De Griekse premier Alexis Tsipras, een communist, heeft een machtige medestander in zijn kritiek op het kapitalisme: Paus Franciscus. Nieuw is die katholieke weerzin tegen het kapitalisme niet want ‘de geest van het kapitalisme’ is, zoals de Duitse socioloog Max Weber bijna een eeuw geleden heeft uitgelegd, niets anders dan ‘de ethiek van het protestantisme’. Onder leiding van de domineesdochter Angela Merkel is Europa doordrenkt met dit protestantse ethos en dat stuit op groeiend verzet in de katholieke en de christelijk-orthodoxe wereld. Vooral nu Italië met meer publieke uitgaven de Duitse doctrine aan zijn laars lapt – en dat de economie lijkt aan te zwengelen – is de vraag hoelang het economische protestantisme nog houdbaar is.
De afkeer in de katholieke – en orthodoxe – wereld van het protestantse ethos werd zaterdag 23 april goed verwoord door Olivier Blanchard in het interview dat Marcel de Boer met hem had. Blanchard, hoofdeconoom van het IMF ten tijde van de schuldencrisis in 2012, is Fransman. En Frankrijk is ondanks de laïcité een nadrukkelijk niet-protestants land. Het is even niet-katholiek als Turkije niet-islamitisch is. Zonden kun je vergeven. ‘Maar’, merkt Blanchard bitter op, ‘in plaats daarvan was het verhaal vanuit Duitsland: jongens jullie hebben gezondigd, jullie moeten je schulden afbetalen en wij willen er verder niets over horen.’ Het klinkt een beetje als het adagium van de zakenman Bul Super uit de stripreeks Olivier B. Bommel van Marten Toonder: ‘Zaken zijn zaken’.
Die calvinistische rechtlijnigheid tegenover katholieke plooibaarheid, het Europese zakenleven is er van doortrokken. Je leest het in het boek De Prooi van Jeroen Smit als het gaat om de overnamepoging door ABNAMRO van de Italiaanse bank Antonveneta. Je proeft het in de krantenkolommen als het gaat over Air France en ‘onze’ KLM, die het geld verdient dat de Fransen verbrassen – dat is het sentiment althans.
Maar de Europese samenwerking begon als een initiatief van (katholieke) Duitsers en Fransen uit het Elzas-Reinland/Alsace-Lorraine: Konrad Adenauer, Robert Schuman en Jean Monnet, samen met Belgen, Luxemburgers, Italianen en Nederlanders. Deze katholieke politici grepen voor de vormgeving van de Europese samenwerking terug op het corporatisme, dat inrichting van de economie nastreefde zoals die was voor de Reformatie. In deze gildensamenleving werden tarieven en toegang tot markten via overleg geregeld. Markten waren niet vrij.
In Nederland kreeg het corporatisme, de ‘katholieke’ cultuur om directe confrontatie te vermijden, om de ‘zaken te plooien’, vorm in de Wet op de Publiekrechtelijke Bedrijfs Organisatie (PBO) – bedrijfschappen, productschappen en landbouwschappen, die pas begin 2015 buiten werking zijn gesteld; de SER is er het laatste rudiment van. De PBO, tegenwoordig zouden we dat een centraal geleide economie noemen.
Het corporatisme in de sociaal-economische besturing van Nederland na de Tweede Wereldoorlog heeft vooral geholpen het conflict tussen de zuilen te dempen, met name tussen de katholieken en de overige stromingen. Nederland bevond zich zeker in die jaren van het ‘Rijke Roomse Leven’ op het breukvlak van de protestantse en de katholieke wereld. Het corporatisme hielp bij wat Arend Lijphart ‘de pacificatie van de Nederlandse politiek’ noemt.
Het is dus heel begrijpelijk dat ook de initiatiefnemers van de Europese samenwerking teruggrepen naar het corporatisme – het aan ‘publieke lichamen’, zoals een Hoge Autoriteit (later de Europese Commissie), delegeren van prijsafspraken tussen landen over industriële productie: de EGKS (de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal), de Landbouwgemeenschap en de EEG (de Europese Economische Gemeenschap). Dat was, gezien hun achtergrond, immers de meest voor de hand liggende manier om conflicten vreedzaam op te lossen.
Na de succesvolle Europese Commissies onder leiding van de Fransman Jacques Delors (1985-1995) heeft de Commissie na de Duitse eenwording gestaag terrein prijs gegeven aan de Raad van Regeringsleiders. Daar worden tijdens een ‘Europese top’ tegenwoordig de knopen doorgehakt onder leiding van Duitsland: over schulden, over vluchtelingen. De Europese Unie van nu is minder communautair (de moderne, Europese term voor corporatistisch) dan vroeger en meer intergouvernementeel onder aanvoering van Duitsland. En dat steekt in het zuiden.
Maar het protestantse ethos stuit nu op formidabele krachten. De geldverruiming door de ECB, onder leiding van de Italiaan Mario Draghi, die zoveel wrevel opwekt in Duitsland, staat niet op zichzelf. De Griekse communist Tsipras is een representant van de christelijk-orthodoxe wereld die zich vanaf de noordelijke Balkan uitstrekt over zuid-Oost-Europa en het katholicisme is oppermachtig in Frankrijk, Italië, Spanje, Portugal, Oostenrijk, Polen en Zuid-Duitsland. Samen vormen ze nu een front tegen de geest van het protestantisme.
Bij hun zijn zaken geen zaken. Schuld heeft in Zuid-Europa in metafysische zin een andere betekenis. Het is niet alleen de boete die je tot elke prijs moet voldoen als straf voor het zwichten voor verleiding, maar ook de zonde waarvoor de biecht vergiffenis, kwijtschelding, schenkt.
Zakelijkheid krijgt volgens Frank Boll (FD 23 april) gestalte in het eigendomsrecht dat een wezenskenmerk is van het kapitalisme. Maar deze voor het economisch verkeer wezenlijke rechtszekerheid blijft uiteindelijk onderworpen aan de toets der rechtvaardigheid. Bij katholieken is het particulier eigendom, dus ook van een vordering, binnen grenzen van redelijkheid en billijkheid eerder ondergeschikt aan het gemeenschappelijk of algemeen belang dan het geval is bij protestanten.
Omdat prijsopdrijving in het onroerend goed het woonrecht schendt van woningzoekenden, billijkte de rechter onder bepaalde omstandigheden het ‘kraken’ van panden, dus schending van het eigendomsrecht. Niet voor niets is betaalbare huisvesting een van de beleidsspeerpunten van de nieuwe Londense burgemeester Sadiq Kahn. Het eigendomsrecht heeft van deze stad een beleggingsobject voor buitenlandse superrijken gemaakt.
Op die manier is altijd kritiek is geweest op de vrije markteconomie. Amsterdam wordt in het algemeen beschouwd als de bakermat van het moderne handelskapitalisme vanaf de tweede helft van de zestiende eeuw. De term kapitalisme is overigens bedacht door (Duitse) anarchisten en communisten in de negentiende eeuw en kreeg vooral polemische betekenis door het werk van Karl Marx. Maar het was juist het economische anarchisme, het bonanzakapitalisme, waar de bestuurders van Amsterdam al vrij snel paal en perk aan stelden met markttoezicht, een beurswaakhond, regels en beperkingen.
Het protestantse, burgerlijke ethos, creëerde een verpletterend succesvol systeem voor materiele vooruitgang, het economische liberalisme ofwel ‘kapitalisme’. Op de Reformatie volgde de Verlichting en die bracht het communisme voort. Het protestantisme ergo kapitalisme baarde zelf zijn eigen antithese. En nu die op de vuilnisbelt van de geschiedenis is beland, ontwaakt die aloude pre-reformatorische denkwereld weer.
Schuld aangaan is daarin niet per se alleen maar slecht, boetewaardig. Je kunt er mee financieren. Daarom rebelleert de Italiaanse minister van financiën Pier Carlo Padoan (voormalig hoofdeconoom van de OESO) tegen het spaarzame ‘Duitse Europa’. Italië begint daarmee uit het dal te klimmen. Om zijn gelijk te bewijzen heeft het een machtige coalitie van katholieke en orthodoxe staten achter zich.
Dit jaar is het precies honderd jaar geleden dat er in Nederland voor het eerst werd gevlogen met een gemotoriseerd vliegtuig, om precies te zijn op 27 juni aanstaande. Vliegen was in die allereerste jaren een kermisattractie die werd beoefend door rijke excentriekelingen en vaak werd gesponsord door andere niet onbemiddelde personen. S.C.J. Heerma van Voss was directeur van een suikerfabriek in het Brabantse Leur en bedacht dat hij zijn werknemers ter gelegenheid van het veertigjarig bestaan van zijn fabriek wilde trakteren op een vliegdemonstratie. De demonstratie werd op die bewuste dag gegeven door Charles graaf De Lambert.
Voor tien heren is dit jubileum aanleiding geweest om de geschiedenis van de Nederlandse luchtvaart nog eens uitputtend te boekstaven. Hoewel het boek weinig nieuwe gezichtspunten biedt op de vaderlandse luchtvaartgeschiedenis is het een prachtig en uitvoerig werk geworden, vermoedelijk mede door de betrokkenheid van het ‘nationaal luchtvaartmuseum’ Aviodrome en de luchtvaartpublicist en –illustrator Thijs Postma die beide over goede (beeld-)archieven beschikken.
Het boek is doorspekt met niet alleen unieke oude foto’s maar daarnaast wemelt het ook van de in fascilime afgedrukte originele documenten, kaarten, en foto’s van luchtvaartpafernalia. Ook ontbreekt er geen dvd met daarop filmfragmenten uit de luchtvaartgeschiedenis.
Het is meer een beschrijvende dan een interpreterende geschiedschrijving maar voor de aandachtige lezer is het duidelijk dat Nederland van meet af aan meer op had met de commerciële aspecten van de luchtvaart dan met de industriële. In feite heeft Nederland, als je het cru stelt, eerder ondanks dan dankzij overheidsbemoeienis jarenlang een zelfscheppende vliegtuigindustrie van internationale betekenis gehad. Het ‘geloof’ in eigen kunnen was vanuit Den Haag altijd halfslachtig.Omineus is dat de eerste klanten van de Fokker Friendship – een van de meest gebouwde na-oorlogse vliegtuigen in Europa – niet uit Nederland maar uit het buitenland kwamen.
Wat meer aandacht en verklaring had verdiend is de Nederlandse kennisinfrastructuur die nog steeds behoorlijke naam en faam heeft in de wereld, naast de TU-Delft met name het Nationaal Lucht- en Ruimtevaart Laboratorium NLR en de Nederlandse-Duitse Windtunnel in de Noordoostpolder. Schiphol komt een beetje in de knel in het boek alhoewel co-auteur Jan Willem de Wijn (voormalig hoofd in- en externe betrekkingen van de luchthaven) een deskundige is op dit terrein. Schiphol is een luchthaven die in relatie tot de omvang van Nederland een ongekende omvang heeft en dat zou nadere verklaring behoeven. Aan de disproportionele omvang van de KLM en Schiphol – juist na de oorlog toen Nederland zijn koloniale achterland kwijt was geraakt, ligt het ongekende succes ten grondslag van de onderhandelingen over internationale luchtvaartverdragen die altijd werden gevoerd met een grote juridische vindingrijkheid. De (Europese) liberalisatie van de luchtvaart is zo’n beetje in Nederland bedacht.. Echter, dit boek gaat vooral over het vliegen en de vliegtuigen in de luchtvaart.
De lezer blijft achter met de vraag: hoe nu verder: Fokker bestaat niet meer, de KLM is opgegaan in Air France-KLM en Schiphol zit ruimtelijk in de knel. En, laten we wel wezen, de toekomst van de luchtmacht is allerminst een uitgemaakte zaak nu de JSF ter discussie staat. Benieuwd hoe we over nog eens honderd jaar terug kijken.(EvdB)
Arie de Bruin e.a. 100 jaar vliegen voorbij. Uitgegeven door Rooduijn Communicatie & Design, Den Haag 2008. Groot formaat, full colour, rijk geïllustreerd, 430 pagina’s met uitgebreide bronnenlijst. ISBN 978 90 813033 1 6. Prijs € 49,50 plus € 12,50 voor dvd.
DONALD KALFF VERWERPT HET AMERIKAANSE ONDERNEMINGSMODEL
‘Europa doet het beter dan de VS’
Nu de Verenigde Staten te kampen hebben met economisch zwaar weer vergt het geen moed meer om kritiek te hebben op de Amerikaanse economie. Dr. Donald Kalff maakt echter al jaren korte metten met het Amerikaanse aandeelhouderskapitalisme en de managers die daarbij horen. ‘Europese bedrijven doen het even goed of zelfs beter dan Amerikaanse ondernemingen.’
De Amerikaanse economie is volgens dr. Donald Kalff overgewaardeerd en de resultaten van Amerikaanse bedrijven zijn geflatteerd. Daar draait het om in zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa. Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel. Kalff verdiende na zijn studie in Delft zijn sporen als manager bij Shell en als lid van de groepsraad van de KLM. Nu is hij oprichter en directeur van een klein biotechnologiebedrijf, adviseur en publicist. Hij promoveerde aan een Amerikaanse universiteit, is een redelijk gevierd spreker in het Europese lezingencircuit en zijn boek is in de VS verschenen als An Un-American Business – The Rise of the New European Enterprise. Het adjectief Un-American betekent in de VS zoiets als ondermijnend, subversief.
Gaat de opkomst van de Europese onderneming de Amerikaanse ondermijnen? ‘Topmanagers die op zijn Amerikaans puur als manager zijn opgeleid, zijn geen professionals’, verklaart Kalff. Ze doorgronden het bedrijf niet en zijn niet in staat met hun handelen economische waarde voor het bedrijf te creëren. Ze zorgen hooguit om voor wat aandeelhoudersrendement binnen hun contractduur van doorgaans een jaar of vier door het opvoeren van de winst per aandeel. Vooral in de kosten snijden, fuseren waardoor ze nog meer kunnen bezuinigen en de inkoop van eigen aandelen zijn daarbij beproefde methoden.’
Het maakt veel Amerikaanse bedrijven groot, maar dat is geen zegen of verdienste. ‘Grote ondernemingen kunnen eigenlijk niets’, stelt Kalff. ‘Ze kunnen niet of nauwelijks autonoom groeien, kosten besparen of herstructureren. Acht van de tien veranderprojecten mislukt.’ En overname van of door een ander bedrijf leidt bijna per definitie tot waardevernietiging, aldus Kalff.
Siemens, Philips, Shell, General Electric, allemaal giganten van meer dan honderd jaar oud, zijn volgens Kalff toch veel eerder uitzondering dan regel. Zeker voor Siemens en Shell geldt dat hun continuïteit mede te danken is aan een trouwe schare kleine aandeelhouders en pensioenfondsen die vertrouwen hebben in het management en de uitgezette koers en genoegen nemen met een laag dividend. Dat kan dus ook plotseling afgelopen zijn. Bij zulke bedrijven moeten geen snelle jongens van buiten de koers radicaal omgooien, want dat staat zo ongeveer gelijk aan liquidatie van de onderneming.
Geforceerde verandering van een ‘werkgemeenschap’, zoals Kalff een bedrijf ziet, leidt hoe dan ook tot vernietiging van sociaal weefsel. Kalff: ‘Waarom hoor je niemand meer over het feit dat Aad Veenman Stork als het ware per decreet transformeerde van een maakindustrie naar een industriële dienstverlener? Daarmee vernietigde hij de bestaande werkgemeenschap, het vermogen van een groep mensen om al samenwerkend iets tot stand te brengen.’ DSM lukte het wel zich te transformeren: eenmaal na 1965 van staatsmijn- naar petrochemiebedrijf en eenmaal eind jaren negentig van petrochemie- naar biochemiebedrijf. ‘Dat kost inderdaad een jaar of dertig’, bevestigt Kalff.
Dat Stork zich verzet tegen opsplitsing is begrijpelijk. ‘Schaalgrootte ziet de klant als een garantie voor continuïteit. Hoe dan ook, de divisie Luchtvaartactiviteiten maakt op eigen kracht geen schijn van kans. Het is niet eens een slecht plan van die hedgefondsen, maar gewoon ontzettend dom. Ik vind het argument van de bedrijfsleiding dat de drie bedrijfsonderdelen ten opzichte van elkaar contracyclisch zijn, nogal gekunsteld is. Dat zou wel opgaan indien het conglomeraat pakweg tien divisies zou hebben.’
MULTITASKEN
De makke is dat managers van de Amerikaanse school, de mba’s (master of business administration) die willen managen om het managen en het maakt niet uit wat, geleerd hebben om ‘de complexe werkelijkheid van een bedrijf te ontleden in lineaire verbanden en doelen te reduceren tot enkele simpele parameters als kwartaal- en koerswinst’. Het zijn, om Robert Musil te parafraseren ‘eendimensionale’ managers. ‘Ze sturen op een paar financiële parameters. Ze hebben geen strategie en geen visie omdat ze het bedrijf niet kennen. Ze kunnen in die zin dus eigenlijk geen leiding, richting geven en zijn bijna altijd vertrokken voordat de verwoesting die ze intern hebben aangericht aan het licht komt. Maar ze hebben wel even de kwartaalwinst opgepompt, de beurskoers omhooggejaagd en hun opties verzilverd.’
Ze zijn volgens Kalff te herkennen aan hun stokpaardje. Ze kunnen maar een verandering tegelijk teweegbrengen terwijl de manager die voor het bedrijf relevante vakinhoudelijke kennis (technisch, medisch, juridisch) heeft daardoor in staat is het bedrijf te doorgronden, er een ‘holistisch’ alomvattend mentaal beeld van heeft en daarmee meerdere elkaar onderling versterkende maatregelen tegelijk kan treffen. Hij kan snel en werktuigelijk handelen, zeg maar multitasken.
De eendimensionale managers en niet zozeer de investeringfondsen zijn volgens Kalff dus de sprinkhanen die bedrijven uitvreten. ‘Van het private equity bestaat 80 % uit zeer fatsoenlijke zakenmensen die hun geld voor langere tijd in een bedrijf stoppen om waarde te creëren, business te ontwikkelen.’ Waarde drukt hij uit in geaccumuleerde kasstroom nu en in de toekomst, uiteraard inclusief de kapitaalskosten, zeg maar het vermogen van het bedrijf om over een langere termijn geld te verdienen na gedegen ontwikkeling van een zakelijke activiteit, een product-marktcombinatie, een business, geef het een naam. Iets doen en er goed in zijn.
Daarom is Shell beter af met ingenieur Jeroen van der Veer dan met de registeraccountant Cor Hekströter en is Philips beter af met de misschien niet zo hemelbestormende ingenieur Gerard Kleisterlee dan met de luidruchtige selfmade marketingman Cor Boonstra. Scientific management veronderstelt dat de bedrijfsleiding geen enkele inhoudelijke identificatie hoeft te hebben met de bedrijfsactiviteit. Philips kan evengoed fietsen fabriceren en Shell evengoed zeevis omhoog halen. Managers zijn inderdaad menners die buiten de werkgemeenschap staan om deze aan te sturen door aan wat knoppen te draaien. ‘Je krijgt een commandostructuur waarbij een winsttarget voor de top uiteindelijk aan de basis neerslaat als een keiharde omzetdoelstelling voor de lokale vertegenwoordiger te Stadskanaal.’ Targetterreur haalt niet per se het beste in mensen naar boven.
INGENIEURSBUREAUS
Kalff vindt ingenieursbureaus een mooi voorbeeld van werkgemeenschappen. ‘Wat staat er op de balans van een ingenieursadviesbureau aan assets, bezit? Gebouwen? Installaties? Nee. Een kantoor huur je en de inventaris schrijf je in drie jaar af. De waarde schuilt in de werkgemeenschap, het vermogen van een groep aan elkaar gecommitteerde mensen om met inzet van hun kennis en vaardigheden samenwerkend waarde te creëren voor een klant.’
Als het om waardecreatie en innovatie gaar wil Kalff wel eens een lans breken voor een verguisde bedrijfstak: de bouwnijverheid. ‘Het is onzin dat die weinig innovatief is! In een zeer competitieve markt worden de meeste projecten beneden de gecalculeerde kostprijs aangenomen. Een aannemer moet zijn marge dus halen gedurende de uitvoering van het werk door ter plekke originele oplossingen te bedenken en efficiënter te opereren dan de calculator voor mogelijk had gehouden. Hij moet in zijn hoofd een kwalitatief mentaal model bouwen van de hele situatie op de bouwplaats: bij welk weer moet de schilder komen, wanneer de metselaar, de loodgieter.’ Na berekening van alle kosten, materiaal en manuren blijkt er dan toch een groter dan verwacht rendement te zijn. Kalff: ‘Dat noemen we multifactor productivity. Productiviteit die te danken is aan individuele ervaring, goede samenwerking, snel op elkaar ingespeeld raken. Hoe die ontstaat, is niet bekend. De bouwmanager kan die extra productiviteit naar boven halen omdat hij een holistisch beeld heeft van het gehele bouwproces. Daarin ontleent elk aspect betekenis aan de context die verschilt van project tot project.’
Daarom moet een leidinggevende gepokt en gemazeld zijn in de bedrijfsvoering, liever opgeklommen vanaf de werkvloer in plaats van binnengehaald. Dat geldt voor Van der Veer en Kleisterlee die allebei hun hele leven bij ‘hun’ bedrijf hebben gewerkt.
LEGER
Het alternatief voor het leiding geven aan een werkgemeenschap is dat bedrijven worden geleid als een leger. In een veldslag is iedereen behalve met het bestrijden van de vijand ook bezig met overleven binnen de eigen organisatie. Kalff: ‘Dat geldt ook voor Amerikaanse zakenpartners, zoals ik heb ervaren toen ik begin jaren negentig namens KLM onderhandelde met North West Airlines, waarvan KLM toen een aanzienlijk pakket aandelen bezat. Wederzijds vertrouwen was per definitie niet aan de orde. Elke oplossing kwam er op neer dat beide partijen er ongeveer evenveel van moesten profiteren. Vertrouwen veronderstelt dat wij voor langere tijd aan elkaar vastzitten en dat het ene moment ik wat meer profiteer van de samenwerking en het andere moment jij, maar op de lange duur halen we er allebei ongeveer evenveel uit. En niet dat we elkaar gijzelen met afgetroggelde concessies.’
In de VS zijn met name grote beursgenoteerde bedrijven hobbesiaanse samenlevingen, waar een oorlog van iedereen tegen iedereen heerst. De veel geroemde competitie bestaat niet alleen tussen concurrenten maar ook tussen zakenpartners en binnen bedrijven zelf. Waarschijnlijk hebben die bedrijven het zo vaak over teambuilding omdat ze er zo weinig van hebben. Kalff: ‘Dat gebrek aan vertrouwen leidt tot hoge transactiekosten. Amerikanen zijn enorm veel tijd en geld kwijt aan advocaten om contracten op te stellen en om geschillen uit te vechten, veel en veel meer dan in het Europese bedrijfsleven. Daar grijpt een rechter in het geval van een geschil bij het vormen van zijn oordeel niet terug op de letter van het contract, maar op de aanvankelijke intentie van het contract. Hij baseert zich op beginselen in het burgerlijk recht als ‘goed vertrouwen’ en ‘redelijkheid’, dat zijn levende begrippen. In de VS mag je alles doen dat niet expliciet in het contract is uitgesloten, ook al druist het tegen de geest van het contract in.’
FAMILIEBEDRIJVEN
Die voortdurende alomtegenwoordige competitie en de tucht van de markt en de beurs hebben volgens Kalff zo veel schaduwzijden dat Europa een beter ondernemingsmodel, een beter management en een beter ondernemersklimaat heeft.
Eerst het Europese ondernemingsmodel. Dat bestaat in feite uit heel veel modellen. In de VS is driekwart van de bedrijven beursgenoteerd, in Europa is driekwart dat juist niet. Het zijn bijvoorbeeld familiebedrijven (Porsche, Fiat, Heineken, Roche). Houden zo, meent Kalff. Dat zij economisch onvolwassen zijn omdat ze niet of nauwelijks vreemd vermogen hebben of niet beursgenoteerd zijn, is de mythe die investmentbanken die dik verdienen aan beursgangen en vermogensplaatsingen, in stand houden. Europa kent goddank ook andere bedrijfsvormen als coöperaties, denk aan de Rabobank en Campina/Melkunie. Uiterst succesvol.
Dan het management. Voor het creëren van economische bedrijfswaarde is het loyale middenkader en niet het nomadische topkader het belangrijkste. Kalff: ‘In mijn tijd bij Shell en later bij KLM zag ik dat waardetoevoeging uitsluitend was te danken aan het veel bekritiseerde middenkader. Hen wordt verweten dat ze tegen verandering zijn, maar mijn stelling is dat zij het bedrijf draaiend hebben gehouden terwijl het topmanagement bezig was de winst per aandeel te optimaliseren. ABN AMRO is hiervan een in het oog springend voorbeeld.’
Tenslotte de economie. De VS investeren aantoonbaar meer in R&D dan wij in Europa. Die 3 % van het (Europees) bruto binnenlands product (BBP) die we in 2001 in Lissabon hebben afgesproken, halen we in 2010 niet. Holle statistiek, aldus Kalff. ‘Het bewijst juist mijn gelijk. Wij doen het met minder geld even goed of zelfs beter, slimmer. Het aandeel van innovatieve producten als percentage van het BNP ligt in Duitsland hoger dan in de VS. Dat is een veel betere maat voor de innovatiekracht van een economie.’
Kalff stelt dat de Europese economie, Europese bedrijven, dankzij de diverse bedrijfsmodellen en meer oog voor sociaal kapitaal, het in de jaren negentig even goed hebben gedaan als de VS en de Amerikaanse bedrijven – of wellicht beter. Ze innoveren en veroveren buitenlandse markten. ‘Van de honderd grootste bedrijven ter wereld zitten er zestig in Europa.’ Het Amerikaanse statistische rookgordijn begint nu op te trekken. Kalff: ‘Van de gerapporteerde winsten in de jaren negentig moet je ongeveer 60 % aftrekken. De boekhoudkundige verwerking van optieregelingen verlaagt de winst met 30 %. Daarnaast is 15 % te danken aan de winsten die pensioenfondsen van die bedrijven maakten. Ten slotte moet je de winst met nog eens gemiddeld 15 % verlagen omdat veel grote bedrijven onvoldoende pensioenpremie hebben afgedragen. En dan heb ik het nog niet eens over alle schadeclaims wegens malversaties.’ En dan nog wat: dat de Amerikaanse arbeidsmarkt zoveel flexibeler is dan de Europese is volgens Kalff ook een mythe. Grote bedrijven hebben jarenlang personeel binnengehaald met een heel belangrijk emolument: een betaalde ziektekostenverzekering. Je zelf tegen ziektekosten verzekeren is in de VS enorm duur. De mensen die nog al eens plachten te jobhoppen, klampen zich nu met twee handen aan hun stoel vast omdat alle bedrijven dat emolument inmiddels weer hebben afgeschaft. Van baan veranderen betekent daardoor een financiële aderlating.
HANDICAP
Als Europa het met de handicap van zijn vele talen en jurisdicties en een nog onderontwikkelde gemeenschappelijke markt het nu al even goed doet als de VS, dan is de prestatie straks beter. ‘Europa wordt steeds meer een eenheid en niet steeds minder’, geeft Kalff aan. ‘Die ontwikkeling gaat onvermijdelijk door.’
Geen misverstand: Kalff ziet geen toekomst voor het oude Europese ‘Rijnlandse’ ondernemingsmodel waarin allerlei stakeholders, belanghebbenden, alleen een deelbelang nastreven en niet dat van het bedrijf als geheel. Dat model leidt tot een overmaat aan regelgeving. De bedrijfsvoering verzandt dan in het voortdurend afwegen van vaak strijdige belangen en veranderende eisen van steeds wisselende externe coalities. Het begint met incidenten. Dan klinkt de roep om transparantie redelijk. Er volgt nieuwe regelgeving met vele uitzonderingsbepalingen. Handhaving is cruciaal maar de bevoegdheden van toezichthouders blijken door nieuwe incidenten ontoereikend. Er volgt aanpassing van de regelgeving. Kortom, het is een kwaadaardige spiraal. Op deze manier wordt de belangrijkste maatschappelijke taak van de onderneming, het creëren van economische waarde, gefrustreerd.
Kalff stelt het constructieve kapitalisme, een op vertrouwen en samenwerking gebaseerde ‘kapitalisme met een menselijk gezicht’, als het ware tegenover het rigide, ideologische aandeelhouderskapitalisme van de Amerikaanse neoliberalen. Dat constructieve model biedt namelijk de beste basis voor de lange termijninvesteringen die nodig zijn voor innovatie en technologische vooruitgang.
www.donaldkalff.eu
KENGEGEVENS
NAAM
Donald Kalff
LEEFTIJD
58
TITEL
dr.
OPLEIDING
Bedrijfskunde aan de TU Delft/Erasmus Universiteit Rotterdam en gepromoveerd aan de Amerikaanse University of Pennsylvania.
FUNCTIE
Directeur van biotechnologiebedrijf Immpact, adviseur bij Roland Berger Strategy Consultants en publicist. Daarvoor werkzaam bij KLM en Shell.
BOEK
Onafhankelijkheid voor Europa. Het einde aan het Amerikaanse ondernemingsmodel (2005).
FOTO’S JORDI HUISMAN
(QUOTES)
‘Leidinggevenden die puur als manager zijn opgeleid, zijn geen professionals’
‘Grote ondernemingen kunnen eigenlijk niets’
‘Het is onzin dat de bouw weinig innovatief is’
‘Van de honderd grootste bedrijven ter wereld zitten er zestig in Europa’
VOOR DE DC-3 WAS VLIEGEN EEN BEPROEVING: KLAPPEREND LINNEN
Veilig en comfortabel
Nog steeds vliegen er 1200 DC-3’s over de wereld. Het bijna zeventigjarige toestel moest veilig en comfortabel zijn, een opdracht waarin bouwer Douglas Aircraft Company zonder meer in is geslaagd. Breng een ode en win een rondvlucht in een Dakota.
Ook deze zomer vertrekken weer zo’n vier miljoen Nederlanders met het vliegtuig naar een buitenlandse vakantiebestemming. Ze stappen gedachteloos in wat meestal een Boeing 737 is, het werkpaard van de charterluchtvaart. Toch heeft niet de Boeing 737 het moderne luchtreizen vormgegeven maar de Douglas DC-3, het toestel dat in de jaren vijftig en zestig vliegen binnen bereik van grote groepen Nederlanders bracht.
Dit artikel is een ode aan de DC-3, ook wel bekend als ‘Dakota’. Er is een stichting met als enig doel het brengen van een ode aan de Dakota: de Dutch Dakota Association (DDA), gevestigd in een hangar op Schiphol-Oost. Deze organisatie met 3500 leden doet dat door Dakota’s vliegwaardig te houden. Ik ben vandaag uitgenodigd om een vlucht te maken in een Dakota en krijg tekst en uitleg van directeur, Anne Cor Groeneveld, een (verkeers-)vlieger in hart en nieren.
Na het tragische ongeval met een Dakota in 1996 – overigens niet te wijten aan nalatigheid van de DDA – heeft het de vereniging veel moeite gekost om de luchtvaartautoriteiten ervan te overtuigen dat vliegen met een Dakota verantwoord is. De DDA vliegt nu ‘onder JAR-OPS’, wat zoveel betekent dat de DDA de facto een erkende luchtvaartmaatschappij is met alle controle die daarbij hoort. Om die reden moeten we ons melden bij gebouw ‘106’, een van de laatste restanten van het ‘oude’ Schiphol. Er wordt ingecheckt en we moeten langs douane en security. Dan met een bus het platform over naar het vliegtuig, ‘de machine’, zoals onze waakzame stewardess zegt. De kist draagt de kleuren van sponsor Martinair die als Martin’s Air Charter met dit type vliegtuig in de jaren zestig vakantiegangers begon te vervoeren.
LICENTIE
De eerste DC-3 vloog op 17 december 1935, volgend jaar zeventig jaar geleden. Nog altijd vliegen er zo’n 1200 rond. Volgens de fabrikant zijn er 10 654 van gebouwd, plus 8500 in licentie in de Sovjetunie en 2500 in Japan.
Veilig en comfortabel. Dat moest hij zijn. Ik kan het beamen. Je zit ruim, hebt prima uitzicht en je kunt heel goed met elkaar praten. Voor de DC-3 was vliegen een beproeving: klapperend linnen. Zitten tussen buizen en een hels kabaal. En betrekkelijk onveilig. De aanzet tot het bouwen van de DC-3 was een ongeluk met een Fokker-toestel.
Op 31 maart 1931 was een Fokker F-10a Trimotor van Transcontinental & Western Airlines (later Trans World Airlines, TWA) op weg van Kansas City naar Wichita op een hoogte van 500 voet om een onweersbui te omzeilen, toen het toestel plotseling neerstortte bij Cotton Falls. Alle inzittenden, onder wie het illustere Notre Dame footballteam, kwamen om het leven. Naar verluidt was een breuk in de vleugel de oorzaak geweest van de ramp. Veiligheid werd door dit voorval opeens een grote prioriteit in de civiele luchtvaart, die in de VS nog in de kinderschoenen stond.
Omdat Boeing alleen passagiersvliegtuigen leverde aan zijn eigen luchtvaartmaatschappij, United Airlines, wendde TWA zich tot de Douglas Aircraft Company. De DC-1 (DC staat voor Douglas Commercial) was een voor zijn tijd ongeëvenaard ruim vliegtuig. De innovatie zat hem met name in de vorm van de goed gestroomlijnde vleugel: een lichte pijlstand maar enorm robuust. Op een promotiefoto rijdt een stoomwals over de vleugel heen zonder dat deze vervormt. Het principe van de vleugelconstructie is een torsiedoos, opgebouwd uit een voorligger en een achterligger met haaks daarop ribben en afgespannen met een dragende huid. Licht en enorm stijf. Voor het hele vliegtuig geldt dat de aluminiumhuid de constructie zijn stijfheid geeft, waardoor het geraamte of binnenwerk heel licht kon worden uitgevoerd.
UIVER
DC-2, KLM, Schiphol, 1928
Van de DC-1 is maar een exemplaar gebouwd. De DC-2 lijkt sterk op de DC-1, maar de romp is 60 cm langer en biedt daardoor ruimte aan twee extra passagiersstoelen. Anthony Fokker zag dat de aluminiumschaalromp zijn constructies van stalen buizen bespannen met linnen zou verdringen en wist een licentie te verkrijgen van Douglas om de DC-2 in Europa te verkopen. De KLM werd met de DC-2 ‘Uiver’ in 1934 tweede in de Londen-Melbourne-race. Dat is bijzonder, want de tegenstanders vlogen met speciaal geprepareerde racevliegtuigen. Nog opmerkelijker was dat de ‘Uiver’ gewoon het traject van de lijndienst vloog, een omweg dus. De meeste racevliegtuigen haalden hun eindbestemming niet eens. Het was een enorme opsteker voor de betrouwbaarheid van de DC-2. Er werden er 156 van gemaakt, een groot aantal voor die tijd, waarin het normaal was dat van een ontwerp slechts enkele exemplaren werden gebouwd
Toen kwam de directeur van American Airlines met het verzoek om een versie van de DC-2 met een grotere romp, waarin plaats was voor bedden. Zakenmensen zouden ’s nachts met deze Douglas Skysleeper Transport naar hun bestemming vliegen en daar de volgende dag uitgerust aan het werk kunnen gaan. Er konden veertien passagiers in. Zij reisden met hetzelfde gerief als in een Pullman-slaapwagen van de spoorwegen. In de tweede helft van de jaren dertig was dit type, de DC-3, het meest toonaangevende passagiersvliegtuig.
SKYTRAIN
Zodra de VS betrokken raakten bij de Tweede Wereldoorlog, werd de DC-3 nog uitsluitend gebouwd voor militaire doeleinden. De bekendste aanduiding is de C-47. (C staat voor militair transport en 47 wil zeggen dat het hier ging om het 47ste type transportvliegtuig voor het leger.) Het vliegtuig heette Skytrain. In gevolge de Lend and Lease Act ontving de Britse Royal Air Force een groot aantal (zo’n 1900) C-47’s en hier heetten ze ‘Dakota’. De RAF gebruikte (behalve voor jagers, die agressieve namen kregen, zoals Spitfire) geografische aanduidingen voor vliegtuigen. Transportvliegtuigen kregen altijd de naam van een landstreek en omdat de C-47 een Amerikaans vliegtuig was, noemden de Britten ze daarom Dakota. Vanwege de alliteratie gingen allengs alle militaire DC-3’s ‘Dakota’ heten.
Er doen al of niet apocriefe verhalen over de Dakota de ronde. Er bestaat een foto waarop een compleet bataljon op de vleugels heeft plaatsgenomen. Een piloot die tijdens de Berlijnse luchtbrug een lading van 64 balken aluminium moest overvliegen, merkte dat hij bij de start moeilijk loskwam en dat het vliegtuig zwaar in de hand lag. Na de landing bleek dat de balken verkeerd waren gelabeld. Het bleek om staal te gaan in plaats van aluminium en het vliegtuig was dus 100 % overbeladen.
Onze vlucht voert op zo’n 300 m hoogte over Noord-Holland. Het verschil met zo’n saaie Boeing 737-vlucht is dat we allemaal even in de cockpit mogen. (‘Als u maar niet praat met de vliegers’, bezweert de stewardess.) En na afloop wil de captain wel op de foto met mijn tienjarige zoon Victor, die zijn luchtdoop heeft gehad. Als Victor wat verlegen schokschoudert bast de gezagsvoerder: ‘Kom op joh, je moet altijd doen wat de captain zegt: we gaan samen bij de prop staan.’ Zo gezegd, zo gedaan.
www.dutchdakota.nl
(kadertje met dakota-lgo)
De technische leek die de meest originele Ode brengt, mag in een Dakota een rondvlucht maken, beschikbaar gesteld door de Dutch Dakota Association. De hoofdprijs voor de school of klas die de beste Ode brengt is een geldbedrag van vijfduizend euro, te besteden aan een schoolreis met een technisch-educatief doel. Technisch studenten kunnen een stage winnen die beschikbaar is gesteld door Altran Technologies. Het bedrijf of de professional die de mooiste Ode brengt, wint de Ode Bokaal. De prijswinnaars worden bekendgemaakt op 30 juni tijdens het slotspektakel in het Nationaal Luchtvaart Themapark Aviodrome te Lelystad. Odes insturen kan tot 15 juni: info@odeaandetechniek.nl of Postbus 256, 1110 AG Diemen, o.v.v. ‘Ode’
(quotes)
Een ongeluk met een Fokker-toestel was de aanleiding de DC-3 te bouwen
De aluminiumhuid geeft de constructie zijn stijfheid
(FOTO’s)
(pba)
Een Douglas Commercial-3.
(pbavleugel)
De innovatie van de DC-3 zat hem in de goed gestroomlijnde vleugel.
Dit artikel verscheen in Het Financieele Dagblad op 19 juni 2003
Techniek heeft een natuurlijke achterstand op kunst, cultuur, politiek en economie. Zij zijn veeleisend, terwijl techniek dienend is.
Erwin van den Brink over de strijd tegen het afglijden van Nederland als technologieland
Techniek is vandaag alomtegenwoordig. We worden wakker door een wekker, we doen een plas op de wc, we draaien de kraan open voor een slok water, zetten het koffiezetapparaat aan en stappen onder de douche: allemaal pure techniek. Die alomtegenwoordigheid maakt techniek onzichtbaar. Blijven we techniek over het hoofd zien, dan is de uiterste consequentie dat techniek teloorgaat, omdat techniek niet zoals natuur vanzelf de kop opsteekt. Boomwortels komen altijd door het asfalt heen, niet andersom.
Techniek is niet iets om je de hele dag mee bezig te houden. Een uitvinding is er om ons het leven te vergemakkelijken om ons werk uit handen te nemen en dat is niet het geval als techniek voortdurend aandacht zou vragen.
Techniek heeft een natuurlijke achterstand op kunst, cultuur, politiek en economie omdat die juist bestaan door zich te manifesteren, door aandacht en bemoeienis. Kunst die gewoon wordt, houdt daarmee de facto op kunst te zijn. Politiek die geen beroep doet op mensen is geen politiek. In cultuur, politiek en in de economie is menselijke geldingsdrang, het vragen van aandacht, de natuurlijke zijnstoestand. Zij zijn veeleisend, terwijl techniek dienend is.
NRC Handelsblad luidde vorige maand de alarmbel over het onderhoud van KLM-vliegtuigen. Grondwerktuigkundigen hadden verzuimd een periodieke opfriscursus op tijd te volgen en daardoor waren hun papieren verlopen. Ach en wee. Pas in laatste instantie kwam in die berichtgeving de vermoedelijke oorzaak aan bod. ‘Ze hebben het waarschijnlijk te druk gehad’, meldde een woordvoerder.
Zonder technici kan de KLM niet vliegen, maar ook een systeem als de gezondheidszorg vergt dagelijks technische ondersteuning. De Technische Universiteit Delft maakt al enkele jaren reclame voor zichzelf met de slogan dat achter elke medicus een technicus staat. Heel wat televisiedrama is gesitueerd in ziekenhuizen. Doktoren zijn de helden. Voor de technicus is zelfs geen bijrol weggelegd.
Dat gebrek aan maatschappelijke waardering leidt tot een tekort aan technici. Onlangs vertelde een woordvoerder van een grote industriële machinebouwer dat veel elektriciteitscentrales in Nederland nu zo’n veertig jaar oud zijn en dus binnen afzienbare tijd moeten worden vervangen. Zijn bedrijf wil graag centrales bouwen, maar kan zulke klussen niet aannemen, omdat in Nederland geen ingenieurs meer rondlopen die ze kunnen bouwen. Dat betekent dat we op den duur steeds meer stroom zullen moeten importeren.
Techniek vereist voortdurende toewijding van de hele samenleving. Dat besef is verdwenen. Mensen hebben de neiging zich aan die toewijding te onttrekken. Ze noemen een uitvinding ‘een wonder der techniek’. Dat is merkwaardig want als techniek iets niet is, is het een wonder. De Grote Van Dale geeft als omschrijving van een wonder: ‘iets dat men niet verklaren kan’. Ik zou niet graag in een apparaat stappen, waarvan de werking niet valt te verklaren.
Als er sprake is van een wonder der techniek dan bedoelen we eigenlijk onze verwondering over ons eigen vernuft. Onze scheppingsdrang, dat is het eigenlijke wonder dat we niet kunnen verklaren. Alhoewel, de mens is slim en de mens is lui en vindingrijkheid is een combinatie van die twee. Het kost wat moeite, maar dan hebben we ook wat.
Bill Joy, de baas van Sun Microsystems, schetste enkele jaren terug wat apocalyptisch in zijn essay De Toekomst heeft ons niet nodig, hoe de techniek in een gerobotiseerde wereld het verder af kan zonder de mens. Dat is een gevaarlijke toekomstdroom. Wij hebben onszelf het waanidee aangepraat dat techniek het zo onderhand wel zonder ons af kan met bijvoorbeeld de notie van de ‘post-industriële’ samenleving en de overtuiging dat onderwijs en arbeid niet langer utilitair zouden behoren te zijn maar in de eerste plaats dienen tot zelfontplooiing. De samenleving kan wat betreft technologie zo onderhand wel overschakelen op de automatische piloot, is het impliciete idee.
Zou de mens dan werkelijk tot volledige zelfontplooiing komen als hij zich niet meer druk hoeft te maken over het vinden van voedsel, huisvesting, veiligheid en gezondheid? Of het in bedrijf houden van de energievoorziening, mobiliteit en communicatiesystemen? Vinden we dan in deze Brave New World zonder materiële zorgen genoeg voldoening in de wereld van kunst, cultuur, media? Zouden we, verlost van de noodzaak van toewijding aan de technische vooruitgang, tot een ongekende creatieve en artistieke ontplooiing komen? Of leeft die wereld van kunst en cultuur juist door het becommentariëren van wetenschap en techniek en zou zij zonder dat verzeilen in een decadente doodsheid?
Artistieke scheppingsdrang wordt gezien als ‘goddelijk’, omdat de kunstenaar er naar streeft volstrekt authentieke beelden en klanken te maken. Maar zijn die beelden en klanken niet altijd ook een reflectie van de wereld om ons heen, een wereld die verregaand is geïndustrialiseerd. En is het niet juist in de techniek, in het vinden van toepassingen, gebruiksmogelijkheden van wetenschappelijke kennis dat de mens zich in zijn scheppingsdrang meet met God. Daarom zijn veel uitvindingen aanvankelijk ook van de hand gewezen als duivels. Kunnen vliegen als een vogel, voortrazen in een trein, elektrisch licht, de telefoon, kernsplijting en klonen: zo had God het niet bedoeld. Niet kunst maar techniek is de voortzetting van de Schepping. Mensen hebben de wereld naar hun hand gezet.
Aannemelijk en angstwekkend is dat zonder onze voortdurende toewijding techniek verdwijnt. Eerst verplaatsen bedrijven hun R&D naar het buitenland en uiteindelijk zullen we voor onze nutsvoorzieningen afhankelijk worden van de goedertierenheid van het buitenland.
Wie zich de uiterste consequentie voor de geest probeert te halen van een samenleving die techniek irrelevant verklaart, moet maar eens denken aan het experiment van Pol Pot die in Cambodja technologie per decreet afschafte: the killing fields.
Wie omgekeerd de dagelijkse vervulling van de behoeften uit de pyramide van Maslow koestert – voedsel, veiligheid, huisvesting – moet ook kunnen stilstaan bij de techniek die daarvoor nodig is en aldus waardering opbrengen voor het werkleger technici dat daarmee bezig is.
Vandaar een Ode aan de Techniek.
Erwin van den Brink is hoofdredacteur van De Ingenieur. Dit is een verkorte versie van de rede die hij vandaag houdt tijdens de manifestatie Ode aan de Techniek in Nemo te Amsterdam. www.odeaandetechniek.nl
REGERING BEGINT NATIONAAL DEBAT OVER NUT EN NOODZAAK TOEKOMSTIGE LUCHTVAARTINFRASTRUCTUUR
Jaap IJff over waterdichte logica bij situering tweede Schiphol:
Kustlocatie kost f 350/m2,
Markerwaard slechts f 5/m2
De tweede nationale luchthaven komt er en hij komt in de Markerwaard. Alleen dertig jaar later. Iedereen die de kosten van landwinning ten behoeve van een luchthaven voor de kust vergelijkt met de aanlegkosten van de Markerwaard (f 350/m2 tegen f 5/m2) snapt dat.
– Erwin van den Brink –
De auteur is redacteur van De Ingenieur.
Het Schiphol-IJpoort-scenario is slechts bedoeld om via een omtrekkende beweging het taboe op de Markerwaard te doorbreken. KIvI-lid en oud-gedeputeerde van Noord-Holland, dr. ir. Jaap IJff frist het collectieve geheugen op bij de start van de nationale ‘nut en noodzaak’-discussie over luchtvaart.
Hij rekent: ‘Een kuub zand opspuiten kost f 10. Je zit al snel in water dat 25 meter diep is. Je moet 10 meter boven zeeniveau uitkomen. Dat is dan f 350 per m2. Voor de Markerwaard hoeft slechts 60 kilometer dijk te worden aangelegd.’
IJff herinnert aan het provinciale plan uit het eind van de jaren zeventig om de bestaande Zwanenburgbaan te draaien. Ook de luchtvaart,KLMmilieubeweging had dit plan om de geluidshinder te verminderen hoog in het vaandel. Maar de provincie had het draaien van de baan echter gekoppeld aan de aanleg-op-termijn van een tweede nationale luchthaven in de Markerwaard. Door het Markermeer heilig te verklaren en zo een tweede luchthaven categorisch af te wijzen heeft de milieubeweging onbedoeld de weg geffend voor een oude ambitie van Schiphol om een vijfde baan aan te leggen: weliswaar ook een ‘milieubaan’ die toekomstige geluidshinder vermindert, maar volgens IJff tegelijk een ‘Paard van Troje’, omdat die baan tevens aanleg van een tweede luchthavenareaal kan betekenen.
Rookgordijn
Alvorens wordt gepraat over concrete projecten, wil het kabinet dat een fundamentele maatschappelijke discussie wordt gevoerd over nut en noodzaak van wat eufemistisch wordt genoemd ‘de toekomstige luchtvaartinfrastructuur’. En we dachten dat we net zo’n fundamentele discussie achter onze kiezen hadden: namelijk over het Plan van Aanpak voor Schiphol en Omgeving (PASO, 1990-1993), die politieke spagaat die tegelijkertijd uitbreiding van de luchthaven en verbetering van het milieu mogelijk moet maken. Maar de grens aan de groei die daarin is gesteld, komt wel erg snel in zicht.
Het voeren van een discussie over wel of geen verdere groei zonder het te hebben over concepten lijkt welhaast onmogelijk, temeer daar die concepten al lang bestaan. En laten we het dan niet hebben over Schiphol-IJpoort, meent voormalig PvdA-gedeputeerde van de provincie Noord-Holland IJff. Dat is volgens hem geen serieus concept, maar een rookgordijn om de voorbereiding van de drooglegging van de Markerwaard voor een tweede nationale luchthaven nog even te maskeren totdat ‘de Markerwaard’ van zijn taboe is ontdaan, zoals ook gebeurd is met de aanleg van nieuwe metrolijnen in Amsterdam – ook daterend uit de jaren zeventig. IJff: ‘De huidige machthebbers zijn degenen die er in hun jeugd voor hebben gezorgd dat de Markerwaard er niet is gekomen.’
Toch is alles wat aan de Markerwaard valt te onderzoeken op economisch en ecologisch gebied al eens uitentreuren onderzocht en de conclusie staat na ruim twintig jaar volgens IJff nog steeds als een paal boven water: het Markermeer is ecologisch van marginaal belang en uit milieu- en economisch oogpunt de beste plek voor een nieuwe luchthaven. Alle milieu-effecten, geluidscontouren en dergelijke, van een nieuwe luchthaven zijn in kaart gebracht.
Technocratie
IJff: ‘De vestigingsomstandigheden zijn zelfs nog gunstiger geworden want inmiddels ligt er een spoorlijn naar Lelystad.’
IJff was sinds 1970 statenlid en als gedeputeerde van 1974 tot 1982 verantwoordelijk voor milieu, economie en provinciale bedrijven. Voor 1974 werkte hij achtereenvolgens bij het NLR en bij Fokker. Na zijn politieke carrière in het Noordhollandse was hij voorzitter van de Unie van Waterschappen en dijkgraaf bij het waterschap Uitwaterende Sluizen te Edam.
‘In 1968 had Schiphol al plannen om een parallelle vijfde baan aan te leggen. Als in 1975 die baan er niet zou zijn, zou Schiphol onvoldoende capaciteit hebben’, vertelt hij terugblikkend.
‘Af en toe jeuken mijn vingers. Ik vind dat begin jaren negentig de politiek het volledig heeft laten afweten.’ De technocratie heeft volgens IJff toen zijn eigen momentum gecreëerd en is over de politieke besluitvorming heengelopen, want er lag op dat moment een uitgewerkt en consistent beleid om de groei van de luchtvaart op te vangen.
‘Kijk, Schiphol behartigt zijn belangen natuurlijk uiterst bekwaam. Maar dankzij de activiteiten die de PvdA begin jaren zeventig in het Noordhollandse heeft ontplooid, bestond op dat moment eigenlijk al een heel goede inbedding van de luchtvaart in de provinciale planologie. In 1971 hebben de Noordhollandse staten zich uitgesproken tegen die vijfde baan, maar voor een gedraaide Zwanenburgbaan, want dat was toch de weeffout in de aanleg van het nieuwe Schiphol geweest. Daarbij werd vastgesteld dat er een bepaalde grens zou komen aan de capaciteit van Schiphol wat betreft geluidsbelasting en capaciteit van de luchthaven. Op het moment dat die verzadiging in zicht zou komen, moest worden gestreefd naar een aanvullende of tweede nationale luchthaven in de Markerwaard. Dat was een consistent verhaal.’
Toch nam het Rijk aanvankelijk in het eerste Structuurschema Burgerluchtvaartterreinen het voornemen op om een vijfde baan parallel aan de Zwanenburgbaan aan te leggen. Terwijl dat Structuurschema in procedure was, in 1978-1979, nam Noord-Holland tot genoegen van IJff in het provinciale streekplan Amsterdam Noordzee Kanaal Gebied (ANZKG) de gedraaide vierde baan op. In hetzelfde jaar had een gevecht plaats tussen Amsterdam en Rotterdam over de plek voor een tweede nationale luchthaven. Rotterdam vond west-Brabant (Dinteloord) de beste plek en Noord-Holland de Markerwaard.
IJff: ‘De regering nam daarop de ‘Markerwaard’ alsnog op in het Structuurschema Burgerluchtvaartterreinen, maar durfde zich inmiddels niet meer hardop uit te spreken voor de bouw van een luchthaven aldaar. Want in de tweede helft van de jaren zeventig was onder invloed van de milieubeweging het Markermeer heilig verklaard.’
Ambtelijke werkgroep
‘Een luchthaven in de Markerwaard zou, ook nu nog, een grote impuls kunnen betekenen voor de economie in Noord-Holland en de andere noordelijke provincies. Het zou de voltooiing zijn van het groeikernenbeleid. Het rijk heeft in de jaren zeventig en tachtig grote nieuwbouwwijken ontwikkeld bij Alkmaar, Hoorn en Purmerend in de veronderstelling dat werkgelegenheid wel met de nieuwe bewoners zou meeverhuizen vanuit het overvolle zuidelijke deel van Noord-Holland. Dat is niet of nauwelijks gebeurd met als gevolg een enorme dagelijkse hoeveelheid woon-werkverkeer in de provincie. Een tweede luchthaven zou alsnog werkgelegenheid naar de nieuwe woongebieden toe brengen.’
‘Schiphol zag die nieuwe luchthaven helemaal niet zitten, maar inmiddels had de Tweede Kamer tot aanleg van de gedraaide vierde, Zwanenburg-baan besloten. Schiphol traineerde dat. Bovendien groeide de luchtvaart in die jaren nauwelijks dus de druk was enigszins van de ketel en ook de gemeente Haarlemmermeer kreeg allerlei noten op zijn zang. Dus dat beleid raakte midden jaren tachtig steeds meer op de achtergrond.’
‘Eind jaren tachtig probeerde Schiphol het gewoon opnieuw. Ze kregen het voor elkaar dat er een ambtelijke projectgroep op Haags niveau kwam, getrokken door Lemstra, de toenmalige secretaris-generaal van VROM en tevens voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam. De huidige directeur van Schiphol, Smits, zat daarin als secretaris-generaal van Verkeer & Waterstaat. Wat die werkgroep zei tegen de provincie kwam er op neer dat die vijfde baan er zou komen. Desnoods zou de provincie van het Rijk een bestuurlijke aanwijzing krijgen om medewerking te verlenen. Daarvoor is Noord-Holland door de knieën gegaan, daar komt het gewoon op neer. De toenmalige gedeputeerde voor milieu en ruimtelijke ordening, Margreet de Boer, is nu minister van VROM. Zij is zo akelig consequent dat zij als minister blijft verdedigen wat haar destijds als gedeputeerde is opgedrongen.’
‘De consequentie van die hele bestuurlijke machinatie was dat 10 000 tot 12 000 woningen binnen de geluidscontouren zouden komen te liggen, binnen de grens van het gebied waar de geluidshinder groter is dan wat wettelijk is toegestaan: 35 Kosteneenheden. Waarop dat Haagse clubje zei: nou dan veranderen we de regels zodanig dat zoveel woningen binnen die contouren mogen liggen – dan houden we ons maar niet aan de wet. Dat vind ik nog steeds een zeer treurig geval. Dat de overheid zijn eigen wet niet serieus neemt, want die wet is niet zomaar tot stand gekomen.’
Ecologisch marginaal
‘De anti-Markerwaard-lobby was een monsterverbond van de bezitters van grote boten en de milieubeweging. Van de Markerwaard is letterlijk alles onderzocht. Uit luchtfoto’s blijkt dat minder dan 5 % van de plezierboten in het watergebied van de toekomstige Markerwaard vaart. De Markerwaard meet 20 km bij 20 km, is vier meter diep en dus praktisch niet van ecologische waarde, want daarvoor is het te diep in tegenstelling tot bijvoorbeeld het IJmeer – een meter diep – waar ze nu IJburg willen gaan bouwen.’
‘Maar ja, als je maatschappelijk de wind tegen hebt, dan willen rationele argumenten ook niet doordringen in de discussie. Behalve een luchthaven was in de Markerwaard ook natuurbouw à la de Oostvaarders plassen in Flevoland voorzien. Ook ruimte voor kassen, bollenteelt, militair oefenterrein. Het was een maatschappelijk zeer afgewogen plan.’
‘Zelfs iemand als milieugoeroe Wouter van Dieren heeft laatst gesteld dat de ecologische waarde van het Markermeer marginaal is – daarom wil hij er allerlei eilandjes aanleggen. Want ecologische hoofdstructuren vind je in de overgang van land naar water. Dus ook als je de Markerwaard aanlegt, versterk je juist die structuren.’
‘Het meest onthutsend van deze nieuwe discussie vind ik dat in de politiek en het openbaar bestuur kennelijk geen collectief geheugen bestaat. Dossierkennis bestaat gewoon niet. Dat komt doordat je elke tien, vijftien jaar een generatie nieuwe bestuurders krijgt. En bestuurder word je nu eenmaal niet doordat je heel veel weet van bestaande dossiers, maar door je eigen issues te creëren.’
(KADER VOETNOTEN HEEL KLEIN
Rapporten over de Markerwaard:
Beschouwingen over de Markerwaard. Van: Rijkswaterstaat, oktober 1972.
Markerwaardrapport. Advies van de Raad voor de Waterstaat. juli 1976.
De ontwikkeling van het Markerwaardgebied. PKB deel a. Door: Ministerie van V. & W. en Ministerie V.R.O, september 1980.
Rapport Commissie Spaarbekken IJsselmeer (+ 13 deelrapporten), september 1980.
Markerwaard 10 jaar droog. (Het Markermeer; geohydrologische aspecten. Denkbeelden voor een structuur van het IJsselmeergebied) Studierapporten van de Raad voor de Waterstaat en de Rijksdienst voor de IJsselmeerpolders, 1981-1983.
Advies over de ontwikkeling van het Markerwaardgebied. Door: De Raad van advies voor de Ruimtelijke Ordening (RaRO), juni 1982.
Nadere advisering Markerwaard. Door: Raad van de Waterstaat, augustus 1984.
Aanvullend advies over de ontwikkeling van het Markerwaardgebied. RaRO, april 1986.
(FOTO)
BIJSCHRIFT
Dr. ir. Jaap IJff: ‘Het meest onthutsend van deze nieuwe discussie vind ik dat in de politiek en het openbaar bestuur kennelijk geen collectief geheugen bestaat.’
(KAARTEN – NAAST ELKAAR)
(BIJSCHRIFT)
Schiphol in 1996 (links) en in 2015. 1. Zwanenburgbaan, 2. Buitenveldertbaan, 3. Aalsmeerbaan, 4. Kaagbaan. 5. Vijfde baan. Bij aanleg van de vijfde baan wordt de Zwanenburgbaan gedraaid. Volgens J. IJf is de kans groot dat de komst van een vijfde baan de aanleg van een tweede luchthavenareaal op Schiphol betekent.
MANAGEMENT SUCCESFACTOR IN LUCHTVAART + TECHNICI BLIJVEN NODIG, MAAR MINDER DAN VROEGER + KWALITEITSBEWAKING BIJ KLM
(Bovenkop)
Ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur KLM
(Kop)
‘Techniek niet meer dominant in luchtvaart’
(Intro)
‘Het is niet nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet’, aldus ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM. ‘Maar zij moet zich er wel van kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd.’
– Erwin van den Brink –
(Credit auteur)
De auteur is redacteur van De Ingenieur.
Terwijl de KLM in het boekjaar 1992-1993 nog een recordverlies leed van 562 miljoen gulden, sloot zij het afgelopen boekjaar af met een winst van 103 miljoen gulden. Het bedrijfsresultaat verbeterde van een verlies van 252 miljoen gulden naar een winst van 86 miljoen gulden. Ten opzichte van de Europese concurrenten groeide het vervoer van de KLM meer dan twee keer zo hard: met 16 %. De arbeidsproduktiviteit nam de afgelopen drie jaar toe met 36 %, de kosten daalden met 16 % en de vliegtuigen werden 18 % beter benut.
Was dat nu te danken aan mensen of machines? De KLM, die dit jaar 75 jaar bestaat en de oudste onder oorspronkelijke naam vliegende luchtvaartmaatschappij ter Wereld is, heeft een van de jongste vloten ter Wereld. Maar een moderne uitrusting garandeert geen winstgevendheid. Dat bewijst een bedrijf zoals Air France dat miljarden francs verlies maakt. Hoewel luchtvaart van oudsher sterk werd geassocieerd met techniek, is management nu een belangrijker succesfactor, zegt ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM – van huis uit ‘Delfts’ vliegtuigbouwkundige en in de raad van bestuur verantwoordelijk voor onder meer personeel en organisatie en de technische dienst.
Den Hartog: ‘Zonder twijfel is de luchtvaart in de eerste tientallen jaren van haar bestaan sterk gedomineerd geweest door techniek, omdat techniek bepaalde wat mogelijk was. Nu is dat niet meer zo. Maar dat betekent niet dat we techniek tegenwoordig zonder meer als een gegeven beschouwen. Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden.’
‘Het is niet echt nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet. Maar ik vind wél dat zij zich er van moet kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd. Je moet de kennis hebben om de goede vragen te stellen en om te weten waar je op moet letten.’
Den Hartog: ‘De grote maatschappijen zoals de KLM hebben in elk geval hoog in de organisatie mensen met een zware technisch-operationele achtergrond. Als een luchtvaartbedrijf een eenkoppige directie heeft, hoeft dat naar mijn smaak geen technicus te zijn. Hij moet alleen wel weten waar hij naar moet luisteren.’
Vliegtuigontwerp
Boeing is er bij het ontwerpen van de nieuwe 777 toe over gegaan technici van luchtvaartmaatschappijen op te nemen in het ontwerpteam. Dat kan doordat ingewikkelde ontwerpprocessen dank zij vergaande toepassing van computers steeds beter beheersbaar worden. Betekent dat een nieuwe impuls voor techniek binnen luchtvaartmaatschappijen?
Den Hartog: ‘Helemaal nieuw is dat niet. In het verleden hebben wij bijvoorbeeld bij McDonnell-Douglas wel degelijk invloed uitgeoefend op de sleutelparameters (afmeting, vliegbereik) maar zeker ook bij de feitelijke inrichting van nieuwe vliegtuigen. Kijk, er is natuurlijk een aantal elementen waarvan luchtvaartmaatschappijen veel meer weten dan de fabrikant – met alle respect. Of bij Boeing de invloed thans zo ontzettend veel groter is, betwijfel ik.’
Is het denkbaar dat luchtvaartmaartschappijen dank zij de toepassing van ontwerpcomputers weer zoals vroeger vliegtuigen volgens hun specifieke behoefte op maat kunnen laten bouwen?
Den Hartog: ‘De mogelijkheden om je tegenover de concurrentie te positioneren met hardware, vliegtuigmaterieel, zijn tegenwoordig nog maar heel erg beperkt aanwezig. Een fabrikant moet vanwege de enorme investering die een vliegtuigprogramma vergt, altijd uitgaan van serieomvang die veel groter is dan de behoefte van één enkele luchtvaartmaatschappij. Tweede reden is dat vliegtuigontwerpers tot uniformiteit zijn gedwongen om redenen van gestandaardiseerde afhandeling op de luchthavens en van restwaarde. Een sterk afwijkend ontwerp zou moeilijk te verkopen zijn op het moment dat de gebruiker het door een nieuw vliegtuig zou willen vervangen. Dat is denk ik dus geen begaanbare weg.’
‘We kunnen ons met het materieel alleen onderscheiden in de cabine-inrichting. Exclusieve vliegtuiginterieuren kosten relatief weinig en tasten de gebruiksmogelijkheden voor een volgende eigenaar niet aan, want je kunt er altijd een ander interieur in zetten. Een goed interieur is belangrijk bij het vasthouden van klanten.’
Minder ingenieurs
Klanten winnen gebeurt met behulp van marketinginstrumenten zoals prijsstelling, het optimaliseren van dienstverlening via computerreserveringssystemen en dergelijke.
‘Ja, maar ook als je over automatisering spreekt, geldt dat veertig jaar geleden de ontwikkeling daarvan net als van het vliegtuig veel meer technology driven was dan tegenwoordig. Nu is het vooral belangrijk hoe je met de software omgaat.’
‘Behalve over computersoftware gaat het ook om human software, dat wil zeggen alle menselijke vaardigheden op het gebied van de materiële en immateriële dienstverlening die nodig zijn om te allen tijde en in het hele wereldwijde netwerk consistent diensten te verlenen aan passagiers op een betrouwbare en punctuele manier.’
Zullen derhalve in de luchtvaart steeds minder ingenieurs en meer managers hun boterham verdienen?
‘Ik denk dat de luchtvaart wat dat betreft het einde van een ontwikkeling bereikt. Er zijn minder ingenieurs dan veertig jaar geleden – ik bedoel ingenieurs in de engere zin die puur met techniek bezig zijn.’
Systeemanalisten, informatici….
‘Dat beschouw ik als een heel andere categorie – op dat gebied is er nog een forse ontwikkeling. We zullen een flink aantal technici en technische bedrijfskundigen nodig blijven hebben juist om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden. Maar ze zijn veel minder drijvend, bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’
Kwaliteit
Bepalend voor het succes is het management. Op het gebied van operationeel management werpt het in 1990 in gang gezette project Concurrerend Kosten Niveau (CKN) nu zijn vruchten af, terwijl de KLM zich in de jaren zeventig vooral richtte op de verbetering van de kwaliteit met het project KLM Is Continue Kwaliteit (KICK). Sinds kort wordt gewerkt aan Total Quality Management volgens de methode van de European Foundation for Quality Management (EFQM).
Wisselen kosten- en kwaliteitbeheersing elkaar af met de neergaande en opgaande conjunctuur?
Den Hartog: ‘Nee, wij hebben bij CKN meteen gezegd: het kan niet zo zijn dat wij uiterst bot in de organisatie moeten gaan snijden. Wij moeten ons kostenniveau drastisch terugdringen, maar tegelijkertijd ook de kwaliteit verhogen. Want wij hebben geen grote thuismarkt zoals Lufthansa en Air France met een grote thuismarkt. Dus wij moeten vechten voor elke klant.’
Is de definitie van kwaliteit anders geworden? Vroeger moesten pasagiers met alle égards worden bejegend, tegenwoordig zijn vooral punctualiteit van de dienstregeling, gunstige verbindingen en dergelijke doorslaggevend.
‘Toen we met de KICK-actie begonnen, waren wij volledig gericht op de externe klant: onze passagiers en vrachtexpediteuren. Voldoen aan de verwachtingen van de klant is natuurlijk best een ordelijke definitie van kwaliteit. Maar iedere KLM’er kan individueel de klant zo goed mogelijk helpen, voor een aantal dingen is hij afhankelijk van andere KLM’ers. Daarom hebben we de definitie verbreed, zodat ook de kwaliteit van de onderlinge dienstverlening binnen de KLM er toe ging behoren. Kwaliteit is het voldoen aan de wensen van al je klanten, ook de interne klanten. Dan heb je namelijk ook de interne procesvoering erbij betrokken.’
Bovendien zijn de kosten moeilijk te beheersen als ieder voor zich kwaliteit gaat nastreven.
‘Daar liepen we inderdaad wel een beetje tegen aan, hoewel de duizenden ideeën die we toen kregen voor 90 % waren in te voeren zonder dat er kosten mee waren gemoeid. Voor de overige 10 % geldt dat je kwaliteit niet koste wat kost kunt leveren. Je moet tegen elkaar afzetten wat het kost om een bepaald kwaliteitsniveau te handhaven en wat het kost in termen van inkomstenderving als je afziet van die kwaliteit.’
‘Sinds twee jaar vinden we dat kwaliteitsbeheer nog méér behelst dan alleen die externe en interne klantenverwachting. Bij de EFQM-methodiek is het begrip kwaliteit veel breder dan de totale kwaliteit van de bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om customer satisfaction – de kwaliteit in engere zin – maar ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid – impact on society – en ook de business results. Zo ben je in staat om met kwaliteitsmanagement de continuïteit van het bedrijf zeker te stellen. We hebben dat geleidelijk in de organisatie ingevoerd, niet aan de hand van een of andere goeroe maar echt bottom up.’
Samenwerking
‘Je moet als directie niet gaan blindvaren op de adviezen van een consultant. Je moet zelf de controle over het proces houden. Ja, je ziet nog al eens dat bedrijven achter dit soort ideeën aanrennen en dan de feitelijke verantwoordelijkheid voor de prioriteitstelling in het management neerleggen bij een managementgoeroe, bij iemand die dat niet kan dragen.’
De indruk bestaat dat de aandacht voor het operationele management, voor de interne bedrijfsvoering, verslapte in perioden dat de KLM in het nieuws was met kwesties van strategisch management, zoals de zeer succesvolle participatie in de Amerikaanse maatschappij Northwest en de afgeketste besprekingen met British Airways en later met Swissair, SAS en Austrian Airlines onder de codenaam ‘Alcazar’.
‘De constatering dat CKN heeft geleden onder Alcazar is kul. De KLM is juist tijdens de besprekingen doorgegaan met het nemen van maatregelen gericht op kostenverlaging en produktiviteitsverhoging. Juist in de periode dat Alcazar speelde zijn de grote projecten op het gebied van CKN in gang gezet. Wél is CKN pas vorig jaar zijn vruchten gaan afwerpen. Als die projecten zijn ingevoerd duurt het even voordat je resultaat begint te merken.’
‘We vinden nadrukkelijk dat je operationeel en strategisch management niet los van elkaar kunt zien. Je kunt niet in de top van de onderneming een aantal strategen hebben en dan daaronder een aantal managers die het moeten doen en die dan alleen maar met elkaar praten via een stafvergadering.’
‘De grootste kans op succes is een fundamentele rol in een global airline system. We hebben met Northwest een uitstekende samenwerking op de Noordatlantische routes, in de VS en in het Pacificgebied. De 30 % zeggenschap waarmee we in Alcazar zouden zijn gaan deelnemen, zou nu door de resultaatverbetering van de KLM ten opzichte van Swissair, SAS en Austrian wat minder voor de hand liggen.’
(QUOTE BIJ FOTO)
‘Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden’
(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)
(FOTOBIJSCHRIFT)
Ir. C. den Hartog: ‘Technici blijven nodig om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden, maar ze zijn veel minder bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’
KLM Boeing 747-200B (PH-BUF) named The Rhine This aircraft would be destroyed in March 1977 in the Tenerife disaster.
DI 1994, nr. 13
(Rubriek)
OMSLAGARTIKEL
(Streamer)
INTERVIEW MET PROF. WAGENAAR + BEPAALDE TECHNISCHE SYSTEMEN NODIGEN UIT TOT MAKEN VAN FOUTEN + ANALYSE VAN BEKENDE RAMPEN
(Bovenkop)
Techniek moet rekening houden met menselijke feilbaarheid
(Kop)
Helaas controleert de mens de machine
(Intro)
Een botsing tussen twee vliegtuigen als op het vliegveld van Tenerife in 1977 zal zich nog wel eens voordoen. Dat meent de bekende Leidse hoogleraar prof.dr. W.A. Wagenaar. Het communicatiesysteem in de luchtvaart is sindsdien namelijk niet veranderd. Voor cruciale beveiliging wordt te veel vertrouwd op feilbare mensen. ‘Vaak uit angst voor techniek’, aldus Wagenaar. – Erwin van den Brink –
(Credit auteur)
De auteur is redacteur van ‘De Ingenieur’.
Van de rampen die zich voltrekken in de industrie en het transport zijn de meeste volgens de officiële statistieken te wijten aan menselijke fouten. Volgens prof.dr. W.A. Wagenaar, spreker tijdens de aanstaande Dies van het KIvI op 10 september 1994 in Groningen, is echter niet de bestuurder of bediener van een machine de ‘schuldige’, maar ligt de oorzaak bij de ontwerpers van een systeem waarin de mens rampzalige fouten kan maken. Tegen beter weten in laten we de mens liever de machine controleren in plaats van andersom. Mensen doen een specifieke handeling gemiddeld één op de duizend keer fout. Machines laten het doorgaans minder dan één op de miljoen keer afweten. ‘Emoties spelen een belangrijker rol dan inzicht’, aldus Wagenaar, hoogleraar psychologische functieleer aan de Rijksuniversiteit Leiden.
‘Het treinongeluk op 30 november 1992 bij Hoofddorp is een prachtig voorbeeld van hoe we onszelf technisch tekort doen. Er was een omleiding gemaakt vanwege werkzaamheden. De trein kon die plaats alleen veilig passeren bij verminderde snelheid. Daarvoor zijn twee manieren. Eén: je bedenkt een technisch middel om die trein vaart te laten minderen. Twee, en deze weg is gekozen: je zegt tegen de bestuurder dat hij vaart moet minderen. Die man moet dat onthouden en hij moet het ook doen. Dat leidt tot fouten. Op het moment dat hij op dat bewuste punt komt, moet hij zich herinneren: oh, hier ben ik op dat punt en moet ik vaart minderen.’
‘Automatische Trein Beveiliging is een mooi voorbeeld van de angst voor techniek. De ATB stopt geen treinen bij rood licht, de ATB stopt de trein als hij geen vaart mindert bij oranje licht. Zolang hij dat wel doet, kan hij daarna gewoon door rood rijden. En waarom dat nou is… In feite is het angst voor techniek. Bij werkzaamheden zoals bij Hoofddorp heeft men niet eens de mogelijkheid om de trein vanzelf te laten stoppen als hij geen vaart mindert. Dat is daar helemaal aan de mens overgelaten.’
‘Waar ik bezwaar tegen heb is dat als mensen dan iets fout doen, ze de schuld krijgen, terwijl je van tevoren weet dat ze nu eenmaal één op de duizend keer een fout maken. Als daar alles van afhangt, weet je dus dat er een keer een groot ongeluk gebeurt. En de reden dat het gebeurt is niet dat die mens zo slecht is en dus gestraft moet worden, maar dat als je mensen als essentiële veiligheidscomponent in een systeem opneemt, je dat risico van een ramp hebt ingebouwd. De planners, de ontwerpers van zulke systemen zijn de ‘oorzaak’ van de ongelukken.’
Kwetsbare logica
De grootste ramp uit de luchtvaart op 27 maart 1977 bevestigt de stelling van Wagenaar. Op die datum botste op het vliegveld Los Rodeos van het Spaanse eiland Tenerife in mistig weer een startende KLM-jumbo op een over de startbaan taxiënde PanAm-jumbo. Wagenaar: ‘Je mag in de luchtvaartcommunicatie één vraag tegelijk stellen, zodat je weet dat het antwoord alleen op die vraag kan slaan.’ Daar ging het fout.
De eerste officier (co-piloot) van het KLM-vliegtuig zei tegen de verkeersleiding dat de KLM-jumbo klaar was om te starten en vroeg – tegen de regel in – tegelijk om een uitvliegprocedure. De verkeersleiding gaf de KLM clearance voor de uitvliegprocedure, maar niet voor het opstijgen zelf. De KLM-vlieger las even later de uitvliegprocedure ter bevestiging voor aan de verkeersleiding en sloot af met de mededeling dat de start nu was begonnen. De verkeersleiding begint dan terug te spreken met ‘OK…’ maar de rest van die zin gaat verloren doordat PanAm er doorheen praat – hetgeen óók tegen de regels is.
Wagenaar wijst op wat hij noemt de ‘kwetsbaarheid van het logisch redeneren.’ De KLM-gezagvoerder wist weliswaar dat behalve zijn eigen vliegtuig ook een PanAm-jumbo over dezelfde startbaan moest taxiën, maar de verkeersleiding had al geruime tijd geleden aan PanAm opgedragen de startbaan via ‘de derde afslag’ te verlaten. Onder normale omstandigheden zou dat ook allang zijn gebeurd. Het PanAm-vliegtuig reed echter de bedoelde afslag voorbij omdat de bocht te scherp was voor zo’n groot vliegtuig. De bemanning was bovendien pas gaan tellen bij de tweede afslag, omdat de eerste door geparkeerde vliegtuigen was geblokkeerd. Door de mist was dat vanuit de verkeerstoren niet te zien. Ook de PanAm-bemanning paste een ‘logische redenering’ toe die onjuist bleek te zijn.
Dat dit kon gebeuren heeft de KLM-gezagvoerder, al logisch redenerend, niet kunnen voorzien. In ‘iets niet kunnen voorzien’ schuilt de inherente kwetsbaarheid van de logische redenering.
PanAm interrumpeerde de dialoog tussen de verkeerstoren en het KLM-vliegtuig, omdat het in de mist de afslag van de startbaan niet kon vinden. Wagenaar: ‘De KLM-gezagvoerder leidde uit het ‘OK’ ten onrechte af dat hij voor beide acties, de uitvliegprocedure en de start zelf, toestemming had. Dat is de kern van de zaak.’ Was die KLM-gezagvoerder dus slecht opgeleid? Nee. ‘Als het overtreden van een communicatievoorschrift tot zo’n grote ramp kan leiden, moet je naleving ervan niet van mensen laten afhangen, want je weet van tevoren dat het dan een keer fout gaat. Je weet alleen niet door wie en wanneer.’
Bizar
Het communicatiesysteem in de luchtvaart is sindsdien niet in essentie veranderd. Cruciale informatie wordt nog steeds vocaal overgedragen. ‘Dus we krijgen wéér zoiets’, aldus Wagenaar. ‘Dat systeem is niet goed. Een trein gaat niet weg zonder dat er een sein op groen staat, maar een vliegtuig wél. Waarom? Je kunt het technisch onmogelijk maken dat een vliegtuig zonder startklaring weggaat.’
Een hek, een drempel zoals in parkeergarages? ‘Inderdaad, als het is om te voorkomen dat iemand verzuimt een rijksdaalder te betalen, dán kan het. Als het gaat om honderden mensenlevens, dan kan het niet. Dat is volstrekt bizar.’
Waarom wel in een parkeergarage en niet aan de oprit van een startbaan? ‘Men veronderstelt dat mensen weggaan zonder te betalen, omdat daar een goede reden voor is: het spaart geld. Men veronderstelt dat piloten niet zullen starten zonder startklaring, omdat er een voorschrift is. Daarmee ontkennen we dat er wel eens een goede reden kan zijn om een voorschrift niet op te volgen. Dat KLM-vliegtuig moest helemaal niet op Tenerife zijn; het was uitgeweken. Het mistte. Ze konden niet weg. Toen opeens weer wél. Er was haast. Dan stel je twee vragen tegelijk, zo gaan die dingen.’
‘Het gaat hier om de kwetsbaarheid van de logische redenering.’ Aangezien PanAm nog op de startbaan reed, had de captain logisch redenerend tot de conclusie moeten komen dat hij nog niet kon starten. Omdat hij een aspect (mist) niet in zijn redenering betrok, kwam hij tot de verkeerde conclusie. Kwetsbaarheid betekent hier bepaalde aspecten over het hoofd zien. ‘Je krijgt dus in veel gevallen een andere redenering, die heel anders verloopt en die tot verkeerde conclusies leidt.’
Fatale veronderstellingen
Een dergelijke systematiek is ook te herkennen in de Eper incestzaak waarin Wagenaar als getuigedeskundige is opgetreden. Wagenaar: ‘In veel rechtszaken gaat het mij om hetzelfde. De rechter gaat redeneren over oorzaak en gevolg in een situatie waarin hij niet alle gegevens heeft, sommige gegevens helemaal niet waar zijn en andere gegevens waarschijnlijk zijn. Hoe kan een rechter in zo’n situatie tot een conclusie komen? Logisch gezien kan dat niet, maar dat is niet aanvaardbaar voor een samenleving, want dan zouden we geen rechtspraak hebben.’
‘De rechter gebruikt dus een short cut, heuristiek, een denkwijze die niet strikt logisch is, maar meestal wel tot het goede resultaat leidt en af en toe tot het verkeerde. Naar mijn smaak zou je in de rechtspraak bewijsregels nodig hebben die vooral de kans minimaliseren dat zulke heuristieken tot verkeerde conclusies leiden. Het Nederlandse bewijsrecht gaat er vanuit dat de rechter logisch redeneert, maar dat is onzin want dat kan niet. De eenvoudige regel die de rechter ervan zou kunnen weerhouden om tot onlogische conclusies te komen, is dat hij in het vonnis moet beredeneren hoe hij tot zijn conclusie komt. Als je iemand dwingt om het op te schrijven, vallen hem of haar vaak opeens de schellen van de ogen. De wet schrijft voor dat rechters een vonnis motiveren. In de praktijk is dat almaar verwaterd. De rechter geeft wel aan wat de bewijsmiddelen zijn, maar legt niet uit hoe die dingen eigenlijk iets bewijzen.’
Vaak kun je aan de stand van een afsluiter niet zien of hij open of dicht staat. Dat leidt tot fatale veronderstellingen. Rechtspraak is echter geen technisch, maar een menselijk systeem. Wagenaar: ‘Ook dan kun je het denkproces van mensen sturen door ze de juiste informatie aan te bieden. Aan een afsluiter moet je kunnen zien of hij open of dicht staat. Evenzo moet een rechter bewijs niet verkrijgen door twee verdachten tegen elkaar te laten getuigen.’ Die informatie is onbetrouwbaar. En toch gebeurt het. Als de rechtbank vermoedt dat het enige bewijs is te verwachten van twee verdachten van hetzelfde misdrijf, kan ze er twee aparte zaken van maken en die gelijktijdig behandelen. Dat is niet goed, meent Wagenaar, maar ‘je kunt het probleem niet oplossen door te zeggen: verkeersvliegers, scheepskapiteins, rechters moeten dit of moeten dat. Je moet uitgaan van wat ze doen. En dáárbij een systeemontwerp maken dat tot veiligheid en betrouwbaarheid leidt, of het nu in de industrie, het transport of in de rechtspraak is. Rechters redeneren nu eenmaal zo. Met welke randvoorwaarden kun je zorgen dat die redeneringen niet tot fouten leiden? Ga uit van het feilbare gedrag van mensen. Neem het gedrag maar als onveranderlijk, niet te beïnvloeden.’
Feed-back
Die gedachtengang past Wagenaar ook toe op milieugedrag.
‘Je kunt wel een bord ‘maximum toegestane snelheid’ langs de weg plaatsen, maar ten eerste is het duur en ten tweede is het een open-eindfinanciering. Want je moet mensen niet alleen iets leren en ze controleren, je moet dat ook blijven doen.’
Dat gedrag niet te veranderen is, klinkt bijna defaitistisch. Wagenaar: ‘Ik vind het prachtig. Ik vind mensen niet zo slecht. Je zou haast zeggen dat mensen van nature een enorme weerstand hebben tegen leren en er is misschien ook wel een goede reden voor dat mensen zich niet al te gemakkelijk laten beïnvloeden. Wij hebben een aantal gedragspatronen die waardevol zijn als het gaat om overleven en die je niet ineens moet veranderen omdat je een uitzondering tegenkomt.’
Mensen die 365 dagen per jaar autorijden, trappen om te overleven hard op de rem bij een noodstop. Het is ze niet af te leren om in zo’n noodsituatie zachtjes te remmen als het die ene dag vriest en spekglad is. Het antiblokkeersysteem is een mooi voorbeeld van techniek die wél aansluit op onveranderlijk ‘feilbaar’ menselijk gedrag.
Een ander voorbeeld. ‘Ik herinner mij een ongeluk met een installatie die altijd onder druk gehouden moest worden. Er was een meter met een verticale schaalverdeling van laag naar hoog en daarnaast zat een hendel die daarmee correspondeerde, dus hendel omhoog betekende druk omhoog. Op een gegeven moment viel de druk weg en door de intercom kwam de mededeling: meer druk! De man die de installatie bediende schrok op en drukte instinctief de hendel naar beneden want drukken doe je meestal naar beneden.’
‘De ontwerper van mijn telefoon heeft een functie bedacht, namelijk doorschakelen, en die onder een bepaalde knop gebracht. Vervolgens is hij een bijpassend symbool gaan bedenken en is hij uitgekomen op twee pijltjes achter elkaar. Die hebben zodoende voor hem een eigen vanzelfsprekendheid gekregen. Maar ik redeneer als gebruiker in omgekeerde richting. Ik zie twee pijltjes en begin daar bij te associren. Ontwerpers kunnen in een ontwerpproces niet nagaan hoe iemand redeneert zonder hun voorkennis. De meeste mensen gebruiken de meeste functies van een apparaat daarom nooit.’
‘Dat iemand iets fout ontwerpt is niet zo erg, het is zelfs onvermijdelijk. Maar die fouten moeten op den duur verdwijnen door feed-back met de gebruiker, en dat moet je organiseren. Als je bij alles wat je op die manier te weten komt zegt dat de gebruiker dom is, dan heb je het feed-backsysteem doorgesneden.’
(KADER)
Scenario van een ramp
Er moet doorgaans onwaarschijnlijk veel fout gaan voordat zich een ramp voltrekt. Dat het onwaarschijnlijke tóch gebeurt, komt doordat alle fouten op zichzelf niet alarmerend zijn.
Wagenaar geeft de analyse van een ramp weer in een schema van gelijktijdige en opeenvolgende oorzaken. Twee of meer gelijktijdige oorzaken leiden tot een gevolg dat op zichzelf weer een van de oorzaken is van een gevolg dat uiteindelijk uitmondt in een ramp. Als alle gelijktijdige oorzaken zich moeten voordoen om het gevolg teweeg te brengen, is sprake van een ‘en’-poort. Als slechts één van de mogelijke oorzaken zich hoeft voor te doen is sprake van een ‘of’-poort.
In geval van veel ‘en’-poorten is de ramp onwaarschijnlijker, omdat dan veel meer fout moet gaan. Dat gebeurde voorafgaand aan het kapseizen van de veerboot Herald of Free Enterprise op 6 maart 1987 tijdens het verlaten van de haven van het Belgische Zeebrugge. Er kwamen 180 mensen om het leven.
Wat ging er allemaal fout? De boegdeuren waren niet gesloten. De matroos die daar voor had moeten zorgen, was in slaap gevallen. Op het instrumentenpaneel op de brug was geen alarmlicht voor tijdens de vaart geopende boegdeuren (techniek) want het was goedkoper dat door een (feilbare) officier te laten controleren. De betreffende functionaris had op dat moment nét even andere dringende bezigheden.
Het schip was ontworpen voor de kadehoogte in Calais. De kade in Zeebrugge was lager, zodat de auto’s niet naar binnen konden rijden. Daarom had men ballasttanks laten vollopen zodat de boeg van het schip lager kwam te liggen. Er was haast en geen tijd om voor de afvaart de ballasttanks leeg te pompen. Vanwege de haast gaf de kapitein volle kracht vooruit. Er ontstond daardoor een hogere boeggolf die door de lager dan normaal gelegen geopende deuren naar binnen spoelde.
Op 14 december 1982 verdronken vier mannen in ruim 6 van het motorschip Farmsum toen de scheidingswand met ruim 5 brak, dat vol water bleek te staan.
Hoe kon het dat niemand dat wist? Achteraf weten we dat ruim 5 vol water was gelopen doordat ballastwater vanuit ruim 4 lekte. De stuurman zag weliswaar het peil in ruim 4 dalen, maar hij nam een andere oorzaak aan. Hij was namelijk bezig met het wegpompen van spoelwater uit ruim 6, toen hij zag dat een afsluiter in de verkeerde stand stond. In die stand zou de pomp niet ruim 6 ledigen maar ruim 4. Kennelijk was per abuis ballastwater uit ruim 4 weggepompt in plaats van spoelwater uit ruim 6.
De afsluiter verschafte de stuurman een hypothese en het weggelopen water bevestigde die. Mensen aanvaarden hypothesen op grond van bevestigende informatie zonder de hypothese aan een kritische test te onderwerpen. In de praktijk blijkt de meest waarschijnlijke hypothese immers het vaakst correct te zijn. Deze denkwijze wordt dus zelden afgestraft.
Het aanvaarden van een diagnose snijdt de weg af naar het vinden van andere mogelijke oorzaken. Op dezelfde manier waren de operators van de kerncentrale op Three Mile Island, toen zij eenmaal in de overtuiging verkeerden dat er een overmaat aan koelwater was, niet meer in staat te ontdekken dat juist koelwater weglekte.
De praktijk leert dat we net als de stuurman het liefst van (veronderstelde) oorzaak naar (manifest) gevolg redeneren: dus voorwaarts in de tijd (zie schema met ‘en’-poorten). Er zijn in de nucleaire technologie nogal wat pogingen gedaan om voorwaartsdenkende systemen te ontwikkelen. Die voorspellen de gevolgen van storingen op grond van een geïdealiseerd technisch model. De operator kent echter de aard van de storing niet, maar alleen het effect. Hij wordt pas echt geholpen indien het systeem helpt om vanuit het effect terug te redeneren naar alle mogelijke oorzaken (zie schema met ‘of’-poorten). Daarna kan men vooruitdenkend, vanuit elke mogelijke oorzaak afzonderlijk, nagaan welke oorzaak leidt tot het geconstateerde effect.
(BIJSCHRIFTEN BIJ SCHEMA’S HOREND BIJ KADERSTUK)
Oorzaak en gevolg met ‘en’-poorten
(alle mogelijke oorzaken moeten zich voordoen)
Oorzaak en gevolg met ‘of’-poorten
(slechts één oorzaak hoeft zich voor te doen)
Oorzaak en gevolg bij ramp Herald of Free Enterprise
(QUOTE BIJ DIA PROF. WAGENAAR)
‘Als je mensen als essentiële veiligheidscomponent in een systeem opneemt, bouw je het risico van een ramp in’, prof. Wagenaar
(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)
(BIJSCHRIFTEN)
(BIJ DIA’S GEKAPSEISDE BOOT)
Een fatale keten van kleine voorvallen gaat vooraf aan het kapseizen van de Herald of Free Enterprise in 1987; 180 mensen komen om het leven.
(Foto: ANP Foto, Amsterdam)
(BIJ DIA’S WRAKSTUKKEN VLIEGTUIG)
Op 27 maart 1977 botsen twee vliegtuigen op de startbaan van Tenerife op elkaar wegens slechte communicatie en verkeerde gevolgtrekkingen.
(Foto: ANP Foto, Amsterdam)
(BIJ FOTO’S TREINRAMP)
Prof. Wagenaar over de treinramp bij Hoofddorp, december 1992: ‘Bij werkzaamheden zoals bij Hoofddorp heeft men niet eens de mogelijkheid om de trein vanzelf te laten stoppen als hij geen vaart mindert. Dat is daar helemaal aan de mens overgelaten.’ (Foto: ANP Foto, Amsterdam)
ONTWERP GEHEEL DRIEDIMENSIONAAL + KLANT NAUW BETROKKEN BIJ ONTWERP
(Bovenkop)
Boeing 777 laatste grote civiele vliegtuigproject van deze eeuw
(Kop)
Boeing leert denken in drie dimensies
(Intro)
‘Het 777-programma betekent voor Boeing dat we terug zijn gegaan naar hoe we ooit begonnen. Toen de hoofdconstructeur aan één tafel zat met de hoofdmecanicien en de klant.’ Bij het ontwerpen van de Boeing 777 werkten 238 teams samen. Voor het eerst is het gehele ontwerp driedimensionaal gemaakt. – Erwin van den Brink –
Aan honderdduizend mensen was een uitnodiging verstuurd om op 9 april 1994 naar Everett (Washington, VS) te komen om de officiële onthulling te zien van de Boeing 777, het laatste grote civiele vliegtuigproject dat deze eeuw het levenslicht ziet. Bij dit vliegtuig is het Boeinggehalte lager dan bij al zijn voorgangers. Meer dan bij voorgaande projecten heeft Boeing delen van ontwerp en fabricage uitbesteed aan vliegtuigindustrieën in andere landen. De grootste buitenlandse deelnemers in het project komen uit Japan: Mitsubishi, Kawasaki en Fuji, die samen eenvijfde van het vliegtuig hebben ontworpen en zullen produceren.
Nieuw was dat voor het eerst het gehele ontwerp driedimensionaal is gemaakt en vastgelegd in computergeheugen in plaats van tweedimensionaal op papier. Het grootste probleem was volgens de hoofdconstructeur van het 777-project, Ronald A. Ostrowski, ‘om het menselijk denken om te schakelen van twee- naar driedimensionaal’. Er is gebruik gemaakt van computerprogramma’s zoals Catia (computer aided three dimensional interactive application) en Elfini (finite element analysis).
Er waren maar liefst 238 ontwerp/bouwteams die zich met verschillende aspecten en onderdelen van het vliegtuigontwerp bezighielden. In elk van die teams was behalve de constructieafdeling ook de produktie, de inkoop en de klantenondersteuning vertegenwoordigd, kortom de hele ‘levenscyclus’ van het project. De teams wisselden hun gegevens voortdurend uit via een gemeenschappelijke database in een supercomputer. ‘Het 777-programma betekent voor Boeing dat we terug zijn gegaan naar hoe we ooit begonnen. Toen de hoofdconstructeur aan één tafel zat met de hoofdmecanicien en de klant’, zegt Alan Mulally, hoofd van de 777-divisie van de Boeing Commercial Airplane Group.
Fly by wire
Omdat alle technische disciplines (vliegtuigconstructie, -systemen, aërodynamica en dergelijke) in dezelfde database werkten, was het direct duidelijk wanneer delen die niet passend waren aan het ontwerp werden toegevoegd. De feedback vanuit de database maakte iedere ontwerper er direct via zijn werkstation attent op als hij tegenstrijdigheden, ongerijmdheden teweegbracht in het totaalontwerp. Het resultaat was bijvoorbeeld dat op een totale lengte van 209 voet en 1 inch bij de lasergestuurde samenbouw van de eerste rompsegmenten bleek dat de maatafwijking van de totale romp niet groter was dan 0,023 inch, terwijl een afwijking van 0,5 inch bij de toe nu toe gevolgde ontwerpmethode niet ongebruikelijk was.
De bedoeling was om een vliegtuig te ontwerpen dat in de praktijk vanaf het eerste begin volledig beantwoordt aan de ontwerpdoelstellingen, waarin zich geen aanloopproblemen, verborgen gebreken, kinderziekten of wat dies meer zij openbaren.
Voor het valideren van grote delen van het ontwerp blijven echter praktijkproeven nodig. Daarom bouwde Boeing voor 500 miljoen dollar een laboratorium waar het totaal van de systemen in het vliegtuig wordt getest en gevalideerd. Vroeger werd daarvoor het eerste prototype op de grond gebruikt. Het laboratorium bestaat uit een staketsel, bijgenaamd ‘de ijzeren vogel’. Daarin bevinden zich de besturingsmechanismen van de stabilisatievlakken en van de linkervleugel.
De 777 is Boeings eerste ‘fly by wire’-vliegtuig. De overbrenging van de besturingscommando’s naar de stuurvlakken en de terugkoppeling van de krachten van buitenaf naar de stuurkolom gebeurt niet meer mechanisch, via stalen kabels, maar door middel van computergestuurde elektrische signalen.
Het driedimensionaal ontwerpen maakte wél de bouw van een duur model op ware grootte overbodig. Ook een dergelijke ‘mock up’ bood in het verleden geen waterdichte garantie dat alle deelontwerpen samen een naadloos passend geheel zouden vormen. Wat het aantal misconfiguraties betreft – het niet op of in elkaar passen van aansluitende onderdelen, bekabeling op de verkeerde plaats en dergelijke – scoorde de 777 ongeveer 50 tot 80 procent beter dan voorgaande ontwerpen.
Inbreng van klanten
Omdat minder fouten hersteld hoefden te worden, ontstond in het ontwerpproces ruimte om meer externe informatie te betrekken. Vanaf het prille begin namen zowel luchtvaartmaatschappijen (als toekomstige gebruikers) als toeleveranciers en onderaannemers actief deel in het ontwerpproces. Ook dat leidt weer tot een beter produkt. Deze bedrijven detacheerden mensen met specifieke gebruikers- en fabricagekennis op de ontwerpafdeling van Boeing. De fabrikant spreekt van ‘customer design’, de klant als ontwerper.
‘Wij weten letterlijk alles van dit vliegtuig’, zegt Gordon McKinzie van United Air Lines die de afgelopen drieëneenhalf jaar bij Boeing heeft vertoefd. ‘In de 777 is zoveel betrouwbaarheid gestopt door de luchtvaartmaatschappijen, dat er geen onaangename verrassingen te verwachten zijn na de ingebruikname.’
Uit de intensieve dialoog met de klanten bleek dat veel voorzieningen in het vliegtuig, die Boeing aanbood als extra’s, door zóveel klanten worden gekozen dat het goedkoper is die standaard in te bouwen in plaats van op verzoek. In totaal zijn tachtig van zulke voorzieningen (waaronder satellietcommunicatie en -navigatie) in het basisontwerp opgenomen.
Het resultaat van dit alles moet een vliegtuig zijn dat aan alle verwachtingen voldoet – waarin zich geen kinderziekten zullen openbaren. McKinzie: ‘In juni 1993 zijn onze inspecteurs in Wichita geweest waar Boeing de neussectie bouwt. Ze konden geen tekortkomingen ontdekken. Dat is nog nooit eerder voorgekomen.’
Capaciteit
Ook in de ontwerpfilosofie om ‘het volmaakte’ vliegtuig af te leveren, past de bijzonderheid dat het vliegtuig vanaf het moment dat het in dienst wordt genomen zogenaamde etops-vluchten (extended twin operations) mag maken. Dat zijn vluchten waarbij de dichtstbijzijnde uitwijkhaven in geval van het uitvallen van een der motoren maximaal drie uur vliegen verwijderd mag zijn. Onder verkeersvliegers, die zulke vluchten nu op drie- of viermotorige vliegtuigen maken, is 180 minuten etops niet onomstreden. Boeing beroept zich op de toegenomen betrouwbaarheid van nieuwe straalmotoren, uitgedrukt in een verlaagde ‘engine shut down rate’. Tot nu toe kennen luchtvaartdiensten etops in speciale gevallen toe aan luchtvaartmaatschappijen, mede op grond van gebleken betrouwbare vluchtuitvoering. Boeing wil etops meeleveren als een technische standaardspecificatie van de 777.
Daarvoor wordt een uitvoerig testprogramma opgezet waarbij elf vliegtuigen zijn betrokken: vijf vliegtuigen met Pratt & Whitney PW4084 motoren (ten behoeve van de eerste klant, United), twee vliegtuigen met General Electric GE90-motoren en twee vliegtuigen met Rolls Royce Trent-880 motoren. Ten slotte zijn er twee vliegtuigen speciaal gebouwd voor statische en (dynamische) vermoeiingsproeven op de grond.
In zekere zin is de 777 de opvolger van de oorspronkelijke 747, met een passagierscapaciteit van 305 tot 440 stoelen. De laatste generatie 747, de 400-serie, kan 420 tot 550 passagiers meenemen. Maar de eerste 747’s uit de 100- en de 200-serie hebben dezelfde capaciteit als de 777. De twee motoren van de 777 leveren daarom bij benadering hetzelfde vermogen als de vier motoren van de eerste serie 747’s, de Pratt & Whitney JT9D-7A. Die levert 44 500 Engelse ponden (20 000 kilo) stuwdruk. De krachtigste motor voor de 777, de Rolls Royce Trent 880 levert het dubbele vermogen.
Door de groei van de 747 ontstond een hiaat bovenin het marktsegment van Boeing. De kleinere 767 biedt plaats aan 180 tot 270 passagiers. Boeing is de laatste fabriek die nu een vliegtuig lanceert in het segment voor 300 tot 400 stoelen. De Airbus A330 en A340 en de McDonnell-Douglas MD-11 gingen de Boeing 777 voor.
De vier luchtvaartmaatschappijen die de 777 mede hebben ontworpen, hebben 74 vliegtuigen besteld (United 34, Japan Airlines 10, All Nipon Airways 15, en British Airways 15). Boeing heeft nu in totaal orders genoteerd voor 147 vliegtuigen van dit type. Mei 1995 wordt het eerste vliegtuig geleverd aan United.
(BIJSCHRIFTEN)
(BIJ KLEURENSCHEMA)
Meer dan bij voorgaande projecten heeft Boeing delen van ontwerp en fabricage uitbesteed aan vliegtuigindustrieën in andere landen.
(BIJ FABRIEKSHAL)
Produktielijn van de Boeing 777.
(BIJ PILOTEN)
In een speciaal gebouwd laboratorium (kosten: 500 miljoen dollar) wordt het opstijgen van het vliegtuig gesimuleerd en getest.
