Tag archieven: ingenieursbureau

interviews

PROF. IR JAAP VAN DER GRAAF, SPECIALIST IN AFVALWATERBEHANDELING ‘Kleinschaligheid is niet duurzamer’ (De Ingenieur, nr. 17/18, 2013)

22 juni 2013 Erwin Van den Brink

Jaap van der Graaf. (Foto: Witteveen+Bos)

De ingewanden van Parijs - Photo: comperes.org via http://paris-fvdv.blogspot.nl/ — De ingewanden van Parijs – Photo: comperes.org via http://paris-fvdv.blogspot.nl/

42_45_ING17_18_Interview_JaapVanderGraaf (klik hier voor de PDF van het artikel)

Het Interview

tekst Erwin van den brink

foto’s witteveen+bos

PROF. IR JAAP VAN DER GRAAF, SPECIALIST IN AFVALWATERBEHANDELING

‘Kleinschaligheid is niet duurzamer’

‘Ons grootschalige rioolstelsel met zijn rwzi’s (rioolwaterzuiveringsinstallaties) dat we in feite doorspoelen met schoon regen- en drinkwater, is nog steeds het meest efficiënte systeem’, stelt professor (em.) ir. Jaap van der Graaf. Kleinschalige systemen lijken misschien wel duurzamer maar ze zijn dat niet.

Een ingenieur moet de verleiding van al te modieus duurzaamheidsdenken weerstaan en zich blijven concentreren op de feiten, vindt hij. Daarmee is de zaak van de verduurzaming namelijk het beste gediend. Van der Graaf was twintig jaar lang hoogleraar Behandeling van Afvalwater aan de TU-Delft en werkte zijn hele carrière voor ingenieursbureau Witteveen+Bos.

De vraag hoe duurzaam of on-duurzaam de stedelijke waterkringloop is, stond in 1993-1994 centraal in een studie binnen het interdepartementale onderzoeksprogramma Duurzame Technologische Ontwikkeling (DTO). ‘De conclusie was toen dat het energieverbruik minimaal is, de systemen en installaties worden vervaardigd uit eenvoudige grondstoffen zoals beton en staal, dat ze zeer betrouwbaar zijn en een lange levensduur hebben.’

Van der Graaf rekende die bevindingen uit de jaren negentig recentelijk nog eens door voor de huidige stand der techniek en komt tot de conclusie dat ze nog niets aan geldigheid hebben ingeboet. ‘Kleinschalige oplossingen, hoe sympathiek ze ook ogen, scoren minder vanwege hogere onderhoudskosten en duurdere procesvoering. CO₂-reductie, het gescheiden opvangen en afvoeren van hemelwater, decentrale, kleinschalige zuivering, beperking van het waterverbruik bieden alleen schijnbare duurzaamheid. De on-duurzaamheid zit namelijk vooral in de restvervuiling die overblijft wanneer de rwzi het afvalwater heeft gereinigd, en daarnaast in de overstort vanuit het riool als dat bij hevige regen het water niet kan opnemen.’ Hiervoor worden in steeds meer gemeenten grote kelders gebouwd waarin het regenwater van stortbuien tijdelijk opgeslagen kan worden.

De waterkringloop wordt steeds meer gesloten wat betekent dat het afvalwater na zuivering zonder problemen op het oppervlaktewater kan worden geloosd en dat in de toekomst waarschijnlijk ook direct uit gereinigd afvalwater drinkwater kan worden bereid.

‘Dit gebeurt al in Singapore omdat de watervoorraad daar eindig is terwijl we in Nederland natuurlijk overvloedige regenval en constante rivieraanvoer kennen.’ In Singapore is de duurzaamheidsstrategie van DTO volgens Vander Graaf integraal toegepast: ‘Dertig jaar geleden was de situatie daar niet rooskleurig. Het drinkwater werd aangevoerd uit Maleisië, de rivieren waren sterk vervuild, bij regenval liepen grote delen van de stad onder water. De nachtschade, de behoefte die mensen ’s nachts doen, werd in tonnetjes afgevoerd. Het was milieuhygiënisch en gezondheidstechnisch een chaos. Nu wordt water nog slechts deels geïmporteerd en grotendeels wordt drinkwater bereid uit lokaal ingezameld water, afvalwater en zeewater.’ In Singapore wordt regenwater wèl via een apart systeem ingezameld. Dat is een kwestie van schaarste.

‘Als we ons blijven blindstaren op niet-relevante bijkomstigheden – zoals CO₂-emissie in de waterkringloop reduceren – dan raken we voor de echt noodzakelijke technieken afhankelijk van landen zoals Singapore en dat lijkt me economisch een weinig aantrekkelijk perspectief. ’

Hoewel het huidige rioolstelsel en de rwzi’s nog lange tijd zullen meegaan, is er de afgelopen decennia natuurlijk veel veranderd. De grootste technologische ontwikkeling is de membraanfiltratie waardoor in sommige situaties al vanuit rioolwater in een enkele stap drinkwater kan worden bereid. Membranen zijn gemaakt van kunststof met hele fijne poriën waar watermoleculen doorheen kunnen maar moleculen van grotere (organische) verbindingen zoals polysachariden en eiwitten niet. Er zijn ook membranen die ionen tegenhouden. ‘Daardoor is het nu mogelijk om zeewater op grote schaal om te zetten in drinkwater tegen redelijke kosten – een euro per kubieke meter – en tegen een beperkt energieverbruik.’

Toen Van der Graaf veertig jaar geleden afstudeerde, stond afvalwaterreiniging in Nederland nog in de kinderschoenen. Een gemeente zoals Rotterdam loosde zijn riool rechtstreeks op de rivier. Den Haag had een persleiding naar zee, de ’smeerpijp’. De grote boosdoeners waren organische stoffen, fosfaten en nitraten in uitwerpselen maar in de loop van de jaren zestig ook het fosfaat in wasmiddelen. Deze nutriënten leidden tot overbemesting, en dientengevolge zuurstofgebrek en verstikkende algengroei die al het leven deed verdwijnen uit sloten en vaarten. Bekend zijn de beelden van massale vissterfte.

Eigenlijk leek de jonge chemisch technoloog Van der Graaf voorbestemd voor een baan in de chemische industrie, ‘directeur van Shell ofzo’, lacht hij nu. Hij studeerde in 1971 cum laude af aan de TU Eindhoven. ‘Maar niemand van mijn lichting vond een baan, heel merkwaardig.’ Er bleek opeens een economische recessie te heersen na bijna een kwart eeuw van ongekende economische groei. Nederland moest na de Tweede Wereldoorlog opnieuw worden opgebouwd en daarom werden de lonen kunstmatig laag gehouden. Zeker nadat de regering in 1964 de loonontwikkeling de vrije hand liet, explodeerden de salarissen met zo’n zestien procent. In 1971 kwam opeens een einde aan deze onstuimige groei.

Daar kwam in 1973 de eerste oliecrisis overheen. Omdat Nederland Israël steunde in de Yom Kippoeroorlog, kondigden de (Arabische) olieproducerende landen een boycot tegen Nederland (en de Verenigde Staten) af. Benzine ging (tijdelijk) op de bon. Van minister-president Joop den Uyl (PvdA) moesten Nederlanders de gordijnen ’s avonds dichttrekken om zo op de stookkosten te besparen. Van der Graaf: ‘Bedrijven stopten abrupt met personeel aannemen. Bij veel bedrijven zat er jaren nadien nog een gat in de personeelsopbouw. Er ontbrak gewoon een cohort.’

Maar er was ook een lichtpuntje. Nederlanders hadden oog gekregen voor de schaduwzijden van al die nieuwe welvaart. Dankzij die welvaart hadden ze meer vrije tijd, kochten fietsen, brommers en auto’s en trokken er op uit om er achter te komen dat veel natuur teloor ging door bergen afval en lozingen. In 1973 verscheen ook het geruchtmakende rapport van de Club van Rome, ‘Grenzen aan de groei’ dat waarschuwde voor het uitputten van natuurlijke hulpbronnen, zoals energie en…drinkwater.

Onder maatschappelijke druk werden de eerste milieuwetten ingevoerd waaronder de Wet Verontreiniging Oppervlaktewater (WVO). Van der Graaf: ‘Dat is een hele slimme wet omdat die voor het eerst een nieuw principe in de praktijk bracht, namelijk dat de vervuiler betaalt.’ De afvalproblematiek was niet langer iets dat we gratis bij de overheid konden parkeren; de overheid ging op zoek naar de bron, de vervuiler, en presenteerde die de rekening. Van der Graaf: ‘De opbrengsten van milieuheffingen vloeiden niet in de algemene middelen maar kwamen in een apart potje waaruit milieumaatregelen zoals rwzi’s konden worden bekostigd.’

’Men was in het buitenland duidelijk verder. Eigenlijk moest het vak afvalwaterbehandeling in Nederland nog helemaal worden ontwikkeld. Er was daar dus opeens heel veel werk aan de winkel voor ingenieurs.’ De jonge ingenieur Van der Graaf stapte dus in wat je de tweede sanitatierevolutie in Nederland zou kunnen noemen. De eerste sanitatierevolutie had plaats tussen grofweg 1850 en 1970. Door aanleg van een modern rioolstelsel in de steden en ontwikkeling van drinkwaterbedrijven die schoon water uit de duinen of uit diepe zandlagen betrokken, ging de volksgezondheid enorm vooruit. Voor die tijd dronken stadsbewoners veelal water uit putten die door de toenemende uitspoeling van fecaliën in het grondwater verontreinigd raakten. Uitbraken van cholera kwamen daardoor regelmatig voor tot het begin van de twintigste eeuw.

Het lozen vanuit het riool op open water ver buiten de stad had de stedelijke bevolking nadien gaandeweg gevrijwaard van ziekten maar naarmate de mensen meer vrije tijd en transportmiddelen tot hun beschikking kregen, gingen ze vaker buiten de stad bij open water recreëren en doemde het gevaar van ziekten weer op. Alleen in de grote steden zoals Amsterdam, Utrecht en Enschede had men voor de Tweede Wereldoorlog al rwzi’s gebouwd.

Maar afvalwaterzuivering kreeg pas in de jaren zeventig echt de wind in de zeilen. Van der Graaf: ‘Het was een fantastische tijd. De eerste opdracht waaraan ik meewerkte betrof de bouw van een rwzi in Nieuwveer bij Breda die gebruik maakte van het Amerikaanse Zimpro-proces waarbij het slib uiteindelijk wordt gekookt en vergaand ontwaterd. Toevallig is die installatie vorig jaar ontmanteld, na 41 jaar!’

Witteveen + Bos is op dit moment vooral gespecialiseerd in het adviseren over installaties die water volledig demineraliseren zodat het kan worden gebruikt voor het maken van stoom die bijvoorbeeld nodig is om olie te winnen met behulp van stoominjectie in oliehoudende bodemlagen. Op die plekken is water hoe dan ook al heel schaars waardoor het steeds opnieuw moet worden gebruikt en dus gereinigd dient te worden. Mineralen, die thuishoren in drinkwater, zijn taboe omdat ze bij het maken van stoom de installatie kapot maken.

De kennis en ervaring die Witteveen + Bos heeft over het bereiden van dit ‘ultrapuurwater’ (chemisch gezien zuiver H₂0) komt steeds meer van pas in de drinkwaterwereld omdat nu men het opruimen van bacteriële verontreiniging onder de knie heeft, chemische verontreiniging steeds meer een vraagstuk wordt dat om oplossingen vraagt. De moderne mens slikt steeds meer medicijnen, ‘die voor 99 procent via urine het lichaam verlaten.’

De eerste generaties anticonceptiepil dreigden mannetjesvissen van geslacht te veranderde doordat vrouwen die de pil slikten de hormonale stoffen in de pil uitplassen. Hoge concentraties hormonale stoffen die uiteindelijk in het drinkwater terechtkomen, bewerkstelligen op den duur verandering in geslachtskenmerken. Tegenwoordig is de hormoonspiegel in de pil daarom heel laag maar doordat de bevolking vergrijst worden steeds meer andere medicijnen geslikt, tegen allerlei ouderdomskwalen. Nazuivering met membranen biedt hier soelaas.

Het terugwinnen van medicijnen acht Van der Graaf echter weinig zinvol omdat de concentraties daarvoor te laag zijn en de verschillende oorspronkelijke stoffen niet goed afzonderlijk van elkaar uit het water te halen zijn. ‘Terugwinning van specifieke stoffen uit afvalwater kun je het beste doen waar die in hele hoge concentraties voorkomen. Denk aan bijvoorbeeld een patatfabriek of een papierfabriek.’

Ingenieurs die zuiveringsprocessen ontwerpen weten dat je bacteriën kunt ‘oefenen’ in het uitvoeren van specifieke taken zoals stikstof en fosfaat verwijderen. ‘Je kunt bacteriën ‘leren’ iets anders te doen omdat zij zich instellen op veranderende condities.’ De moderne biotechnologie, waarbij we direct aan de erfelijke eigenschappen sleutelen van bacteriën of zelfs een geheel nieuwe bacterie ontwerpen, zal volgens Van der Graaf geen hoge vlucht nemen in de afvalwaterzuivering. ‘Wel in de farmaceutische industrie. Genetisch gemodificeerde bacteriën genereren in de farmacie veel meer toegevoegde waarde dan in de afvalwaterzuivering. ’

‘In feite’, besluit hij, ‘is het werk grotendeels wel geklaard. We kunnen de waterkringloop sluiten. We kunnen nog doorwerken aan betere membranen maar een grote technologische doorbraak die de sector op zijn kop zet voorzie ik niet.’

Jaap van der Graaf-prijs

Op 10 januari 2014 wordt voor de vijfde keer de Jaap van der Graaf-prijs uitgereikt. De prijs wordt toegekend aan een student of onderzoeker, die in 2013 het beste Engelstalige artikel over de behandeling van afvalwater heeft geschreven en tijdens het onderzoek verbonden was aan een universiteit, onderzoeksinstituut, waterschap of adviesbureau in Nederland. De onderscheiding bestaat uit een geldbedrag van 5.000 euro en een glasobject en wordt jaarlijks toegekend.

Voor de voorwaarden voor deelname of het indienen van artikelen kan contact worden opgenomen met de jurysecretaris dr.ir. M.K. de Kreuk (TU Delft, m.k.dekreuk@tudelft.nl). De uiterste inzenddatum is 18 november 2013.

KENGEGEVENS

NAAM

Jaap van der Graaf

LEEFTIJD

TITEL

Professor ir.

OPLEIDING

Chemische Technologie, TU-Eindhoven 1971 (cum laude)

FUNCTIES

Directeur Witteveen+Bos (1988-2003

Adviseur Witteveen+Bos (2003-heden)

Hoogleraar Afvalwater TU-Delft (1989-2008)

(BEELDMATERIAAL)

(naam staande openingsfoto)

(naam portretfoto)

(QUOTES)

‘Kleinschalige oplossingen, hoe sympathiek ze ook ogen, scoren minder vanwege hogere onderhoudskosten en duurdere procesvoering.’

‘Blindstaren op bijkomstigheden – zoals CO₂-reductie – maakt ons voor de echt noodzakelijke technieken afhankelijk van andere landen.’

‘Stoffen terugwinnen moet je doen waar die in hele hoge concentraties voorkomen, bijvoorbeeld in een patatfabriek of een papierfabriek.’

interviews

ERIK OOSTWEGEL EN IR. BERTRAND VAN EE VOEGDEN ROYAL HASKONING EN DHV SAMEN ‘Dit was een volmaakte fusie’

9 maart 2013 Erwin Van den Brink

56_61_ING03_Interview

[STEMPEL SPECIAL INGENIEURSBUREAUS]

Het Interview

tekst erwin van den brink

ERIK OOSTWEGEL EN IR. BERTRAND VAN EE VOEGDEN ROYAL HASKONING EN DHV SAMEN

‘Dit was een volmaakte fusie’

Twee van de oudste ingenieursbureaus van Nederland zijn sinds 1 juli 2012 gefuseerd tot Royal HaskoningDHV. Samen vormen beide bedrijven een fullservicebureau, waar op de wereldmarkt behoefte aan is. Topmannen ir. Bertrand van Ee (DHV) en ir. Erik Oostwegel (Royal Haskoning) spreken van een volmaakte fusie. ‘Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’

De buitenwereld kreeg maar geen vinger achter de fusiegesprekken tussen de ingenieursbureaus Royal Haskoning en DHV. ‘Of we geen gebruik maakten van adviseurs, werd ons menigmaal gevraagd’, zeggen ir. Erik Oostwegel, destijds CEO van Royal Haskoning, en ir. Bertrand van Ee, toen topman van DHV. Want dan lekt er wel eens iets. ‘Ja hoor, antwoordden wij dan, we hebben allebei een adviseur.’ Dat Oostwegel en Van Ee elkaars voornaamste adviseur waren, slechts bijgestaan door enkele topmedewerkers, zeiden ze er even niet bij.

‘Dit was een volmaakte fusie’, stelt Van Ee. ‘De beide stichtingen die boven Royal Haskoning en DHV stonden, zijn volledig in elkaar gevloeid.’ Er was geen juridische stoelendans over wie wat inbrengt en hoeveel dat dan waard is en hoe dat moet worden verrekend, want er was geen beursnotering. De due diligence was toegesneden op het unieke karakter van deze fusie. Logica en – heel belangrijk – vertrouwen stonden centraal.

Eerst even het vertrouwen. Oostwegel: ‘In maart 2011 kwamen we elkaar tegen tijdens een receptie in Nieuwspoort. We zaten wat te kletsen en kwamen tot de slotsom dat we eens verder moesten praten. Van het een kwam het ander en toen hebben we tijdens een zomerse lunch tegen elkaar gezegd: zouden we niet eens moeten overwegen om beide bedrijven in elkaar te schuiven? We lijken zowel intern als hoe we ons in de markt manifesteren erg op elkaar. Dus was het ons snel duidelijk dat het een fantastische match zou zijn.’

Dan de logica. Wat betreft zowel geografische spreiding van activiteiten als expertise vullen Royal Haskoning en DHV elkaar aan. De wereldmarkt vraagt om grote fullservicebureaus. ‘Daarbij is de markt moeilijk, vooral in Nederland, en moeten we mee veranderen. Snelheid was geboden’, aldus Van Ee. Oostwegel vult aan: ‘Wij beiden hadden voordat we over een fusie begonnen te denken voor onze bedrijven al een analyse gedaan: waar we staan in de markt, wie zijn onze klanten en wat vragen die van ons. Mijn analyse als bestuursvoorzitter van Royal Haskoning was dat wij met een kleine vierduizend man te groot zijn voor een aantal nichemarkten, maar tevens te klein om met de grote wereldspelers mee te doen. Het servicepakket dat wij aanboden, vraagt een andere bedrijfsgrootte. Je kunt gaan excelleren in een nichemarkt met een kleiner bedrijf of je houdt vast aan het fullservicepakket, maar daarvoor is een grotere omvang nodig. Wij willen graag een internationale fullserviceprovider blijven. Dan heeft het bedrijf meer mensen nodig en een betere dekking met kantoren over de wereld.’

MIJNBOUW

Van Ee: ‘Om een idee te krijgen van hoe we elkaar versterken in full service geef ik de mijnbouwketen als voorbeeld: from pit to port. Grote mijnbouwers zitten vaak diep in het binnenland. De delfstoffen moeten naar de kust om dan over zee te worden vervoerd. Een mijnbouwer zoekt een bureau dat hem met dat hele traject helpt. Wij hebben nu als Royal HaskoningDHV kennis van zowel mining als transport, logistiek en havens.’ Oostwegel: ‘DHV is goed in advisering in die mijnbouw en Royal Haskoning is sterk in advies omtrent de aanleg van havens. De hele logistieke keten daartussen bedienden we allebei al.’

Van Ee: ‘Wij starten waar McKinsey-achtige adviesbureaus ophouden. Wij koppelen advisering – waar bouw je iets – aan inhoudelijke kennis om iets concreets, een haven of vliegveld, te realiseren – hoe bouw je iets.’ Maar het detailconstructiewerk – hoeveel wapening een betonnen bouwwerk vraagt bijvoorbeeld – is een verantwoordelijkheid van de aannemer, tenzij het gaat om een project in een land waar aannemers daar niet voor zijn gekwalificeerd.’ Oostwegel: ‘Dan specificeren wij het helemaal voor ze. Maar doorgaans werken wij dicht bij de klant, hangen wij er als project- of programmamanager boven. We bewaken de kwaliteit en vaak vullen we ook de technische component in waarbij een geïntegreerde aanpak leidt tot snelheid en kostenefficiëntie.’

Van Ee: ‘Behalve het optuigen van industriële ketens doen we ook veel advieswerk op het gebied van verstedelijking, de verdichting van steden met de hele logistiek daar omheen. Denk aan hoe je voedsel de stad in krijgt en het afval er uit, sanitatie, waterzuivering. Nederlanders zijn heel goed in ruimtelijke ordening, in stedenbouw. Ook daar vullen we elkaar aan. Royal Haskoning is goed thuis in de aanvoerzijde van de stedelijke logistiek, drinkwater, en DHV is sterk aan de achterkant, afvalverwerking en waterzuivering.’

Oostwegel: ‘Dus dat fullserviceconcept bieden we in verschillende markten, zoals grote vervoersstromen pit to port en verstedelijking, maar ook in bijvoorbeeld de care & cure, de gezondheidszorg. Op maritiem gebied behoren we tot de top drie in de wereld, maar moeten ons dan beperken tot havens? Het is veel interessanter om in veel meer verschillende markten actief te zijn, ook omdat onze mensen dat leuk vinden. Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen.’

BAGAGEDRAGER

Van Ee: ‘Wat wij in toenemende mate als onze rol zien is hoe wij Nederlandse topkennis in het buitenland verder vermarkten. We zijn bereid om daarbij iedereen op onze bagagedrager mee te nemen, vooral het mkb. Het is net als in het voetbal: om in het buitenland succesvol te zijn moet je Champions League spelen. We hebben een nationale kweekvijver, de besten gaan naar het buitenland, leren op internationaal niveau te spelen en komen dan terug in het nationale elftal. Vanwege de goede dingen die we doen in bijvoorbeeld de Rotterdamse haven, op Schiphol, met Rijkswaterstaat en met de waterschappen worden we gevraagd in het buitenland. Vaak nemen we gespecialiseerde kleine bureaus en leveranciers mee. Samen leren we daar nieuwe dingen en komen we slimmer terug, zodat we daar hier weer profijt van hebben.’ Oostwegel: ‘In de private sector groeien we sterk. We zijn nu met een grote Russische klant in Dagestan in gesprek, een voedselverwerkend bedrijf. In ons kielzog bevinden zich veel gespecialiseerde kleine bedrijven, want wij weten bijvoorbeeld niet alles van aardappelen, maar zij wel.’

Grote Amerikaanse bureaus zijn goed in wat Van Ee ‘bulk’ noemt: de engineering en vooral projectmanagement van grote projecten. Nederland moet het hebben van niches. Zodra processen moeten worden georganiseerd op een kleine oppervlakte en milieuhygiëne, de kwaliteit van de leefomgeving en stedelijke en landschappelijke beleving een rol spelen en vooral als het draait om thema’s als water, agrifood, energie, chemie en logistiek, dan komt Nederlandse expertise in beeld. Van Ee: ‘Het buitenland ziet Nederland meer als een stadsstaat, een grote stadsregio, en is verbaasd over de manier waarop we toch alles goed hebben geregeld, van voedselvoorziening, logistiek en toch veel groen tot goede universiteiten, internationale bedrijven en veel lokale industrie.’

Nederlanders zijn graag geziene gasten. Van Ee: ‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend. Als er een Chinees of Amerikaan binnenkomt in een land, ontstaat er een heel andere dynamiek. Het feit dat we er ooit zijn geweest, en dat geldt voor heel veel landen, biedt Nederlanders een aanknopingspunt voor een gesprek over de geschiedenis van het land in de tijd dat Nederlanders daar waren, en dat vinden ze leuk. De Nederlandse kaart is altijd een sterke en positieve om te spelen.’ Oostwegel: ‘En Nederlanders assimileren, sluiten zich niet op in hun eigen compound, mixen gemakkelijker met locals, spreken de lokale taal een beetje.’

Naast in en vanuit Nederland is het bedrijf in Europa het actiefst in en vanuit Groot-Brittannië. Van Ee: ‘Daarmee zijn we eigenlijk Europees. We denken meer vanuit stakeholdermanagement dan vanuit shareholdervalue. We staan voor het Europese gedachtegoed, zijn een Europees bedrijf met worldwide operations. Een Chinees zegt: ik bouw die weg wel en betaal me maar in olie. Als Europees bedrijf zien wij een project ook als een manier om bij te dragen aan de kwaliteit van de lokale bevolking, capacity building om een Wereldbank-term te gebruiken.’

Oostwegel: ‘Onlangs hebben wij een bedrijf in Turkije overgenomen en daar omschrijven ze ons als een multicultural company – geen multinational dus, maar een multicultural. Dus we brengen mensen van verschillende achtergronden bij elkaar en die verschillen moeten vooral ook blijven, maar we proberen wel een bepaalde manier van denken er overheen te leggen, het familiegevoel over te brengen. En dat lukt wonderbaarlijk goed. Wij rollen onze kernwaarden wereldwijd uit: Brightness, Integrity, Teamspirit en Excellence – afgekort BrITE.’

LIJSTJE

Het is allemaal heel goed en voorspoedig gegaan, maar wat cruciaal is bij een fusie is dat men aan de top het goed met elkaar moet kunnen vinden. De bestuursvoorzitters moeten met zijn tweeën bepalen wie de nieuwe president-directeur wordt, om maar wat te noemen. Daar waren Van Ee en Oostwegel snel uit. Ze lopen het lijstje even af: ‘Hoe het nieuwe bedrijf ging heten, daar waren we snel uit: Royal HaskoningDHV en niet andersom vanwege het predicaat Koninklijk’, stelt Oostwegel. Van Ee: ‘Bovendien is Royal Haskoning de oudste van de twee bureaus en het anciënniteitsprincipe is altijd een gemakkelijke.’ Oostwegel: ‘Dus dat hebben we met het voorzitterschap ook gedaan: Bertrand is paar jaartjes ouder en langer dan ik bestuursvoorzitter.’

En verder was het, zoals Van Ee het noemt, the best of both worlds kiezen. ‘Welk systeem en welke methodes we zouden gaan gebruiken, was een kwestie van knopen doorhakken. Daarbij hebben we wel gekeken naar balans tussen de beide bloedgroepen.’ Daarin zijn ingenieurs heel pragmatisch en rationeel. Van Ee: ‘Hoe vaak wij niet moeten uitleggen dat dit echt een fusie is. De beide bedrijven waren elk eigendom van een stichting die de aandelen bezat. Die stichtingen zijn in elkaar gevloeid, versmolten, in elkaar opgegaan, zonder enige verrekening. Het personeel kan weer participeren met certificaten. De stichting heeft vooral de continuïteit van de onderneming als doel. Er zitten ook mensen van buiten in die ons scherp houden. We opereren volgens alle moderne governanceregels, maar we hebben onze toekomst in eigen handen.’

Oostwegel: ‘Onze nieuwe bedrijfscultuur, daar gaan we hard aan werken. Mensen die voor ons komen werken zoeken een sense of purpose, zingeving; je werk is ook een maatschappelijk doel. We noemen dat: Enhancing Society Together. Dat betekent dat we niet alleen een probleempje bij een klant willen oplossen, maar dat we dat graag in de bredere context zien van een wereld die daardoor een betere wereld wordt. Als de klant een schuur wil, kan hij die van ons krijgen, maar we gaan ook met hem in gesprek of er misschien niet wat slimmers valt te bedenken. Gelukkig leken wij al heel erg op elkaar. Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’

Van Ee: ‘We zijn trots dat de fusie zo snel heeft plaatsgevonden. Het is alle hens aan dek nu om de moeilijke marktomstandigheden het hoofd te bieden.’

(KADER)

SINDS 1 JULI 2012

Royal Haskoning werd opgericht in 1881 in Nijmegen door Johannes van Hasselt en Jacobus de Koning als het Ingenieursbureau J. van Hasselt & De Koning. DHV werd in 1917 opgericht in Den Haag door de ingenieurs Dwars, Heederik en Verhey en is sinds 1920 in Amersfoort gevestigd. Samen hebben ze meer dan 225 jaar ervaring opgebouwd in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Zuid-Afrika.

Royal HaskoningDHV, met het hoofdkantoor in Amersfoort, bestaat sinds 1 juli 2012. Het bedrijf verleent diensten op het gebied van projectmanagement en engineeringconsultancy. Per jaar doet het ingenieursbureau zo’n dertigduizend projecten op het gebied van planning en transport, infrastructuur, assetmanagement, water en watermanagement, maritiem, luchtvaart, industrie, energie, mijnbouw en gebouwen.

Het ingenieursbureau heeft achtduizend werknemers in dienst, die werken in meer dan dertig landen. De missie luidt Enhancing Society Together: duurzaamheid en innovatie staan centraal, waarbij de specialisten zich focussen op het leveren van een positieve bijdrage aan de duurzame ontwikkeling van de wereld om ons heen, samen met de opdrachtgevers, belanghebbenden en de gemeenschap.

Royal HaskoningDHV staat in de top tien van wereldwijd opererende, onafhankelijke, niet-beursgenoteerde ingenieursbureaus. De omzet van de twee afzonderlijke bureaus tezamen bedroeg in 2011 zo’n 737 miljoen euro: 425 miljoen euro bij DHV en 312 miljoen euro bij Royal Haskoning.

www.royalhaskoning.com

KENGEGEVENS

NAAM

Bertrand van Ee

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Werktuigbouwkunde, TU Delft (1983)

FUNCTIE

bestuursvoorzitter Royal HaskoningDHV, voorzitter Netherlands Academy of Technology and Innovation (AcTI), voorzitter kernteam Export & Promotie Topsector Water

NAAM

Erik Oostwegel

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Werktuigbouwkunde, TU Delft (1991)

FUNCTIE

vicevoorzitter raad van bestuur Royal HaskoningDHV

(BEELDMATERIAAL)

(IMG_6036.jpg – OPENINGSPLAAT)

FOTO’S ROYAL HASKONINGDHV

(IMG_5817.jpg)

(IMG_5837.jpg)

(Taiwan27A.jpg)

Impressie van de uitbreiding van Taiwan Taoyuan International Airport. Royal HaskoningDHV-dochter NACO leidt de joint venture die deze luchthaven gaat ontwikkelen voor 33 miljoen euro.

ILLUSTRATIE NACO

(QUOTES)

(bij IMG_5837.jpg)

‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend’

(bij IMG_5817.jpg)

‘Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen’

‘Ze omschrijven ons niet als multinational, maar als een multicultural’

interviews

GERT-JAN KRAMER (FUGRO) HEEFT HARD HOOFD IN KLIMAATBELEID: ‘Energie en grondstoffen raken niet op’

9 juni 2012 Erwin Van den Brink

46_49_ING09_Interview

[STEMPEL SPECIAL INGENIEURSBUREAUS]

Het Interview

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman: www.jordihuisman.nl

GERT-JAN KRAMER HEEFT HARD HOOFD IN KLIMAATBELEID

‘Energie en grondstoffen raken niet op’

Er is nog voor een zeer lange periode olie beschikbaar, stelt ir. Gert-Jan Kramer, de voormalige president-directeur van ingenieursbureau Fugro. De bodemonderzoeker startte dit jaar vijftig jaar geleden als Ingenieursbureau voor Funderingstechniek en Grondmechanica. ‘We vinden nu olie op allerlei plekken waarvan, toen ik begon, met zeker wist dat daar geen olie zat. Bovendien is van het hele aardoppervlak nog maar een klein deel onderzocht.’

Het is de maandag na het weekeinde waarin het Catshuisoverleg tussen VVD, CDA en PVV over ingrijpende bezuinigingen, op de valreep van een akkoord, door de PVV werd afgebroken. Ir. Gert-Jan Kramer, de voormalige president-directeur van ingenieursbureau Fugro, kan er maar niet over uit. ‘Dit is zelfmoord’, stelt hij. ‘Het is economische zelfmoord van Nederland, dat hiermee zijn reputatie van financiële degelijkheid om zeep dreigt te brengen.’ Het is volgens Kramer, sinds eind vorig jaar erelid van het Koninklijk Instituut van Ingenieurs KIVI NIRIA, niet de manier om een crisis het hoofd te bieden. En hij heeft enig recht van spreken, want toen Fugro in 1986 door de gedaalde olieprijs op het randje van faillissement verkeerde, stak hij eigen geld in het bedrijf.

Toen Kramer begin 1983 directeur werd, had Fugro een omzet van zo’n 35 miljoen euro. Nu is het een van de grootste contractors in de offshore olie- en gasindustrie. Het bedrijf levert diensten gedurende de hele levenscyclus van een olie- of gasveld, vanaf het eerste seismische onderzoek tot het moment dat de putten worden gesloten en de installaties afgebroken. Het bekendste specialisme van Fugro, dat dit jaar vijftig jaar geleden startte als Ingenieursbureau voor Funderingstechniek en Grondmechanica, is ‘in de aarde kijken’, zowel op zee als op land. De 35 miljoen euro omzet per jaar is inmiddels gegroeid tot 2,577 miljard. Er werken zo’n 14 000 mensen, verdeeld over 282 kantoren in meer dan 50 landen. Het bedrijf beheert satellieten en heeft een vloot van 60 speciaal gebouwde vliegtuigen propvol geavanceerde meetapparatuur, die vanuit de lucht naar olie en gas speuren. Ook beschikt het over 70 schepen, 27 laboratoria, 29 hefeilanden, acht AUV’s (autonomous underwater vehicles) en 151 ROV’s (remote operated vehicles), in feite een soort onbemande minionderzeeërs die zo specialistisch zijn dat Fugro ze zelf bouwt. Fugro en Kramer zijn dus van ver gekomen.

Het begon in 1960 met een studie Weg- en Waterbouw in Delft. Waarom hij die studie koos, weet Kramer eigenlijk niet eens precies. ‘Wij woonden in Heemstede en ik deed gymnasium in Haarlem. Klasgenoten gingen hoofdzakelijk naar Amsterdam en Leiden. Ik had aanleg voor wis- en natuurkunde en ben daarom naar Delft gegaan. Ik kom uit een familie van bloembollentelers, uit de kuststreek rond Haarlem, Heemstede en Hillegom. Ik had wel iets met het strand en de zee, dus vandaar Weg- en Waterbouw. Ik heb daar niet diep over nagedacht. Studievoorlichting bestond in die tijd ook nauwelijks.’

Na zijn afstuderen werkte Kramer eerst zes maanden bij ‘de Waterstaat’, totdat in 1966 de militaire dienstplicht riep. Die volbracht hij bij de Koninklijke Marine, die hem in aanraking bracht met het vakgebied van de hydrografie. ‘Ik heb toen twee jaar veel gevaren, instrumenten ontwikkeld en getijdenmetingen gedaan. De zee is sindsdien voor mij niet vreemd meer. Het zeemanschap heb ik van de marine meegekregen.’

Hydrografische kennis en zijn zeebenen zouden Kramer later nog zeer van pas komen, maar eerst ging hij na zijn diensttijd in 1968 aan de slag in de weg- en waterbouw, bij Koninklijke Adriaan Volker. Het werk behelsde onder meer het leren uitvoeren van opdrachten en later het aannemen en uitvoeren van havenbouw en baggerwerk. ‘Eerst ging je een jaar in opleiding en daarna werd je met een schip en mensen op pad gestuurd om het beste te maken van een opdracht.’ Kramer bewaart goede herinneringen aan de bouw van een vissershaven in Zuidwest-Afrika, nu Namibië. ‘Ik ben er laatst teruggeweest en die haven ligt er na veertig jaar nog keurig bij.’

Na vervolgens enkele jaren voor het baggerbedrijf Broekhoven in Pakistan en Indonesië te hebben gewerkt vond Kramer begin 1983 zijn bestemming: IHC Caland (tegenwoordig bekend als SBM OffShore), grootaandeelhouder van het in zwaar weer verkerende Fugro, vroeg Kramer directeur te worden. IHC Caland had de aandelen Fugro overgenomen van bouwbedrijf Nederhorst, dat in de problemen was geraakt. Ook met de andere aandeelhouder, de Heidemaatschappij, ging het op dat moment bergafwaarts. ‘Ik trof in 1983 een klassiek ingenieursbureau aan, gericht op offshore olie en gas. De activiteiten in Nederland op het land waren bescheiden, omdat Grondmechanica Delft, een overheidsinstituut dat nu is opgegaan in Deltares, die markt beheerste. Tegen zo’n monopoliepositie moet je niet vechten, want daar schiet je geen bal mee op.’

Fugro had het in 1983 heel moeilijk, laat Kramer weten. ‘Het voormalige management was door aandeelhouder IHC Caland weggestuurd en er werden lage salarissen betaald. Er was nooit geld voor dividend en bonusbetalingen en we konden de bank nauwelijks betalen. Maar we hadden hoogwaardige techniek in huis: alle grote installaties in de Noordzee zijn gebouwd met behulp van informatie die wij hebben vergaard. Aan land deden we veel bodemsonderingen ten behoeve van heien en het aanleggen van bouwputten. Fugro heeft het elektrisch sonderen uitgevonden; dat is een wereldstandaard geworden.’ Fugro had destijds kleine kantoortjes in het Midden-Oosten, Houston en Singapore en een groter kantoor in Engeland, dat moest inkrimpen van zestig naar dertig man. ‘In de VS stortte de gasmarkt in 1981-1982 totaal in. In 1984 en 1985 herstelde die enigszins, maar in 1986 hebben we een enorme klap gekregen die bijna fataal was. Olie deed toen minder dan tien dollar per vat’

‘In zo’n situatie moet je de stoute schoenen aantrekken’, stelt Kramer. Fugro benaderde zijn grootste concurrent, het Amerikaanse McClelland, voor een fusie die uiteindelijk een overname werd omdat McClelland er beroerder aan toe was dan Fugro. McClelland had overtollige mensen in dienst als partners en moest die partners uitkopen, maar had geen geld daarvoor. Kramer en de overige managers legden hutje bij mutje en het management verwierf zo 30 % van de aandelen op de waarde die de Belastingdienst had vastgesteld. Het gefuseerde bedrijf Fugro-McClelland heette weer gewoon Fugro. Kramer heeft er toen – 43 jaar, gezin, huis, hypotheek – niet wakker van gelegen. ‘Mijn vrouw en ik hadden er natuurlijk wel lang over gepraat. Om je nek uit te steken moet je weten wat je in huis hebt en gevoel hebben voor hoe de olie- en gasmarkt werkt. Als je dat gevoel niet hebt, gaat het altijd mis. Als je wel weet hoe die werkt, dan weet je dat het kunt overleven. Een opdracht die je vandaag niet krijgt omdat de olieprijs op tien dollar olie staat, krijg je morgen wel als die vijftien dollar bedraagt. De vraag is hoe je van vandaag naar morgen komt. Alle bedrijven moeten mede worden opgebouwd op een gevoel. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer rede en ratio de overhand krijgen. Het op poten zetten van een bedrijf begint met een gevoel van vertrouwen, commitment. Na 1986 heb ik nog twee keer een crisis, maar ook toen hebben we geen verlies geleden.’

Sindsdien nam Fugro meer dan honderd bedrijven over. ‘Wat we altijd hebben gedaan, is wat royaal zijn met de prijs en daarmee heel goede mensen binnenhalen. Door iets meer te betalen dan de laagste prijs is iedereen redelijk tevreden te houden. Werknemers zijn dan ook bereid hun schouders eronder te zetten. Wat je nooit moet doen als nieuwe eigenaar is binnenkomen en vertellen hoe het moet – dat pakt rampzalig uit. Ik vloog er altijd naar toe om uit te leggen dat wij heel blij waren dat zij er bij kwamen, want dan konden wij van hen leren. Een en een is meer dan twee. Van de acht mensen die er in 1983 nog van Fugro USA over waren, zijn er twee met pensioen en werken er zes nog steeds voor ons.’

OLIEPRIJS

Een van de moeilijke markten om in te opereren is de procurement, de inkoopsystematiek van de oliemaatschappijen, vindt Kramer. ‘Terwijl oliemaatschappijen een veld dertig jaar exploiteren, een periode waarin de olieprijs enorm fluctueert, is hun investeringsbereidheid gekoppeld aan de actuele olieprijs. Twaalf jaar geleden, in 1999, was de olieprijs voor het laatst tien dollar; inmiddels ligt de prijs door de groeiende vraag vanuit India en China structureel veel hoger.’

‘Van het hele aardoppervlak is nog maar een heel klein stuk onderzocht’, geeft Kramer aan. ‘Het verhaal dat de olie bijna op is, is het meest domme ooit verteld. Er is ongetwijfeld nog voor zeer lange periode duurdere olie beschikbaar. We vinden nu olie op allerlei plekken waarvan, toen ik begon, men zeker wist dat daar geen olie zat. De stelling dat energie en grondstoffen opraken en wel morgen, vind ik onjuist. Maar zo goed mogelijk zorgen voor onze omgeving en verspilling en vervuiling tegengaan is wel een juist uitgangspunt. We subsidiëren de aanleg van windturbineparken met vijf miljard euro, terwijl we achttien miljard moeten bezuinigen. Ik denk niet dat windturbines het gaan redden. Windstroom is en blijft enorm duur en onvoorspelbaar. Ik heb veel meer vertrouwen in zonnecellen, die veel constanter stroom leveren. Die zullen op den duur een stroomprijs halen in de buurt van die van in gas- en kolencentrales opgewekte elektriciteit.’

‘In klimaatbeleid heb ik een hard hoofd. De antropogene broeikashypothese is zo abstract en onzeker. Wat snappen wij nou van de grilligheden van de zon? Milieubeleid heeft tenminste concrete resultaten opgeleverd: het milieu, onze leefomgeving, is veel schoner dan dertig, veertig jaar terug.’ Dat komt, aldus Kramer, doordat Nederland mede dankzij bedrijven als Fugro een enorm rijk land is, een land met een van de grootste pensioenspaarpotten ter wereld. Het bereiken van een begrotingsevenwicht doet Nederland veel pijn. Daar staat tegenover dat Nederland beschikt over een enorme pensioenspaarpot, daar waar in de meeste omringende landen de pensioenen, of althans het grootste gedeelte daarvan, moeten worden opgebracht door de werkenden.

En dus is het vallen van een kabinet daarover, zoals gebeurde op 21 april, een poging tot economische ‘zelfmoord’: onnodig en tragisch. Maar nadien is het parlement volgens Kramer op juiste wijze omgegaan met de financiële uitdaging, toen de drie oppositiepartijen D66, GroenLinks en ChristenUnie een bezuinigingsakkoord sloten met de coalitiepartijen VVD en CDA. ‘Complimenten aan de regering en dat deel van de oppositie hiervoor. Op tijd handelen is voor bedrijven, maar zeker ook voor landen, essentieel.’

KENGEGEVENS

NAAM

Gert-Jan Kramer

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Weg- en Waterbouwkunde, TU Delft (1966)

FUNCTIE

Diverse commissariaten, onder meer bij Fugro, ASM International en Damen Shipyards, en voorzitter raad van toezicht TU Delft. Daarvoor CEO Fugro (1983-2005), directeur Buitenland Broekhoven Baggermaatschappij (1977-1983), projectmanager Koninklijke Adriaan Volker Groep (1968-1977), luitenant ter zee Hydrografische Dienst Koninklijke Marine (1967-1968) en ingenieur bij Waterloopkundige afdeling Rijkswaterstaat (1966-1967).

(BEELDMATERIAAL)

(kramer1.jpg)

(kramer3.jpg)

(QUOTES)

‘Windstroom is en blijft enorm duur en onvoorspelbaar’

‘Milieubeleid heeft tenminste concrete resultaten opgeleverd: onze leefomgeving is schoner dan dertig, veertig jaar terug’

interviews

DONALD KALFF VERWERPT HET AMERIKAANSE ONDERNEMINGSMODEL ‘Europa doet het beter dan de VS’

9 september 2007 Erwin Van den Brink

Haarlem, 27 augustus 2007. Donald Kalff.

60_65_INGR13_Interview

Het Interview

tekst erwin van den brink

DONALD KALFF VERWERPT HET AMERIKAANSE ONDERNEMINGSMODEL

‘Europa doet het beter dan de VS’

Nu de Verenigde Staten te kampen hebben met economisch zwaar weer vergt het geen moed meer om kritiek te hebben op de Amerikaanse economie. Dr. Donald Kalff maakt echter al jaren korte metten met het Amerikaanse aandeelhouderskapitalisme en de managers die daarbij horen. ‘Europese bedrijven doen het even goed of zelfs beter dan Amerikaanse ondernemingen.’

De Amerikaanse economie is volgens dr. Donald Kalff overgewaardeerd en de resultaten van Amerikaanse bedrijven zijn geflatteerd. Daar draait het om in zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa. Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel. Kalff verdiende na zijn studie in Delft zijn sporen als manager bij Shell en als lid van de groepsraad van de KLM. Nu is hij oprichter en directeur van een klein biotechnologiebedrijf, adviseur en publicist. Hij promoveerde aan een Amerikaanse universiteit, is een redelijk gevierd spreker in het Europese lezingencircuit en zijn boek is in de VS verschenen als An Un-American Business – The Rise of the New European Enterprise. Het adjectief Un-American betekent in de VS zoiets als ondermijnend, subversief.

Gaat de opkomst van de Europese onderneming de Amerikaanse ondermijnen? ‘Topmanagers die op zijn Amerikaans puur als manager zijn opgeleid, zijn geen professionals’, verklaart Kalff. Ze doorgronden het bedrijf niet en zijn niet in staat met hun handelen economische waarde voor het bedrijf te creëren. Ze zorgen hooguit om voor wat aandeelhoudersrendement binnen hun contractduur van doorgaans een jaar of vier door het opvoeren van de winst per aandeel. Vooral in de kosten snijden, fuseren waardoor ze nog meer kunnen bezuinigen en de inkoop van eigen aandelen zijn daarbij beproefde methoden.’

Het maakt veel Amerikaanse bedrijven groot, maar dat is geen zegen of verdienste. ‘Grote ondernemingen kunnen eigenlijk niets’, stelt Kalff. ‘Ze kunnen niet of nauwelijks autonoom groeien, kosten besparen of herstructureren. Acht van de tien veranderprojecten mislukt.’ En overname van of door een ander bedrijf leidt bijna per definitie tot waardevernietiging, aldus Kalff.

Siemens, Philips, Shell, General Electric, allemaal giganten van meer dan honderd jaar oud, zijn volgens Kalff toch veel eerder uitzondering dan regel. Zeker voor Siemens en Shell geldt dat hun continuïteit mede te danken is aan een trouwe schare kleine aandeelhouders en pensioenfondsen die vertrouwen hebben in het management en de uitgezette koers en genoegen nemen met een laag dividend. Dat kan dus ook plotseling afgelopen zijn. Bij zulke bedrijven moeten geen snelle jongens van buiten de koers radicaal omgooien, want dat staat zo ongeveer gelijk aan liquidatie van de onderneming.

Geforceerde verandering van een ‘werkgemeenschap’, zoals Kalff een bedrijf ziet, leidt hoe dan ook tot vernietiging van sociaal weefsel. Kalff: ‘Waarom hoor je niemand meer over het feit dat Aad Veenman Stork als het ware per decreet transformeerde van een maakindustrie naar een industriële dienstverlener? Daarmee vernietigde hij de bestaande werkgemeenschap, het vermogen van een groep mensen om al samenwerkend iets tot stand te brengen.’ DSM lukte het wel zich te transformeren: eenmaal na 1965 van staatsmijn- naar petrochemiebedrijf en eenmaal eind jaren negentig van petrochemie- naar biochemiebedrijf. ‘Dat kost inderdaad een jaar of dertig’, bevestigt Kalff.

Dat Stork zich verzet tegen opsplitsing is begrijpelijk. ‘Schaalgrootte ziet de klant als een garantie voor continuïteit. Hoe dan ook, de divisie Luchtvaartactiviteiten maakt op eigen kracht geen schijn van kans. Het is niet eens een slecht plan van die hedgefondsen, maar gewoon ontzettend dom. Ik vind het argument van de bedrijfsleiding dat de drie bedrijfsonderdelen ten opzichte van elkaar contracyclisch zijn, nogal gekunsteld is. Dat zou wel opgaan indien het conglomeraat pakweg tien divisies zou hebben.’

MULTITASKEN

De makke is dat managers van de Amerikaanse school, de mba’s (master of business administration) die willen managen om het managen en het maakt niet uit wat, geleerd hebben om ‘de complexe werkelijkheid van een bedrijf te ontleden in lineaire verbanden en doelen te reduceren tot enkele simpele parameters als kwartaal- en koerswinst’. Het zijn, om Robert Musil te parafraseren ‘eendimensionale’ managers. ‘Ze sturen op een paar financiële parameters. Ze hebben geen strategie en geen visie omdat ze het bedrijf niet kennen. Ze kunnen in die zin dus eigenlijk geen leiding, richting geven en zijn bijna altijd vertrokken voordat de verwoesting die ze intern hebben aangericht aan het licht komt. Maar ze hebben wel even de kwartaalwinst opgepompt, de beurskoers omhooggejaagd en hun opties verzilverd.’

Ze zijn volgens Kalff te herkennen aan hun stokpaardje. Ze kunnen maar een verandering tegelijk teweegbrengen terwijl de manager die voor het bedrijf relevante vakinhoudelijke kennis (technisch, medisch, juridisch) heeft daardoor in staat is het bedrijf te doorgronden, er een ‘holistisch’ alomvattend mentaal beeld van heeft en daarmee meerdere elkaar onderling versterkende maatregelen tegelijk kan treffen. Hij kan snel en werktuigelijk handelen, zeg maar multitasken.

De eendimensionale managers en niet zozeer de investeringfondsen zijn volgens Kalff dus de sprinkhanen die bedrijven uitvreten. ‘Van het private equity bestaat 80 % uit zeer fatsoenlijke zakenmensen die hun geld voor langere tijd in een bedrijf stoppen om waarde te creëren, business te ontwikkelen.’ Waarde drukt hij uit in geaccumuleerde kasstroom nu en in de toekomst, uiteraard inclusief de kapitaalskosten, zeg maar het vermogen van het bedrijf om over een langere termijn geld te verdienen na gedegen ontwikkeling van een zakelijke activiteit, een product-marktcombinatie, een business, geef het een naam. Iets doen en er goed in zijn.

Daarom is Shell beter af met ingenieur Jeroen van der Veer dan met de registeraccountant Cor Hekströter en is Philips beter af met de misschien niet zo hemelbestormende ingenieur Gerard Kleisterlee dan met de luidruchtige selfmade marketingman Cor Boonstra. Scientific management veronderstelt dat de bedrijfsleiding geen enkele inhoudelijke identificatie hoeft te hebben met de bedrijfsactiviteit. Philips kan evengoed fietsen fabriceren en Shell evengoed zeevis omhoog halen. Managers zijn inderdaad menners die buiten de werkgemeenschap staan om deze aan te sturen door aan wat knoppen te draaien. ‘Je krijgt een commandostructuur waarbij een winsttarget voor de top uiteindelijk aan de basis neerslaat als een keiharde omzetdoelstelling voor de lokale vertegenwoordiger te Stadskanaal.’ Targetterreur haalt niet per se het beste in mensen naar boven.

INGENIEURSBUREAUS

Kalff vindt ingenieursbureaus een mooi voorbeeld van werkgemeenschappen. ‘Wat staat er op de balans van een ingenieursadviesbureau aan assets, bezit? Gebouwen? Installaties? Nee. Een kantoor huur je en de inventaris schrijf je in drie jaar af. De waarde schuilt in de werkgemeenschap, het vermogen van een groep aan elkaar gecommitteerde mensen om met inzet van hun kennis en vaardigheden samenwerkend waarde te creëren voor een klant.’

Als het om waardecreatie en innovatie gaar wil Kalff wel eens een lans breken voor een verguisde bedrijfstak: de bouwnijverheid. ‘Het is onzin dat die weinig innovatief is! In een zeer competitieve markt worden de meeste projecten beneden de gecalculeerde kostprijs aangenomen. Een aannemer moet zijn marge dus halen gedurende de uitvoering van het werk door ter plekke originele oplossingen te bedenken en efficiënter te opereren dan de calculator voor mogelijk had gehouden. Hij moet in zijn hoofd een kwalitatief mentaal model bouwen van de hele situatie op de bouwplaats: bij welk weer moet de schilder komen, wanneer de metselaar, de loodgieter.’ Na berekening van alle kosten, materiaal en manuren blijkt er dan toch een groter dan verwacht rendement te zijn. Kalff: ‘Dat noemen we multifactor productivity. Productiviteit die te danken is aan individuele ervaring, goede samenwerking, snel op elkaar ingespeeld raken. Hoe die ontstaat, is niet bekend. De bouwmanager kan die extra productiviteit naar boven halen omdat hij een holistisch beeld heeft van het gehele bouwproces. Daarin ontleent elk aspect betekenis aan de context die verschilt van project tot project.’

Daarom moet een leidinggevende gepokt en gemazeld zijn in de bedrijfsvoering, liever opgeklommen vanaf de werkvloer in plaats van binnengehaald. Dat geldt voor Van der Veer en Kleisterlee die allebei hun hele leven bij ‘hun’ bedrijf hebben gewerkt.

LEGER

Het alternatief voor het leiding geven aan een werkgemeenschap is dat bedrijven worden geleid als een leger. In een veldslag is iedereen behalve met het bestrijden van de vijand ook bezig met overleven binnen de eigen organisatie. Kalff: ‘Dat geldt ook voor Amerikaanse zakenpartners, zoals ik heb ervaren toen ik begin jaren negentig namens KLM onderhandelde met North West Airlines, waarvan KLM toen een aanzienlijk pakket aandelen bezat. Wederzijds vertrouwen was per definitie niet aan de orde. Elke oplossing kwam er op neer dat beide partijen er ongeveer evenveel van moesten profiteren. Vertrouwen veronderstelt dat wij voor langere tijd aan elkaar vastzitten en dat het ene moment ik wat meer profiteer van de samenwerking en het andere moment jij, maar op de lange duur halen we er allebei ongeveer evenveel uit. En niet dat we elkaar gijzelen met afgetroggelde concessies.’

In de VS zijn met name grote beursgenoteerde bedrijven hobbesiaanse samenlevingen, waar een oorlog van iedereen tegen iedereen heerst. De veel geroemde competitie bestaat niet alleen tussen concurrenten maar ook tussen zakenpartners en binnen bedrijven zelf. Waarschijnlijk hebben die bedrijven het zo vaak over teambuilding omdat ze er zo weinig van hebben. Kalff: ‘Dat gebrek aan vertrouwen leidt tot hoge transactiekosten. Amerikanen zijn enorm veel tijd en geld kwijt aan advocaten om contracten op te stellen en om geschillen uit te vechten, veel en veel meer dan in het Europese bedrijfsleven. Daar grijpt een rechter in het geval van een geschil bij het vormen van zijn oordeel niet terug op de letter van het contract, maar op de aanvankelijke intentie van het contract. Hij baseert zich op beginselen in het burgerlijk recht als ‘goed vertrouwen’ en ‘redelijkheid’, dat zijn levende begrippen. In de VS mag je alles doen dat niet expliciet in het contract is uitgesloten, ook al druist het tegen de geest van het contract in.’

FAMILIEBEDRIJVEN

Die voortdurende alomtegenwoordige competitie en de tucht van de markt en de beurs hebben volgens Kalff zo veel schaduwzijden dat Europa een beter ondernemingsmodel, een beter management en een beter ondernemersklimaat heeft.

Eerst het Europese ondernemingsmodel. Dat bestaat in feite uit heel veel modellen. In de VS is driekwart van de bedrijven beursgenoteerd, in Europa is driekwart dat juist niet. Het zijn bijvoorbeeld familiebedrijven (Porsche, Fiat, Heineken, Roche). Houden zo, meent Kalff. Dat zij economisch onvolwassen zijn omdat ze niet of nauwelijks vreemd vermogen hebben of niet beursgenoteerd zijn, is de mythe die investmentbanken die dik verdienen aan beursgangen en vermogensplaatsingen, in stand houden. Europa kent goddank ook andere bedrijfsvormen als coöperaties, denk aan de Rabobank en Campina/Melkunie. Uiterst succesvol.

Dan het management. Voor het creëren van economische bedrijfswaarde is het loyale middenkader en niet het nomadische topkader het belangrijkste. Kalff: ‘In mijn tijd bij Shell en later bij KLM zag ik dat waardetoevoeging uitsluitend was te danken aan het veel bekritiseerde middenkader. Hen wordt verweten dat ze tegen verandering zijn, maar mijn stelling is dat zij het bedrijf draaiend hebben gehouden terwijl het topmanagement bezig was de winst per aandeel te optimaliseren. ABN AMRO is hiervan een in het oog springend voorbeeld.’

Tenslotte de economie. De VS investeren aantoonbaar meer in R&D dan wij in Europa. Die 3 % van het (Europees) bruto binnenlands product (BBP) die we in 2001 in Lissabon hebben afgesproken, halen we in 2010 niet. Holle statistiek, aldus Kalff. ‘Het bewijst juist mijn gelijk. Wij doen het met minder geld even goed of zelfs beter, slimmer. Het aandeel van innovatieve producten als percentage van het BNP ligt in Duitsland hoger dan in de VS. Dat is een veel betere maat voor de innovatiekracht van een economie.’

Kalff stelt dat de Europese economie, Europese bedrijven, dankzij de diverse bedrijfsmodellen en meer oog voor sociaal kapitaal, het in de jaren negentig even goed hebben gedaan als de VS en de Amerikaanse bedrijven – of wellicht beter. Ze innoveren en veroveren buitenlandse markten. ‘Van de honderd grootste bedrijven ter wereld zitten er zestig in Europa.’ Het Amerikaanse statistische rookgordijn begint nu op te trekken. Kalff: ‘Van de gerapporteerde winsten in de jaren negentig moet je ongeveer 60 % aftrekken. De boekhoudkundige verwerking van optieregelingen verlaagt de winst met 30 %. Daarnaast is 15 % te danken aan de winsten die pensioenfondsen van die bedrijven maakten. Ten slotte moet je de winst met nog eens gemiddeld 15 % verlagen omdat veel grote bedrijven onvoldoende pensioenpremie hebben afgedragen. En dan heb ik het nog niet eens over alle schadeclaims wegens malversaties.’ En dan nog wat: dat de Amerikaanse arbeidsmarkt zoveel flexibeler is dan de Europese is volgens Kalff ook een mythe. Grote bedrijven hebben jarenlang personeel binnengehaald met een heel belangrijk emolument: een betaalde ziektekostenverzekering. Je zelf tegen ziektekosten verzekeren is in de VS enorm duur. De mensen die nog al eens plachten te jobhoppen, klampen zich nu met twee handen aan hun stoel vast omdat alle bedrijven dat emolument inmiddels weer hebben afgeschaft. Van baan veranderen betekent daardoor een financiële aderlating.

HANDICAP

Als Europa het met de handicap van zijn vele talen en jurisdicties en een nog onderontwikkelde gemeenschappelijke markt het nu al even goed doet als de VS, dan is de prestatie straks beter. ‘Europa wordt steeds meer een eenheid en niet steeds minder’, geeft Kalff aan. ‘Die ontwikkeling gaat onvermijdelijk door.’

Geen misverstand: Kalff ziet geen toekomst voor het oude Europese ‘Rijnlandse’ ondernemingsmodel waarin allerlei stakeholders, belanghebbenden, alleen een deelbelang nastreven en niet dat van het bedrijf als geheel. Dat model leidt tot een overmaat aan regelgeving. De bedrijfsvoering verzandt dan in het voortdurend afwegen van vaak strijdige belangen en veranderende eisen van steeds wisselende externe coalities. Het begint met incidenten. Dan klinkt de roep om transparantie redelijk. Er volgt nieuwe regelgeving met vele uitzonderingsbepalingen. Handhaving is cruciaal maar de bevoegdheden van toezichthouders blijken door nieuwe incidenten ontoereikend. Er volgt aanpassing van de regelgeving. Kortom, het is een kwaadaardige spiraal. Op deze manier wordt de belangrijkste maatschappelijke taak van de onderneming, het creëren van economische waarde, gefrustreerd.

Kalff stelt het constructieve kapitalisme, een op vertrouwen en samenwerking gebaseerde ‘kapitalisme met een menselijk gezicht’, als het ware tegenover het rigide, ideologische aandeelhouderskapitalisme van de Amerikaanse neoliberalen. Dat constructieve model biedt namelijk de beste basis voor de lange termijninvesteringen die nodig zijn voor innovatie en technologische vooruitgang.

www.donaldkalff.eu

KENGEGEVENS

NAAM

Donald Kalff

LEEFTIJD

TITEL

dr.

OPLEIDING

Bedrijfskunde aan de TU Delft/Erasmus Universiteit Rotterdam en gepromoveerd aan de Amerikaanse University of Pennsylvania.

FUNCTIE

Directeur van biotechnologiebedrijf Immpact, adviseur bij Roland Berger Strategy Consultants en publicist. Daarvoor werkzaam bij KLM en Shell.

BOEK

Onafhankelijkheid voor Europa. Het einde aan het Amerikaanse ondernemingsmodel (2005).

FOTO’S JORDI HUISMAN

(QUOTES)

‘Leidinggevenden die puur als manager zijn opgeleid, zijn geen professionals’

‘Grote ondernemingen kunnen eigenlijk niets’

‘Het is onzin dat de bouw weinig innovatief is’

‘Van de honderd grootste bedrijven ter wereld zitten er zestig in Europa’

Artikelen, Uitvinders

Krik Nederland op met baggerslib: De Slibkrik, Inklinkend veenpakket noninvasief optillen door er slib onder te spuiten

12 juli 2004 Erwin Van den Brink

In 2003 schreef ik een commentaar in De Ingenieur (Baggeroplossing) waarin ik twee problemen tot een oplossing smeedde: Het veen, met name in het Groene Hart, klinkt in waardoor dat gebied steeds meer een laaggelegen badkuip wordt. Ongeveer een meter per eeuw, in de afgelopen eeuwen van zo’n vier meter boven NAP naar zo’n drie tot vier meter onder NAP, op het diepste punt zelfde 6,78 meter.

Aan de andere kant is er een groot overschot aan baggerspecie dat uit onze waterbodems komt. Als je die specie tijdelijk in water kunt oplossen zodat je het kunt verpompen, dan zou je het kunnen injecteren tussen de veenlaag en de klei-zandlaag op zo’n zes meter diepte en zo het veenpakket – dat op maaiveld beschermd landschap is – als het ware kunnen opkrikken. Kan dat? Het bewijs werd in 2010 geleverd door een toevalstreffer (‘Bodembotox’ en ‘Succes met slib’). Lees de stukken.

INGR200312_13 3

07_INGR03_Commentaar

Dossier Slib 38_39_INGR02_Slib