘Want wat tijdens de industriële revolutie gebeurde, herhaalt zich tijdens de digitale revolutie. Degenen die de Information Age, de digitale economie, goed begrijpen en ook gevoel hebben voor de bedrijfskundige en sociale dimensies, zullen die ontwikkeling gaan leiden, net als toen.’

Tijdens de industrialisatie ontstond het concept van ‘de arbeidsplaats’, een betaalde baan bij een enkele werkgever. Later ontstond het concept van vrije tijd. Werk en vrije tijd waren in ruimte en tijd strikt gescheiden. ICT heft die scheiding op. De technologie maakt het mogelijk om op kantoor of in de auto via een cellulaire telefoon de verwarming aan te zetten of een magnetron in te schakelen. Thuiswerken op het intranet van de werkgever kan ook. De scheiding tussen ‘thuis’ en ‘werk’ wordt vager.

‘Je krijgt niet alleen dat mensen thuis werken, maar ook dat ze privé-activiteiten ontplooien tijdens het werk. Dat is het logische gevolg van het wegvallen van de strikte scheiding tussen privé en werk; dat moeten we accepteren. Als je dit aanvaardt, kun je er oplossingen voor vinden. Misschien wordt de ‘arbeidsplaats’ wel een paradox, omdat arbeid dankzij ICT niet meer aan een fysieke plek is gebonden. Ik kan me voorstellen dat een persoon voor meerdere bedrijven kan werken of een bedrijf voor een functie meerdere werknemers heeft. Die een-op-een relatie wordt een n-op-n relatie. Daarom mag je het idee van toegevoegde waarde niet alleen binnen een bedrijf plaatsen. Het gaat ook om het bepalen van je eigen toegevoegde waarde; waar ben je zelf goed in. Als je dat begrijpt, kun je het proces van de ontkoppeling van baan en werk vorm geven. Zo niet, dan word je slachtoffer.’

(FOTO 1)

(Foto’s: Willem Middelkoop, Amsterdam)

(FOTO 2)

Ir. Roel Pieper: ‘Doe alleen datgene waar je het beste in bent.’

(FOTO 3)

Ir. Roel Pieper: ‘Denk niet dat Europa één cultuur zal krijgen, maar mogelijk wordt Europa wel één markt.’

Artikelen

Beste TU van Europa op veel fronten succesvol – Het kalimerocomplex voorbij (TUE, 1998, nr. 9)

29 mei 1998 Erwin Van den Brink

WIJ ZIJN DE WEGENBOUWERS VAN INTERNET + EINDHOVEN WIL AANTREKKELIJK BLIJVEN VOOR STUDENTEN OMDAT HET AANBOD DOOR ONTGROENING EN VERGRIJZING STEEDS KLEINER WORDT

Beste TU van Europa op veel fronten succesvol

Het kalimerocomplex voorbij

PSV is dan wellicht geen landskampioen en Philips’ hoofdkantoor zetelt in Amsterdam, de Technische Universiteit Eindhoven verkeert in een winning mood. Het Duitse weekblad Der Spiegel riep de TUE uit tot de beste technische universiteit van Europa en van de zes toponderzoeksscholen sleepte Eindhoven er twee binnen. Bovendien krijgt de lichtstad een Technologisch Top Instituut. Het kleine broertje van Delft is eindelijk verlost van zijn kalimerocomplex.

– Erwin van den Brink –

De auteur is hoofdredacteur van De Ingenieur.

In Eindhoven heerst een jeugdig zelfbewustzijn sinds daar in 1996 dr.ir. Henk de Wilt aantrad als voorzitter van het college van bestuur. Hij ontpopte zich al snel als een doener. ‘Elke organisatie waarin het leiderschap twintig jaar constant is geweest, staat open voor verandering’, stelt De Wilt eufemistisch in het laatstverschenen nummer van het tijdschrift Matrix van de TUE.

Sinds minister ir. Jo Ritzen eind vorige maand tijdens de dies van de TU meedeelde dat Eindhoven penvoerder wordt van twee van de zes toponderzoeksscholen, voelen ze zich in de lichtstad definitief niet meer het kleinere broertje van Delft. Bovendien is de TUE penvoerder van het Dutch Polymer Institute en participeert de universiteit in het Netherlands Institute of Metals Research, twee van de vier Technologische Top Instituten (TTI’s) in ons land.

De Wilt weet zich gesteund door Cor Boonstra van Philips, die in de raad van toezicht van de Technische Universiteit Eindhoven zit. Ook Boonstra houdt van opschieten. Het Masterplan Huisvesting wordt daarom versneld uitgevoerd. De verbouwing moet niet in 2008 maar al in 2001 klaar zijn. Met de grootscheepse verbouwing is zo’n 300 miljoen gulden gemoeid. Het universiteitscomplex wordt compacter van opzet, zodat op het terrein ruimte ontstaat voor de komst van TNO Industrie. Andere nieuwe activiteiten aan de periferie van de universiteit zijn de oprichting, samen met NWO, van Eurandom (European Institute for Statistics, Probability, Operations Research and their Applications). Daarnaast heeft de universiteit een houdstermaatschappij opgericht, TUE Holding BV, voor het beheer van werkmaatschappijen waarin zij haar contractactiviteiten voor derden heeft ondergebracht. Onder TUE-Holding valt onder meer Eutechpark, een bedrijfsverzamelgebouw op het terrein voor startende technologie-intensieve bedrijven. Het heeft een gloednieuw ‘multimediapaviljoen’, voor jonge bedrijfjes die actief zijn in de nieuwe media. Dit ‘starterscentrum’ bestaat weliswaar al 12 jaar, maar is per 1 januari als BV verzelfstandigd.

Delfts vleugje

De bouwactiviteiten omvatten verder het nieuwe gebouw voor de toponderzoeksschool Cobra die nagenoeg helemaal ‘Eindhovens’ is, behoudens een Delfts vleugje Dimes (Delft Instituut voor Micro-Elektronica en Sub-microntechnologie). Zitten de onderzoekers van andere scholen vaak geografisch zeer verspreid, Cobra, dat staat voor Communication Technology Basic Research and Applications, komt in een gebouw te zitten dat in september 2000 wordt opgeleverd.

Hoewel Eindhoven ook met het penvoerderschap van de toponderzoeksschool NIOK (Nederlands Instituut voor Onderzoek in de Katalyse) goede sier maakt, spreekt het onderzoek van Cobra meer tot de verbeelding, omdat deze school zich bezighoudt met een techniek waar wij allemaal dagelijks direct mee te maken hebben: communicatie. In het kort komt het onderzoek van Cobra er op neer dat om verstopping van de informatiesnelwegen te voorkomen wij data niet alleen optisch transporteren, maar dat vooral het schakelen van al die verkeersstromen op kruispunten optisch moet gebeuren.

‘Wij zijn de wegenbouwers van Internet’, zegt prof.r. J.H. Wolter, wetenschappelijk directeur van Cobra. ‘Het schakelen is de flessehals. Daarom willen wij alles optisch doen: het transport én de verkeersregeling op de kruispunten. Binnen het Interdepartementale Onderzoeks Programma Electro-optics is veel tot stand gebracht met het APEX-project, samen met het bedrijfsleven. Om de balans te vinden is het nodig om het fundamentele onderzoek nu te versterken.’

Fotonica

Volgens Wolter ligt de oplossing voor het capaciteitsprobleem van communicatienetwerken in de fotonica, het schakelen met licht in plaats van stroom. Gegevenstransport gebeurt al grotendeels optisch, door glasvezelkabels. Het schakelen gebeurt echter nog met elektronica. In de digitale gegevensverwerking heeft elektriciteit op het niveau van de afzonderlijke schakeling een beperking: er is stroom of niet. Licht heeft een extra dimensie. Het kan niet alleen aan of uit maar de kleurensamenstelling is variabel. Licht heeft het voordeel van paralleliteit. Binnen het spectrum kan elke kleurcomponent aparte informatie dragen. Waar licht een optische microschakeling binnenkomt, passeert het een prisma die het uiteenrafelt in kleuren. Vervolgens wordt elke kleur apart, parallel, geschakeld. Deze methode van het onderbrengen van signalen in bepaalde kleuren of golflengten van het licht heet Wavelength Division Multiplexing (WDM).

Het verder miniaturiseren van optische schakelingen is een van de uitdagingen van Cobra. Wolter: ‘De eerste laboratoriumopstelling mat een bij twee meter. Vervolgens kreeg de schakeling de omvang van een dambord en nu werken we al op microschaal.’ Hij verwacht dat binnen 10 jaar optische gegevensverwerking mogelijk is van datastromen in de orde van grootte van terrabytes per seconde.

Laptops

Behalve de kwaliteit van het onderzoek willen ze in Eindhoven ook het onderwijs verbeteren. Aansprekend voorbeeld is natuurlijk het uitreiken van laptops aan alle eerstejaars. ‘Maar daarnaast hebben we het totale onderwijs op de schop genomen’, legt Peter van Dam, hoofd in- en externe betrekkingen van de TU uit. ‘We noemen ons onderwijsconcept ‘ontwerpgestuurd onderwijs’: wij laten studenten in kleine multidisciplinaire groepen werken aan zeer concrete vraagstukken. Eigenlijk zoals ze straks ook binnen een bedrijf als ingenieur moeten fungeren. We leggen de nadruk op de ontwikkeling van nieuwe producten en processen.’

Een goed voorbeeld van zo’n brede, thematische ingenieursopleiding is die tot ingenieur in de biomedische technologie, waarmee de TUE vorig jaar samen met de Universiteit Maastricht is begonnen.

In het zogenoemde Instellingsplan 1998-2001, het ‘businessplan’ van de TU, is vastgelegd dat het concept binnen die periode helemaal moet zijn ingevoerd. Van Dam: ‘We zijn de eerste universiteit in Nederland die nauwgezet vastlegt wat er van jaar tot jaar moet gebeuren.’

Niet alleen de universiteit als instelling krijgt targets, maar ook de docenten. Zij moeten de komende jaren een certificaat halen waaruit blijkt dat zij over voldoende didactische vaardigheden beschikken. Voor nieuwe docenten is zo’n getuigschrift van meet af aan verplicht. Daar staat tegenover dat het vak van docent in een hoger aanzien wordt geplaatst. Er komen meer mogelijkheden om carrière te maken in het geven van onderwijs, terwijl universitaire loopbanen tot nu toe sterk afhankelijk waren van onderzoeksprestaties.

Op die manier hoopt Eindhoven aantrekkelijk te blijven op de markt voor technische studies waar het aanbod van studenten, door de ‘ontgroening en vergrijzing’ steeds kleiner wordt. Vooralsnog slaagt de TU er in jaar op jaar meer eerstejaars binnen te halen.@AFSLUITTEKEN =

(FOTO)

@BIJSCHRIFT = De TUE is de eerste universiteit in Nederland die nauwgezet vastlegt wat er van jaar tot jaar moet gebeuren.

@FOTO-CREDIT = (Foto: )

interviews

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar ‘Alles hangt af van hoe mensen samenwerken’ (nummer 6, 12 april 1995)

12 april 1995 Erwin Van den Brink

1995 6

INTERVIEW

LOOPBAAN VAN FRITS PHILIPS + AL IN JAREN VIJFTIG CONTACT MET JAPAN + VOORBEELD VAN JAPAN EN DUITSLAND + ‘GEWELDIGE ONTWIKKELING IN COMMUNICATIE’

Dr.ir. Frits Philips 90 jaar

‘Alles hangt af van hoe mensen samenwerken’

‘De Stirlingmotor als generator om elektrische auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee’, aldus dr.ir. Frits Philips, die binnenkort 90 jaar wordt. Meneer Frits kende Sadat en Nehru persoonlijk, maar had ook nauw contact met zijn personeel. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking.’

– Erwin van den Brink –

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

De terminologie die hij bezigt klinkt soms wat ouderwets, maar is in feite razend actueel: ‘Lui die plezier hebben in hun werk maken betere spullen’, zegt dr.ir. Frederik Jacques (Frits) Philips, die op 16 april 1995 90 jaar wordt. In de moderne managementliteratuur is dit wiel opnieuw uitgevonden onder de naam ‘human resources management’. Frits Philips stelde de mens al centraal in de bedrijfsprocessen lang voordat de bedrijfskunde als wetenschap bestond. Zijn eerste werk als pas afgestudeerd werktuigbouwkundig ingenieur bestond, tijdens zijn dienstplicht, uit het doen van tijdmetingen in de werkplaats van de artillerie-inrichting De Hembrug. Hij werd direct geïntrigeerd door het feit dat sommige mensen bepaalde handelingen langzamer verrichtten dan anderen en concludeerde dat dit te maken moest hebben met individuele talenten: mensen zijn geen machines. ‘Alle bedrijvigheid en groei komt uiteindelijk uit de mensen zelf’, zei hij eens doelend op wat we tegenwoordig ‘human capital’ noemen.

Zijn eerste positie in het bedrijf van zijn vader en zijn oom, de oprichters Anton en Gerard, was in de fabriek waar de bakkelieten kasten voor radio’s werden vervaardigd. Om er achter te komen waarom levertijden niet werden gehaald, analyseerde hij als een process engineer avant la lettre (we schrijven 1929) de interne bedrijfsprocessen en maakte hij een planmethode.

Frits Philips is het bewijs dat rijkdom niet blasé hoeft te maken: vlak na de oorlog zette hij een zelfbouwproject voor Philipsmedewerkers op en liet hij duizenden woningen in Eindhoven bouwen.

Frits Philips heeft ook blijk gegeven van grote visie: al in de jaren vijftig legde het bedrijf Philips contacten met de Japanse elektronicafabrikant Matsushita. Samen richtten zij in 1952 (!) de Matsushita Electronic Company op. Dat was lang voordat Westerse bedrijven zich begonnen te interesseren voor ‘het geheim van het Japanse succes’.

Geen theoreticus

Waarom bent u werktuigbouwkunde gaan studeren en geen elektrotechniek?

Philips: ‘Ik ben eigenlijk helemaal geen theoreticus. In ben erg visueel ingesteld en ik ben enorm geïnteresseerd in hoe spullen gemaakt moeten worden. Dan praat je over werktuigbouw. Knappe koppen die nieuwe apparaten uitvinden, zijn er hoe dan ook wel. Ik vond het interessanter om uit te vinden hoe je doelmatiger kunt fabriceren, ook door mensen beter te laten samenwerken. Ik heb in Delft in praktische zin veel geleerd. Daarna, in 1929-1930, was het mogelijk voor ingenieurs die in dienst gingen om een tewerkstelling te krijgen aan de artillerie-inrichting De Hembrug. Je had daar streng gereformeerden die samenwerkten met socialisten en communisten. Zij werkten ondanks hun uiteenlopende levensbeschouwing heel erg goed en prettig samen. Daar heb ik veel van geleerd: dat inzet en produktiviteit heel erg afhangen van de juiste benutting van iemands talenten en van het plezier dat iemand aan zijn werk beleeft.’

‘Bij Philips kwam ik eerst in dienst van onze philitefabriek waar bakkelieten kasten voor radio’s werden gemaakt. Een van de problemen was dat ze de matrijzen waarin de boel werd geperst niet op tijd kregen. Die moesten van de machinefabriek komen, van de gereedschapmakerij. Toen ben ik in de gereedschapmakerij gedoken en hebben we een planbord in elkaar gezet, zodat je werkelijk kon volgen wanneer iets er niet op tijd was. Want wat gebeurde dikwijls? Iemand was met een bepaald werkstuk bezig en dan kwam er een baas die zei dat iets anders een grotere urgentie had.’ Ir. Frits Philips zorgde ervoor dat de functionele hiërarchie het proces niet langer overheerste.

‘Ook in de machinefabriek waar ze de grote machines maakten voor de fabricage van gloeilampen en radiobuizen, hadden ze problemen met levertijden. Ik was geïnteresseerd in hoe spullen werden gemaakt, hoe je ze op tijd klaar krijgt en in de kwaliteit. De hele boel hangt er vanaf hoe mensen met elkaar samenwerken.’

‘In de crisisjaren 1932-1933 zijn we gaan kijken wat we nog meer konden doen behalve gloeilampen en radio’s maken. In zo’n situatie blijkt dat het bedrijf enorm veel onbenutte talenten heeft. Philips is zich toen gaan bezighouden met lastechniek, met de hele telecommunicatie.’

Vrede door voorspoed

‘In de jaren vijftig en zestig, voordat ik president-directeur werd, heb ik veel gereisd, mensen ontmoet en ook vriendschappen gesloten.’ Dat Philips over de hele Wereld bedrijven heeft, houdt nauw verband met de goede persoonlijke relaties die Philips wist aan te knopen. Met Chiang Kaj Chek bijvoorbeeld. ‘Er werken nu in Taiwan 10 000 mensen voor Philips.’ Maar ook met de Tanzaniaanse president Julius Nyerere, de Egyptische president Anwar Sadat, Pandit Nehru en president Soeharto. ‘Meneer Frits’ waakte er echter voor zijn contacten met het personeel niet te verwaarlozen. Zelfs nu nog krijgt hij wekelijks brieven van (ex-)werknemers. ‘Vriendschap schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor samenwerking’, zegt hij.

Hij legt nadruk op consensus, samenwerking en wederzijds vertrouwen zowel binnen het bedrijf tussen management en personeel, met de klanten, als ook op grote schaal, tussen bedrijven, landen. Maar als in de ondernemingsgewijze produktie al niet wordt gedacht in termen van sport, competitie, excelleren, dan wel in termen van oorlog: globalisering als een global war.

Philips meent evenwel dat er geen zegen rust op een bedrijf dat het gevecht ‘om een stukje marktaandeel’ als zijn enige bestaansreden ziet. Hij herkent zich meer in de visie van zijn vriend Matsushita dat bedrijven ‘vrede door voorspoed’ moeten stichten. ‘Philips should be a part of the cure of the world, not of the disease’, zei Philips ooit.

‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen. Ik neem zo mogelijk nog steeds deel aan de Caux Round Table: zes Japanse, zes Amerikaanse en zes Europese topmanagers. Eén keer per jaar komen we bij elkaar. Een van ons houdt een verhaaltje. Daar praten we over na. Het is begonnen toen er in 1986 die geweldige dreiging was van een economische oorlog tussen enerzijds Japan en anderzijds de VS en West-Europa. Die dreiging was zo serieus dat ik erg bang was dat de regeringen van de Europese en Amerikaanse landen zulke strenge protectiemaatregelen zouden nemen dat Japan in een geweldige economische crisis terecht zou komen en dat die crisis tot een militair conflict zou leiden. Ik vond dat heel griezelig. De broer van Valéry Giscard d’Estaing, Olivier, voelde dat ook zo. Het ging erom te laten zien dat het Japanse handelsoverschot niet alleen een Japans probleem is. We zitten allemaal in dezelfde boot.’

De bedoeling is niet dat de achttien daar concrete oplossingen en scenario’s bedenken, maar meer dat belangrijke beslissers een informeel podium hebben waar zij zonder last of ruggespraak met elkaar van gedachten kunnen wisselen in de hoop dat wederzijds begrip doorsijpelt in de organisaties en in de samenlevingen die zij vertegenwoordigen.

Rol Duitsland

De Caux Round Table heeft er volgens Philips voor gezorgd dat wij in het Westen zijn gaan beseffen dat het Japanse handelsoverschot niet te wijten is aan Japanse protectie, maar aan het feit dat Japanse bedrijven goedkoper en beter produceren. Men is in het Westen de hand ook in eigen boezem gaan steken.

‘Neem nu de auto-industrie. De laatste jaren verbetert de kwaliteit van Europese auto’s zienderogen. Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %? Dat is een begrip geworden. We hebben ontzettend veel geleerd van de Japanners.’

We moeten onze blik echter niet alleen richten op Azië, meent Philips. ‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen, ook in de toekomstige economie van Europa. Onze opener, informelere manier van werken en denken kan Duitsland daarbij nog van pas komen. In Duitsland heerst, veel meer dan in Nederland, een traditie iets goed en degelijk te willen maken – net als in Japan. Nederlanders zijn goed in het leggen van internationale contacten. Zo kunnen we elkaar dus aanvullen. Maar ik heb, ook bij mezelf, ondervonden hoe zeer relaties tussen Nederlanders en Duitsers nog worden overschaduwd door het verleden. Daar moeten wij met elkaar over durven praten. Of we het nu leuk vinden of niet, Nederlanders zijn nauw verwant aan Duitsers, meer dan wij doorgaans beseffen.’

Kunnen Nederlanders omgekeerd iets van Duitsers opsteken als het gaat om industrieel ondernemen?

Philips: ‘Nederlanders, of liever gezegd Hollanders, want het speelt in de Randstad meer dan hier in het zuidoosten, hebben altijd liever gehandeld dan gefabriceerd. Als je alleen maar spullen wilt verhandelen, maak je jezelf erg afhankelijk van wat elders wordt gemaakt. Anderzijds: spullen maken moet geen doel op zichzelf zijn. Als je onderdelen goedkoper elders kunt laten maken, moet je dat doen. Daarom vind ik het ook zo verstandig dat Philips zich toelegt op het maken van alleen hele speciale onderdelen, zoals chips, en niet meer op het maken van computers waarin chips worden toegepast: dat kan iedereen.’

Communicatie

Frits Philips is bijna net zo oud als deze eeuw. Wat is volgens hem de meest opvallende ontwikkeling op het gebied van de techniek?

Philips: ‘De communicatie, zowel via elektronisch beeld en geluid, maar ook de communicatie over de weg, want wie had ooit gedacht dat iedereen een auto zou hebben? Het is geweldig wat zich daar in heeft afgespeeld. En het vervoer door de lucht: dat is ook communicatie. En de ruimtevaart. Dat mensen zich zonder zwaartekracht in het luchtledige voortbewegen, wie had zich dat kunnen indenken?’

Vindt u dat indrukwekkender dan de ontwikkeling van de elektronica?

‘Het heeft er allemaal mee te maken. Zonder elektronica was dit allemaal nooit mogelijk geweest.’

Die geweldige expansie van techniek in onze eeuw, de toegenomen consumptie en het transport hebben geleid tot veel vervuiling. Baart u dat wel eens zorgen?

Philips: ‘Ik heb nog steeds mijn hoop gevestigd op de Stirlingmotor, die het mogelijk maakt met een hybride, elektrisch aangedreven bus in de grote steden te rijden. Ik heb nog steeds contact met dr. Meijer.’ Meijer is de oud-Philipsmedewerker die na zijn pensioen in de VS de ontwikkeling voortzette. ‘Als ik in Amerika kom, zien we elkaar en ook als hij naar Nederland komt, maar hij doet geen directe ontwikkeling meer aan de motor zelf. De Stirlingmotor heeft zeker nog steeds toekomst als aandrijfbron voor auto’s, maar dan als generator om elektrische auto’s van stroom te voorzien – dat maak ik beslist nog mee.’

Een rotsvast geloof heeft hij niet alleen in de Stirlingmotor. Frits Philips heeft als ondernemer zijn religiositeit nooit onder stoelen of banken gestoken. ‘Mijn overtuiging is: wat de mensen gelukkig maakt is vrede in het hart. Dat kun je iemand niet aanpraten. Ga nu eens bij jezelf na: als je ’s morgens met een innerlijke vrede naar je werk gaat, dan ziet de hele wereld er toch veel gezelliger uit?’

‘Ik herinner me dat vroeger voor de oorlog de mensen in de fabriek twee dagen vakantie hadden. Philips probeerde die twee dagen zo aangenaam mogelijk te maken door vakantiereizen per trein te organiseren naar Amsterdam, met hele goedkope entreebewijzen voor musea en dergelijke. Na zo’n dag kwam men uitgeput maar voldaan terug. Als men nu niet minstens drie weken vakantie heeft, is men diep ongelukkig. Er zijn natuurlijk geen maatstaven voor; maar waren de mensen in die tijd diep ongelukkig? Voor zover ik mij kan herinneren niet. We hebben bij Philips nooit een echte staking gehad, afgezien van die ene keer, in 1913, toen mijn vader paal en perk wilde stellen aan het vrijaf geven voor al die katholieke feestdagen. Onze keukenmeid kwam huilend terug, want de pastoor had gezegd: wie voor Philips werkt, werkt voor de duivel.’ (De familie Philips is van protestantse huize.)

Wie naar het televisiejournaal kijkt, is geneigd te denken dat de enorme hoeveelheid communicatie en informatie heeft geleid tot onverschilligheid in plaats van begrip en betrokkenheid. We zien nu ‘live’ concentratiekampen, die weer konden ontstaan in Europa.

Philips: ‘Maar ik zie op de televisie ook wat Jimmy Carter heeft gedaan in het voormalige Joegoslavië. En ik kijk naar wat is gebeurd in Zuid-Afrika, waar de apartheid is afgeschaft en waar Nelson Mandela, voor wie ik een geweldig respect heb, nu president is. Mede dank zij informatie en communicatie zijn dus ook positieve krachten aan het werk.’

(QUOTE BIJ FOTO)

‘We moeten niet te bang zijn om ons meer met Duitsland in te laten. Duitsland gaat een geweldige grote rol spelen’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

(BIJSCHRIFT)

Frits Philips: ‘De lui die succesvol zijn, dat zijn niet de lui die elkaar om de oren hebben geslagen. Conflicten moeten een middel zijn om uiteindelijk met elkaar tot overeenstemming te komen.’

(BIJSCHRIFT)

‘Wij vonden voorheen dat we het vrij aardig deden als we 3 % produktuitval hadden. Maar Japanners redeneren: als je 97 % produkt goed kunt maken, waarom dan niet ook 100 %?’

Technologie & Opinie