Tag archieven: management

Artikelen

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten (1995 12)

IMG_0142

 

1995 12

OMSLAGARTIKEL

 

FINANCIERING VAN INNOVATIEVE PROJECTEN + PRINCIPE VAN NIEUWE METHODE TECHNOLOGIERATING + AANTAL SUCCESVOLLE INTRODUCTIES VAN PRODUKTEN SLECHTS 17 %

 

TechnologieRating analyseert sterkten en zwakten

 

Rapportcijfer voor technostarters

 

Omdat veel innovatieprojecten mislukken, zijn banken huiverig deze projecten te financieren. De ING Bank is gestart met TechnologieRating, een methode om de levensvatbaarheid van innovatieve projecten te beoordelen. Sterkten en zwakten worden gehonoreerd met een rapportcijfer.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Willie Wortel in zaken’ mag dan een karikatuur zijn van de ingenieur als startende ondernemer, ook zonder overdrijving geldt dat veel falende starters dachten dat hun techniek wel haar eigen markt zou maken; maar niet dat de markt tech­niek kan breken: het produkt was goed, maar helaas bleven de orders uit.

Drs. Maarten van Leeuwen van het Economisch Bureau van de ING Bank en drs. Ben Giesen van Senter, de uitvoeringsorganis­atie voor technologiebeleid van het ministerie van EZ, zijn allebei betrokken bij de Stich­ting TechnologieRating. Ze signa­le­ren in deze tijd, waarin inge­nieurs worden aangespoord om zelf te gaan ondernemen, nog immer een hiaat in de techni­sche opleidin­gen. De veronachtza­ming van de organisatorische en commer­ci­le aspecten in veel tech­nische ontwikkelingspro­jecten kan op dat gemis in de opleiding worden teruggevoerd.

Van Leeuwen: ‘Uit een onderzoek van de ING Bank onder ruim 150 innovatieve bedrijven blijkt dat het merendeel sterk technisch is ING bankgeoriënteerd. Ze variëren van eenmanszaken tot bedrijven met tientallen werkne­mers. De directeur heeft meestal een technische achter­grond. Hij weet goed hoe zijn pro­dukt technisch in elkaar moet zitten, maar heeft onvoldoende kennis van de markt en van be­drijfsvoe­ring.’

Giesen: ‘Als je kijkt naar de ingenieursstudies, zie je in die curricula te weinig bedrijfskun­de, met name over hoe je een businessplan op­stelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Amerikaanse ingenieurs missen Nederlandse ingenieurs vaak marke­ting­kennis. Juist in een ontwikkelingsproces moet je de tech­niek en de marketing samen heel goed beheersen.’

‘In de methode TechnologieRating meten wij onder meer de manage­mentaspecten waarbij wij ons de vraag stellen of deze pro­jectleider niet alleen in staat is in technisch opzicht het project te realiseren, maar ook of hij de vaar­digheid heeft om de brug te slaan naar de commer­cie.’

En zo niet, wat dan? ‘Samenwerken met een verkooporganisatie. In een vroeg stadium de verbinding leggen tussen zo’n organisatie en deze onderne­mer.’

U zegt dan niet: ga eens een cursus volgen?

‘Nee, dat komt toch niet over bij zo iemand.’

 

Waarderingscijfers

Mede als gevolg van het tekortschieten in organisatorisch en commercieel opzicht is sprake van een hoog per­centa­ge mislukkingen onder (tech­no)star­ters. Maar ook bij bestaande bedrij­ven mislukkken veel innovatieprojecten. Dat maakt financiers huiverig om dergelijke activiteiten te financieren. Om meer zekerheid te krij­gen over de kans van slagen van een technolo­gisch inno­vatie­project is de methode Technolo­gieRating in ontwik­keling, enigszins naar analo­gie van de methoden waarmee in de financiële wereld de (financiële) kwali­teit van instel­lingen wordt ge­taxeerd en gewaar­deerd.

G­iesen: ‘Bij TechnologieRating brengen externe deskundigen door cijfermatige waardering van tientallen techni­sche, commerciële en manage­mentaspec­ten van een project, de sterkten en de zwakten van een project in kaart. De totaalscore zegt op zich­zelf iets, maar veel belang­rij­ker zijn de waarderingscijfers voor al die afzon­derlijke aspecten, omdat daarin heel precies wordt aangegeven wat buiten­staanders vinden van het project.’ Daarin onderscheidt een TechnologieRating zich in essentie ook van een businessplan, dat immers door het bedrijf zelf wordt opgesteld. Net als een busines­splan dient een TechnologieRating om financiering aan te trekken – door de zwakten zoveel mogelijk te elimineren. Maar een ondernemings­plan is niet, zoals een TechnologieRa­ting beoogt te worden, een objectief keurmerk.

Voor zover bekend zijn er in het buitenland wel financiële instellingen die instrumenten hebben om industriële investeringsrisico’s te taxeren, maar, aldus Van Leeu­wen, ‘die metho­den hebben veelal hoofdzakelijk betrekking op het vaststellen van de verkoop­baarheid van een produkt nadat de technische ontwikkeling is voltooid. Men gaat er vanuit dat de tech­nische ontwik­keling al geen probleem meer is. Er be­staat echter nog geen methode die kan worden toege­past voordat een technisch ontwikkelingspro­ject start. Factoren die wij bekijken zijn onder meer: wat voor organisatiestructuur gebruikt de onderne­mer, hoe ziet het plan van aanpak eruit, is alle exper­tise beschikbaar, hoe bedreigend is het produkt voor bestaande markten, is het produkt beschermbaar, heeft men toegang tot ken­nisnetwer­ken? Ook kijken wij naar de eigenschappen en de ervaring van de ondernemer en naar zijn of haar mate van gedrevenheid, een van de onder­delen die het moei­lijkst is hard te maken.’

 

Risicodiagnose

Zijn de banken vooral geïnteresseerd in de commerciële risico’s, de bedrijven kijken met name naar de technische risi­co’s. Binnen de tech­ni­sche be­drijfskunde is dan ook een aantal metho­den bekend om de risico’s in ontwikkelingsprojecten op te sporen, maar deze beperken zich doorgaans tot het identi­fice­ren van de techno­logi­sche knelpunten.

De elders in dit nummer van De Inge­nieur be­schreven methode van dr.ir. Joop Hal­man brengt daarnaast ook de organisatorische en commerciële risico’s in kaart. Ook de risicodiagnose­metho­de van de Stich­ting TechnologieRa­ting beoogt naast de techno­logi­sche eveneens de organisatori­sche en commerciële risico’s in kaart te brengen, maar deze methode is daarbij in het bijzon­der ontworpen voor brede toepassing, dus ook voor kleine, bestaande en startende, ondernemingen, terwijl Halman’s methode is ontwikkeld binnen een groot bedrijf (Philips) en daarna is uitgetest binnen grote gevestigde bedrijven als Vre­destein Banden en Lips Drunen.

Omdat bij starters het vinden van kapitaal een veel groter probleem is dan bij bestaande bedrijven, is de risicodiagnoseme­thode van de Stichting TechnologieRating niet zoals Halman’s RDM opgezet als primair een intern managementinstrument, maar als een manier voor technische leken, dat wil zeggen: banken, participatiemaatschappijen en de (subsidi­ërende) overheidsin­stellingen zoals Senter van het ministerie van EZ, om inzicht te krijgen in de risico’s van beoogde pro­jecten.

Giesen: ‘De methode verkeert nog volop in het ontwikkelingsstadium en ligt nog niet vast. Wat we zoeken is een manier om een innovatiepro­ject, een produkt- of procesontwik­ke­ling, op een ook voor buitenstaanders inzichtelijke manier te waarderen om zo voor de onderne­mer en de financier een beeld te scheppen van de verwachtin­gen die je over zo’n project zou mogen hebben zowel in technisch, commercieel als organisa­to­risch opzicht. Zo’n onderne­mer krijgt een spiegel voorge­houden van waar hij of zij mee bezig is, voor zichzelf en voor de financier. We denken dat er behoefte bestaat aan zo’n snelle scan van een technologieproject.’

Van Leeuwen: ‘Het idee is ontstaan binnen de ING Bank als uitvloeisel van het eerder genoemde onderzoek onder 150 bedrijven. Dat zijn dus bedrijven die al ervaring hadden met innovatieprojecten. Het onder­zoek had als doel meer in­zicht te krijgen in het proces waar­langs innovatie tot stand komt, in het bijzonder bij kleinere bedrijven. In dit onderzoek zijn ruim 1000 innovatieprojecten gevolgd. Wat naar voren kwam was dat heel weinig projec­ten uit­mon­den in succes­volle intro­ductie op de markt: 17 %. Welis­waar komt dat over­een met percentages die worden gevon­den in bui­ten­landse onder­zoeken, maar in Nederland was zo’n onder­zoek nog niet eerder uitge­voerd.’

 

Blinde vlek

Voor mislukkingen zijn volgens Van Leeuwen doorgaans twee hoofdoorzaken aan te wijzen. De ondernemer vraagt zich niet alleen onvoldoende af hoe hij of zij het produkt tezijnertijd moet gaan verkopen, ook blijkt de geldbron vaak voortijdig op te drogen. ‘Ze beginnen met eigen kapitaal. Als die bron voortijdig opdroogt, bloedt het project dood. Maar banken hebben eigen­lijk niet de kennis in huis om in het bijzonder de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te kunnen schatten.’ Financiers eisen voor een investering in technologische innovatie niet meer zekerheid dan voor een investering in pakweg zakelijke dienstverlening. Alleen vinden financiers de risi­co’s van technologische inno­vatie moeilijker in kaart te brengen.

Van Leeuwen: ‘Een bankier heeft om de risi­co’s van een technostarter te kunnen beoordelen meer kennis nodig dan wanneer het gaat om die van een zakelijke dienst­verlener.’ Techniek blijkt, aldus Van Leeuwen, een beetje een blinde vlek te zijn in de financiële wereld. ‘Technologie­Rating is dus bedoeld om aanvullende informatie te verschaffen op die terreinen waar de financier niet de kennis en het netwerk heeft om zich snel een beeld te kunnen vormen van de kwaliteiten en de risico’s van innovatieprojecten.’

Giesen: ‘Het is voor een bankier gemakkelijker om al langer bestaan­de ondernemin­gen te financieren op basis van de balans, ver­lies- en winstreke­nin­gen. Dan is het de onderneming die wordt gefinancierd en niet het project. Naarmate de onderneming kleiner is en het project groter, wordt de financierings­vraag meer in verband gebracht met de kans van slagen van het pro­ject en dan wordt het voor de ondernemer noodzakelijk zijn omgeving ervan te over­tuigen dat hij met iets goeds bezig is. Om buiten de standaardratio’s te gaan financieren is voor de banken een ingrijpende beslis­sing.’

 

Octrooi

Giesen: ‘Uit een evaluatie van de pro­jecten die Senter heeft gefinancierd, blijkt dat van de mislukkingen 30…40 % een techni­sche oorzaak heeft en dat 60…70 % berust op een verkeerde inschat­ting van de marktvraag of betrekking heeft op een produkt dat niet de specifi­caties van de markt volgt.’

‘Er zijn ons ook voorbeelden bekend van projecten die technisch waren geslaagd en waar ook wel enige vraag naar was, maar niet op de wijze waarop de kleine ondernemer het aanbood. Bijvoorbeeld omdat de afnemers zich willen verzekeren van kwali­teit, nazorg, onderhoud, tot in lengte van jaren. Beginnende makers van kapitaal­goederen kunnen dat vaak niet direct aanbieden en garanderen, waardoor de feitelijke vraag sterk achterblijft bij de potentiële vraag en de onderne­mer dan na een jaar of een paar orders moet stoppen. Dit geldt niet alleen voor eindproduk­ten, maar ook voor compo­nenten: afnemers willen in de toekomst verzekerd zijn van leveranties.’

Is dat probleem wel op te lossen? Is het niet juist typerend voor het MKB dat het vaak starters zijn die hun continuïteit nog niet hebben kunnen bewijzen?

Giesen: ‘Het is wel eens op te lossen door een verbintenis aan te gaan met gevestigde bedrij­ven voor de produktie of afzet. De oplossing ligt soms in samenwerking.’

Behalve gebrek aan zekerheid over het (voort)bestaan is kennisbescherming een andere zwakke plek in veel prille bedrij­ven. Een voor relatief veel geld ontwikkeld produkt kan blijken al te bestaan, geoctrooieerd of niet. Wie omgekeerd ver­zuimt zijn produkt goed te octrooieren, loopt het risico dat een concurrent de markt binnen de kortste keren afroomt.

Van Leeuwen: ‘Met name voor kleine bedrijven die hun investering in ontwikkeling snel moeten kunnen terugverdienen, is het een hele vooruitgang dat zij dank zij de nieuwe Octrooi­wet heel snel octrooi kunnen krijgen.’

Giesen: ‘Door met behulp van een TechnologieRating inzicht te krijgen in projectrisico’s, verdeeld naar aspecten als bijvoorbeeld managementkwaliteiten, kennisbescherming, mate van innovativiteit van het project, het onderscheidend vermogen van het produkt en de continuïteit van het bedrijf, ­en door die risico’s vervol­gens te verminde­ren, kun je als bedrijf de financie­ringsbereid­heid vergroten, al­thans als de finan­ciers gaandeweg vertrou­wen krijgen in de metho­diek.’ Net als bij de financiële ra­tings zal de methode een bepaalde reputa­tie moeten opbouwen. Zo’n reputatie bete­kent nog geen water­dichte garantie, maar volgens Giesen ‘wel een stevi­ge indica­tie van de haal­baarheid van een pro­ject’.

Giesen: ‘De financiële wereld kan door kennis te nemen van de risico’s wat meer opschuiven in de richting van het risico nemen. Zolang financiers niet kunnen omgaan met technische risico’s blijven zij terug­houdend. Naarmate het inzicht dank zij Tech­nologie­Rating groeit, zal de investeringsbereidheid toenemen. Dat is belangrijk voor de on­dernemer, maar ook voor de bank voor wie de onderne­mer een toekomstige klant is.’

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

(BIJ OPENINGSFOTO 1 OF 2 + CIJFERLIJST)

Bij TechnologieRating wordt een groot aantal aspecten van de thema’s ’technologie’, ‘commercie’ en ‘management’ van een bedrijf dat een produkt wil lanceren, op hun waarde geschat.

(Foto: London Pictures Service, Den Haag)

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Banken hebben niet de kennis in huis om de technische en commerciële haalbaarheid van innovatieprojecten in een vroeg stadium op zijn waarde te schatten’, drs. Maarten van Leeuwen, ING Bank

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Van mislukte innovatieprojecten berust 60…70 % op een verkeerde inschatting van de marktvraag’, drs. Ben Giesen, Senter

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

(BIJ 4 GRAFIEKEN)

Technologievolgers: bedrijven met 10…500 werknemers van wie 1 of 2 in R&D; kleine technologiegedreven bedrijven: 10…100 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D; grote technologiegedreven bedrijven: 100…500 werknemers van wie meer dan 5 % in R&D.

 

 

 

 

 

(KADER)

Stichting TechnologieRating

 

De Stichting TechnologieRating bestaat sinds januari 1995. Deelnemers zijn naast de ING Bank en Senter de Atlas InvesteringsGroep, het Bureau Industriële Eigendom (BIE), Innovatie­Centra Netwerk Nederland (ICNN), de Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem), Neder­landse Organisatie voor Toegepast Natuur­wetenschappelijk Onderzoek (TNO) Specialis­tisch InnovatieCentrum voor Uitvindingen ID-NL, de Stichting voor Technische Wetenschappen (STW) en het Vlaams Instituut voor de bevordering van het Technisch-Wetenschappelijk Onder­zoek in de Industrie (IWT).

De deelnemers steunen met geld en kennis de ontwikkeling van een methode om innovatieprojecten in kleine en middelgrote bedrijven te toetsen op hun commerciële haalbaarheid. De verdere ontwikke­ling gebeurt momenteel met behulp van twintig proefprojecten nadat aan de hand van vijf zogenaamde ‘droogzwem­projecten’ een eerste versie, een prototype van een procedure voor TechnologieRa­ting, is opgesteld. Dit prototype is zeer recentelijk voltooid.

Op dit ogenblik lopen acht van de twintig beoogde proefprojecten, die naar verwachting voor de zomerva­kanties worden afgerond. In september start de tweede serie proefprojecten. Aanmelden voor de proef kan bij: Secretariaat Stichting Tech­nologieRa­ting, Bijlmerplein 888, Lokatie HA 02.06, 1102 MG Amsterdam, tel. (020) 563 44 07/44 10, fax (020) 563 95 05/44 09.

De procedure is nu als volgt. Een ondernemer vraagt een rating bij het secretariaat. Na toelating tot de proeffase op grond van een aantal criteria (de vinding moet binnen ongeveer drie jaar op de markt worden gebracht, is technisch complex, vereist financie­ring, voldoende leereffect voor het toetsen van de methode) moet de ondernemer een uitgebreide vragen­lijst invullen. Vervolgens ondergaat de ondernemer een gestructureerd interview waarin vragen worden gesteld rond drie vaste thema’s: tech­nologie, com­mercie en manage­ment. Het verslag van dat interview gaat terug naar de ondernemer. Die kan nog eens zeggen of alle gegeven naar zijn overtuiging kloppen en of het gesprek juist is weergegeven. Dan gaat het verslag eventueel aangevuld met wat persoonlijke notities van het interviewteam naar een ratingcommissie, een panel van deskundigen, een jury. Eventueel worden eerst nog deskundigen geraadpleegd als de verzamelde informatie over bepaalde aspecten twijfel laat bestaan – een second opinion. Die jury waardeert binnen elk van de drie thema’s een aantal aspecten met een cijfer. Elk thema krijgt uiteindelijk een eindscore die het ongewogen rekenkundige gemiddelde is van de scores op de aspecten. De procedure neemt ongeveer 6 weken tot 8 weken in beslag.

 

 

 

 

 

(KADER)

Champignonkweker wordt machinebouwer

 

Aardappelen, groenten, fruit, potplanten maar ook brood worden vervoerd in zogeheten fusten: kratten, rekken of houders. Hout en karton worden vervan­gen door kunst­stof, omdat dit is te reinigen met het oog op hergebruik. Er bestaan reini­gingsmachi­nes, maar die hebben een groot vloerop­pervlak, een lage capa­citeit en boven­dien is de bedie­ning zeer arbeidsintensief. De heer en mevrouw Piels uit Kerkdriel heeft een champignon- en fruitkwekerij en zag om zich heen de behoefte ontstaan aan een compacte, gemak­ke­lijk te bedienen reinigingsmachine.

Mevrouw A. Piels: ‘De veilingen reinigen fusten al. De groothan­del is er inmid­dels ook mee begonnen, mede onder druk van grootwinkelbe­drij­ven zoals Ahold. We zijn gaan praten met bedrijven. Al­doende zie je zo’n markt echt gestalte krijgen.’

‘De huidige reinigingsmachi­nes bestaan uit een transportband waarover kratjes stuk voor stuk achter elkaar door een sproeitunnel gaan. Als de bediening, vanwege het handmatig op- en afstapelen van de fusten al niet zeer ar­beidsintensief is, dan geldt toch zeker het grote ruimtebeslag als nadeel. Bedrijven die straks fusten moeten gaan reinigen, willen dat op een zo klein moge­lijk vloerop­pervlak doen.’

‘Wij hebben een nieuw concept ont­wikkeld. Bij onze machine wordt een laag fusten in één keer van de stapel op de pallet in de machine geplaatst. Die heeft een universeel spreidingsmechanisme waarmee de fusten van elkaar af worden gehaald, zodat ze aan alle kanten goed toegankelijk zijn voor de sproeiers. In hetzelfde proces wilden we dat de pallet zou worden gereinigd.’

‘Onze ideeën hebben we laten uitvoeren door het ingenieursbureau Mechanema in Eindhoven. We wilden niet heel veel elektro­nica vanwege de vochtige omgeving en de agressieve reinigings­midde­len. In 1992 is Mechanema begonnen met het ontwerpen van de machi­ne. Er zit een aantal innovaties in waarvan we van te­voren niet wisten of ze zouden werken. Daar hebben we nu Eu­ropees octrooi op gekregen.’

‘Via de ING Bank in Eindhoven werden we gewezen op Techno­Rating. Is het niets om jullie aan te melden voor het proefpro­ject, kregen we te horen, want jullie zullen straks ook door­gefinan­cierd moeten worden en dan heb je een middel nodig om voor de financier inzichtelijk te maken waar nu het risico in zit. We hebben een partij gevonden in de Gelderse Ontwikkelings­Maatschappij en voor het technisch ontwikkelingskrediet hebben we aangeklopt bij Senter.’

‘Het technologisch grootste risico hebben we helemaal aan het begin van het ontwikkelingsproces aangepakt. Dan heb je nog niet zo veel geld geïnvesteerd, dat je kwijt bent indien dat pro­bleem onoplosbaar blijkt en je het hele project moet afblazen. Het ging om het automatisch samenbrengen van fusten tot een laag en het stapelen van lagen op de pallet na reiniging. Dat kon een pro­bleem zijn doordat fusten soms vervormd of bescha­digd kunnen zijn, waardoor een eenmaal uiteenge­nomen stapel fusten niet meer opnieuw gestapeld kan worden.’

‘In Eindhoven hebben we de machine afgelopen november officieel gepresenteerd aan vertegenwoordigers van het plaatselijke innovatie­centrum, de Kamer van Koop­han­del, Senter en de bank. Daarbij waren de mensen van Tech­nologieRa­ting aanwezig om de presen­tatie te beoordelen: of je in staat bent om je produkt aan de man te brengen, hoe je bent als persoon.’

Een paar weken geleden kreeg Piels de definitieve versie van het rap­port. ‘Wat dan wordt aangehaald is: het risico van een klein bedrijf. Je hebt eigenlijk iets heel fraais in handen, maar toch ben je als partij niet aan­trekkelijk omdat je klein en onbekend bent en de klant nog niet durft te vertrouwen op je continuïteit. Je zoekt dus aanslui­ting bij een grotere partij. Met een grote industri­le ­partner hebben we het produktietraject en de after sales afgedekt, niet de marketing. Die doen we groten­deels zelf. Onze marketing is buitengewoon positief gewaardeerd door Tech­nologieRating.’

Toch vindt zij deze risicodiagnosemethode niet zaligmakend: ‘Alle waarderingen moeten geobjectiveerd worden, terwijl subjectieve zaken vaak het verschil tussen falen of succes bepa­len: de persoonlijkheid van de ondernemer bijvoorbeeld, zijn gedrevenheid.’

Artikelen

Outsourcing:Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk Uitbesteden om uit te munten (1995 9)

outsourcing

 

 

1995 9

OMSLAGARTIKEL

 

HISTORISCHE ONTWIKKELING VAN UITBESTEDEN + STORK: VAN KAPITAALGOEDERENBOUWER TOT ‘ENGINEERINGCONCERN’ + KOSTENVERLAGING NIET MEER BELANGRIJKSTE REDEN

 

Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk

 

Uitbesteden om uit te munten

 

Het kan slecht zijn voor het ego van een bedrijf, maar vaak is uitbesteden een goede strategie. Zelf moet je datgene blijven doen waarin je uitmunt. Daarom maakt Ford gebruik van de kennis van Mazda, gebruikt Boeing de windtunnel van de concurrent, en laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Een bedrijf dat alleen maar uitbesteedt om kosten te kunnen besparen is ten dode opgeschreven, zeggen de Amerikaanse bedrijfsadviseurs James Welch en Ranganath Nayak van Arthur D. Little. Maar als in een bedrijf te veel middelmatige processen en activiteiten het zicht ontnemen op de kernvaardigheden, dat wil zeggen de aspecten van het produkt of de dienstverlening waarin het bedrijf in de ogen van de klant met kop en schouders uitsteekt boven alle anderen, dan zal het bedrijf ook op den duur het loodje leggen. Daarom moet het besluit om iets zelf te doen of uit te besteden zijn gebaseerd op een weloverwogen strategie: waarin onderscheiden wij ons?

Uitbesteden dient allang niet meer alleen tot flexibilisering en verlaging van de kosten (via de schaalvoordelen van toeleveranciers) en evenmin alleen tot verhoging van het rendement op geïnvesteerd vermogen ‑ met uitbesteding worden activa afgestoten. Dat zijn de klassieke voordelen waarmee het verschijnsel in de jaren vijftig terrein won op de totale verticale integratie van Henry Ford (van ijzererts tot A‑model).

Volgens Welch en Nayak vermindert historisch gezien het loonkostenvoordeel van fabricage in het buitenland naarmate die landen een moderne industriële basis ontwikkelen. Anderzijds maakt een naar verwachting blijvend lage dollarkoers, dus harde gulden, het voor een bedrijf noodzakelijker te produceren in de afzetmarkten, vooral als dat dollareconomieën zijn.

Uitbesteden dient ook niet meer alleen tot vermindering van het kapitaalbeslag, het toegang krijgen tot kennis van leveranciers of zelfs niet meer alleen tot het aanwenden van de eigen bedrijfsmiddelen voor de activiteiten die de meeste waarde toevoegen aan het eigen produkt, zoals de bekende econoom Michael Porter betoogt.

Nee, uitbesteden staat steeds meer in dienst van het laten uitmunten van het bedrijf in zijn kernactiviteiten. De voortbrengingsprocessen zijn zo complex geworden dat bedrijven steeds minder goed in staat zijn die volledig te beheersen. Zij moeten een aantal activiteiten die strategisch niet essentieel zijn voor het produkt, afstoten naar leveranciers. Niet alleen ‘branchevreemde’ diensten zoals catering en wagenparkbeheer en ondersteunende diensten zoals personeelsadministratie en bedrijfsarts worden afgestoten, maar het produktieproces zelf wordt opgeschoond, ontdaan van al die stappen die toeleveranciers beter doen.

 

Concurrerende leveranciers

Maar strategisch uitbesteden betekent meer. In het verleden is vaak kortzichtig uitbesteed: in plaats van ingewikkelde of arbeidsintensieve processen te automatiseren werden ze uitbesteed aan leveranciers die uiteindelijk geduchte concurrenten werden. Dit gebeurde in de consumentenelektronica, machinebouw, halfgeleiders en kantooruitrusting. Leveranciers integreerden voorwaarts door te doen wat de afnemer had nagelaten, door eerst processen die aan hen waren uitbesteed te automatiseren en vervolgens hun afnemer te verslaan.

Dat verschijnsel is niet nieuw. Dodge begon als leverancier van motoren aan Ford en leerde zo auto’s maken. Doordat de Amerikanen besloten in de late jaren veertig radiotoestellen te laten assembleren in Japan, verloren zij de markt voor radio’s doordat Japanners goedkoper en beter complete radio’s konden ontwikkelen. Omgekeerd slaagde Lifeline Systems, een Amerikaanse maker van communicatieapparatuur speciaal voor noodsituaties, er in 1991 in al zijn uitbesteed werk terug te halen doordat het de eigen produktiviteit met grote sprongen had weten te verhogen.

Bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines beschrijft de bedrijfskundige Ravi Venkatesan een systematische afweging door alle qua fabricagemethode verwante componenten onder te brengen in produktfamilies. Cummins classificeert vervolgens die families in termen van fabricagekennis, kapitaal dat nodig is voor kwaliteit van wereldstandaard, de tijd en menskracht die nodig zijn om de vaardigheid in stand te houden, het investeringsrendement en het aandeel in het totaal onderhanden werk. Waar de interne toelevering 15 % of meer duurder was dan die van een leverancier, kregen de betrokkenen een jaar de kans om de produktiviteit te verhogen. Van de elf produktfamilies kwamen er aanvankelijk zeven in aanmerking voor uitbesteding, maar na achttien maanden waren dat er nog maar twee.

Xerox vraagt zijn directe concurrenten hoeveel zij uitgeven voor een bepaald produkt en geeft zelf ook openheid van zaken. Beiden kunnen daarmee hun voordeel doen. Lifeline en Xerox doen aan benchmarking, het ijken van de efficiëntie van activiteiten in eigen beheer met het laten verrichten buiten de deur.

 

Kerncompetentie

Bij het selecteren van de activiteiten die het bedrijf nog zelf wil blijven doen, moet het management volgens Welch en Nayak vooral kijken naar de technologische voorsprong en de ontwikkelingsmogelijkheden. En bij een kennisachterstand geldt dan het adagium: dichten we de kenniskloof of ’trekken we de stekker eruit’, besteden we het uit?

Aan deze notie ligt een analyse van de economische ontwikkeling ten grondslag die erop neer komt dat het in de jaren zestig draaide om prijsconcurrentie, in de jaren zeventig om kwaliteitsconcurrentie, in de jaren tachtig om doorlooptijd, levertijd en produktimago en in de jaren negentig om technologische innovatie.

In de jaren tachtig bepaalde volgens Porter grosso modo de marktomgeving de strategie. Het bedrijf is een portfolio van produkt-marktcombinaties. Tot nu toe dachten we dat de markt of bedrijfstak de winstgevendheid bepaalde. Maar in dezelfde markt zie je winstgevende naast zeer verliesgevende bedrijven. Die verschillen zijn vaak groter dan tussen verschillende markten of bedrijfstakken. De manier om dat te verklaren is dat de unieke, niet te kopiëren bedrijfsmiddelen de basis zijn voor concurrentievoordeel en de winstgevendheid bepalen.

Deze resource based view, de ‘bedrijfsmiddelenoptiek’, is geen nieuw concept. In 1959 beschreef E.T. Penrose in The theory of growth of the firm de organisatie als een verzameling bedrijfsmiddelen. De bedrijfskundigen Pralahad en Hamel schrijven in hun boek Competing for the future dat bedrijven zich moeten bevrijden van de tirannie van de afzetmarkt. Ze kunnen hun eigen markten creëren als ze maar ambitieus en creatief genoeg zijn. Het denken in produkt-marktcombinaties is door de voortdurend veranderende marktomgeving geen stabiele basis meer voor een strategie; bedrijfsmiddelen en kennis/vaardigheden zijn dat wel.

De samenstellers van het boek Strategic Sourcing, een onderzoekproject van de Erasmus Universiteit Rotterdam, benadrukken dat de markt als leidraad en de bedrijfsmiddelen als leidraad geen tegenstrijdige, maar elkaar aanvullende strategieën zijn. Kerncompetentie is immers een relatief begrip. Het bedrijf begint de externe bedreigingen in kaart te brengen en zoekt daar competenties bij, kiest positie. De al aanwezige competenties kunnen kansen creëren die nog niet eerder waren onderkend.

 

Produktieketen

Veel bedrijven definiëren datgene waar zij van oudsher succesvol in zijn geweest als hun kerncompetentie, zoals automaker Honda in het (zelf) bouwen van motoren en aandrijftreinen. Bij Honda begon het met het maken van bromfietsmotoren.

Bij Stork daarentegen leidde de zoektocht naar de eigen expertise vanaf begin jaren tachtig tot een ingrijpende gedaanteverandering: van een traditionele bouwer van zware kapitaalgoederen (ketels, turbines, dieselmotoren) tot een moderne systeemarchitect en ‑integreerder annex industriële dienstverlener. Stork noemt zich nu ‘engineeringconcern’.

‘De zware kapitaalgoederensector werd te riskant. De Nederlandse thuismarkt bleek te klein. De internationale klantenbasis bestaat uit (semi‑)overheidsbedrijven die afhankelijk zijn van sterk schommelende budgetten. Draagvlakvergroting voor Stork Ketels (met Deutsche Babcock) en Stork Diesel (met Wärtsila) bood Stork als geheel onvoldoende soelaas’, zegt H.A.D. van den Boogaard, plaatsvervangend voorzitter van de raad van bestuur van Stork. ‘Wat is de functie die je voor een klant wilt en kunt vervullen. Als je dat goed hebt omschreven, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen en wordt het dus ook duidelijker wat je niet meer zelf hoeft te doen.’

Bij Stork beseft men naast het belang van ‘weten waarin je uitmunt’ ook het belang van supply chain management: nauwe samenwerking binnen de toevoerketen vanwege toenemende concurrentie. Stork bevindt zich als spin in een web van dochterbedrijven, deelnemingen, joint ventures en leveranciers. De scheidslijnen tussen bedrijven in een produktieketen vervagen.

‘In toenemende mate worden binnen organisaties die management naar het uitvoeringsniveau brengen, financiële verrekeningsmechanismen, klant-leverancierrelaties, toegepast om allerlei interne kosten zichtbaar te maken. Op het moment dat een winstverantwoordelijk bedrijfsonderdeel bijvoorbeeld investeringen sneller wil afschrijven dan de rest, moet er eigenlijk een eigen balans komen. Dan zit je al heel dicht bij het verzelfstandigen, uitbesteden van die activiteit’, zegt ir. J.G.M. Kerkhoff van Coopers & Lybrand Management Consultants. ‘Omgekeerd raken toeleveranciers steeds meer vervlecht met hun afnemers. Bijvoorbeeld doordat de leverancier niet alleen bevoorraadt, maar ook de voorraadadministratie van zijn afnemer bijhoudt door in diens voorraadsysteem te kijken.’

Niet bedrijven, maar voortbrengingsketens gaan met elkaar concurreren. Dit betekent dat bedrijven voor een specifieke uit te besteden activiteit niet meer wisselend van alternatieve leveranciers gebruik maken, maar van vaste leveranciers. De leverancier wordt steeds meer een verlengstuk, een partner, van de afnemer. In die verhouding kunnen leverancier en afnemer het werk binnen hun keten doelmatig herverdelen. Als dat leidt tot een grotere afzet van het eindprodukt, zal de eindafnemer een deel van zijn extra toegevoegde waarde via een bonus‑malussysteem doorgeven aan zijn leverancier.

 

Insourcing

Strategic sourcing kan ook leiden tot inbesteden, insourcing, door het verwerven van bedrijven. Als gevolg van het herdefiniëren van de kerncompetentie ziet Daimler Benz zich niet meer als autobouwer, maar als maker van technologie voor transportsystemen: auto’s, vliegtuigen, schepen, treinen.

Kerncompetentie houdt vaak in dat producenten van goederen en diensten conceptueel gaan denken en componenten en detail engineering steeds meer als een commodity beschouwen. Zo laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India, het land waar het ook pompen en ventielen, giet‑ en smeedwerk vandaan haalt. Anderzijds heeft Stork vaardigheden inbesteed die niets met de traditionele werktuigbouw te maken hebben, zoals voedingsmiddelentechnologie. Van den Boogaard: ‘Als je machines maakt om flessen met whisky te vullen, moet je ook iets van whisky weten. Onze expertise wordt breder, het opleidingsniveau hoger.’

Voor bedrijven zoals Stork betekent kerncompetentie het zich steeds meer toeleggen op het beheersen van concepten, het formuleren van functionele eisen of randvoorwaarden van een systeem zoals een verpakkingslijn of een textieldrukproces. Stork helpt zijn klant ook met het ontwerpen van de dessins die gedrukt moeten worden door daarvoor een CAD‑systeem te ontwikkelen, en met het drukken zelf door apparatuur bij te leveren voor het bereiden van bepaalde kwaliteit en kleur drukinkt. Hoewel Stork de daarvoor benodigde kennis ontwikkelt, gebeurt het feitelijke maken steeds meer buiten de deur.

‘De graad van achterwaartse integratie bij Stork is in de systemen nog steeds heel behoorlijk, zo’n 50 %, waar in de autoindustrie nog slechts 25 % zelf wordt gefabriceerd, maar die wordt elk jaar een paar procentjes minder’, aldus J. Snijder, directeur concerninkoop bij Stork. ‘In steeds meer landen is wegens gebrek aan voldoende harde vulata alleen toegang tot de markt te krijgen door lokale participatie.’ De voorwaartse integratie wordt daarentegen voortvarend ter hand genomen. ‘Om dichter bij de klant te komen zijn we bezig een agentennetwerk in Mexico over te nemen’, aldus Van den Boogaard. In‑ en uitbesteden gaan dus hand in hand.

 

Psychologische barrière

Op een hoger abstractieniveau is kerncompetentie vaak een thema dat als een rode draad door alle activiteiten heenloopt en in alle produkten is terug te vinden, zoals bij Philips de kennis over licht. Aanvankelijk werd die kennis alleen belichaamd in de lampenfabricage, die overigens leidde tot radio‑ en kathodestraalbuizen en aldus tot produktie van radio’s en televisies. Maar het is geen toeval dat Philips een met behulp van (laser‑)licht afleesbare informatiedrager, de compact disc, ontwikkelde en zich stortte op lasertechnologie voor datatransmissie. Voor Sony is de ervaring in het miniaturiseren de kerncompetentie. Voor Apple Computers is het de gebruiksvriendelijkheid, voor Honda de kennis op het gebied van motoren en aandrijftreinen en voor 3M kennis op het gebied van band.

Niet altijd kunnen activiteiten die niet tot de kerncompetentie behoren, worden uitbesteed. Het handhaven van hygiëne behoort in de meeste bedrijven niet tot de kernactiviteiten. Er zijn tegenwoordig veel goede schoonmaakbedrijven. Ook in een ziekenhuis is de kernactiviteit niet hygiëne, maar het beter maken van mensen. In dit geval is hygiëne daarbij echter essentieel. Gebrek aan hygiëne kan ernstige gevolgen hebben voor de reputatie van het ziekenhuis. Zo besteden bedrijven vaak ondersteunende diensten niet uit, omdat die erg bepalend zijn voor de betrouwbaarheid en het imago van het produkt.

Vooralsnog geldt dat ook voor automatisering. ‘Bij autoleasen is de dienst goed ontwikkeld en geüniformeerd, zodat je aanbieders gemakkelijk met elkaar kunt vergelijken. Daarom kun je met het wagenpark ook de kennis over wagenparkbeheer uitbesteden’, aldus Kerkhoff van Coopers & Lybrand. ‘Met automatisering kan dat nog niet, omdat de dienstverlening nog niet is geüniformeerd. Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn.’

‘Nu worden automatiseringssystemen steeds specialistischer gebruikt, maar de systemen zelf zijn steeds minder gespecialiseerd. Door de dalende kosten wordt het goedkoper alle mogelijkheden er meteen maar standaard in te stoppen dan om een speciaal systeem te ontwerpen. Daardoor worden de aanbieders vanzelf beter vergelijkbaar.’

Veel moeilijker is het om binnen de branche‑eigen activiteiten het dorre hout weg te kappen, vooral als een bedrijf een diepgeworteld beeld heeft van zijn eigen vaardigheden dat niet (meer) strookt met de werkelijkheid, zo stelt de bedrijfskundige Ravi Venkatesan, werkzaam bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines.

‘Cummins is in de loop der jaren steeds meer gaan uitbesteden. De toegenomen complexiteit, dat wil zeggen geavanceerde brandstofsystemen, zuigers, zuigerringen, kortom de kritische delen uit oogpunt van duurzaamheid en brandstofeconomie die een motor zijn concurrentievoordeel moeten geven, juist die worden door leveranciers gemaakt, terwijl de technologisch uitontwikkelde simpele gietdelen zoals het motorblok nog zelf worden gemaakt.’

Van Venkatesan komt het begrip ‘architectuurkennis’. Het deed Cummins nogal wat pijn om het maken van zuigers uit te besteden. Daar kreeg de motorenbouwer bijna een minderwaardigheidscomplex van. Maar zuigermakers hebben nu eenmaal veel grotere produktvolumes en daardoor lopen de leercurves sneller af. Kennis van de opbouw en de samenhang binnen een systeem (in dit geval een motor) maakt het mogelijk om achter klantenwensen te komen en die te vertalen in een uniek systeem ‑ ook al is dat opgebouwd uit componenten die ook door de concurrentie worden gebruikt. Daarnaast besloot Cummins zich te gaan concentreren op elektronica en keramische materialen.

Ook Ford nam zo’n psychologische barrière. Het liet Mazda de nieuwe Ford Escort ontwerpen op het platform van de Mazda 323. Voor het ego van Ford is dat misschien slecht, voor de marktpositionering van Ford is het veel beter om in het marktsegment van kleine auto’s gebruik te maken van een automaker die daar veel beter op is toegesneden.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFT OPENINGSDIA)

Uitbesteden gebeurt op wereldschaal; Stork laat technisch tekenwerk verrichten in India, waar het ook pompen, ventielen en giet‑ en smeedwerk vandaan haalt.

(Foto: Stork, Naarden)

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Als je goed hebt omschreven wat de functie is die je voor een klant kunt vervullen, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen’, H.A.D. van den Boogaard, Stork

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn’, ir. J.G.M. Kerkhoff, Coopers & Lybrand

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

 

(BIJSCHRIFT SCHEMA)

De dynamische structuur van de industrie volgens Stork. In de top van de piramide bevinden zich de makers van complete systemen. Daaronder de dienstverleners met bovenin de specialistische makers van subsystemen die op hun beurt weer werk uitbesteden aan de leveranciers van standaardcomponenten onderin. Helemaal aan de basis bevinden zich de uitzendbureaus die de economie haar flexibiliteit geven. Er is een voortdurende interactie van het (neerwaarts) uitbesteden van werk en het (opwaarts) inkopen van arbeid.

 

 

 

 

 

 

(KADER)

In de windtunnel van de concurrent

 

Hoewel de enorme schaalgrootte van Boeing het inbesteden van aërodynamische expertise logisch maakt, heeft het bedrijf geen moeite te erkennen dat een ander daarin beter is. Boeing laat zijn nieuwe model, de 737‑700, aërodynamisch in Groot-Brittannië doorrekenen op vliegeigenschappen, onder meer ten behoeve van de programmering van de vluchtnabootsers waarop de vliegers straks getraind worden.

Om metingen aan een schaalmodel in de windtunnel om te rekenen naar ware grootte, wordt in de aërodynamica het getal van Reynolds gebruikt. Boeing had zo berekend bij welke manoeuvres de luchtstroming over de vleugel op bepaalde plaatsen turbulent wordt en wanneer de stroming zich weer zou herstellen. Dat laatste bleek niet te kloppen; de turbulentie kon dan juist verergeren.

Dat werd ontdekt in de windtunnel van het Defense Research Agency (DRA) op het vliegveld Farnborough bij Londen. In die windtunnel kunnen luchtdruk en -temperatuur worden opgevoerd waardoor de schaaleffecten deels worden opgeheven. De directe metingen benaderen dan meer de werkelijkheid.

Maar ook de kennis en ervaring zijn groter dan die van Boeing. De vliegtuigindustrie van Groot-Brittannië specialiseerde zich dank zij deelname aan het Airbusconsortium als center of excellence op het gebied van vleugelontwerp en ‑bouw. Daarom staat de aërodynamica daar op zeer hoog peil. Boeing profiteert nu van kennis die in feite afkomstig is van zijn grootste concurrent.

 

(FOTO BIJ KADER)

Boeing laat het nieuwe vliegtuigmodel aërodynamisch doorrekenen op vliegeigenschappen in de windtunnel van het Defense Research Agency bij Londen.

Artikelen

Lean Production Jose Ignatio Lopez (De Ingenieur, nr. 2, 1995)

 

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)
Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces. (Foto: NedCar, Born)

Hoog gerezen, diep gevallen: lees hier even hoe het afliep met deze automobieltovenaar.

De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacia Lopez: 'We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.' (Foto Paul Voorham, Voorburg.)
De wurger van Ruesselsheim, Jose Ignacio Lopez: ‘We stellen niet langer de productie centraal maar de klant.’ (Foto Paul Voorham, Voorburg.)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

LEAN PRODUCTION IN AUTO-INDUSTRIE + JOSÉ IGNATIO LOPEZ VAN VOLKSWAGEN IN NEDERLAND + UNIEK PROJECT VAN NEDCAR +

 

(Bovenkop)

Toeleveranciers in auto-industrie onder grote druk

 

(Kop)

Lean production volgens wurger Lopez

 

(Intro)

Toeleveranciers in de auto-industrie moeten goedkoper werken. Dat is de boodschap van Volkswagen-topman José Ignatio Lopez. Door lean production moeten voorraden verdwijnen; het assembleren moet sneller. NedCar introduceert zelfs de primeur van twee automerken op één produktielijn.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik ben het volkomen oneens met meneer Lopez’, zegt direc­teur Fred Welschen van Inalfa, een toeleveringsbe­drijf voor de automobielindustrie tegen José Ignatio Lopez, chef produktie en inkoop van Volkswagen AG. Hij verwijt Lopez tijdens een congres, georganiseerd door het tijdschrift Automobielmanagement op 12 december in Amster­dam, de revival van de flower power-tijd te prediken: als managers liever zijn voor arbeiders, worden die vanzelf produktiever; de voorwaarde om de gunst van de klant winnen.

Deze empower­ment van het uitvoerende personeel is een aspect van lean production, het produceren met een minimum aan mensen, midde­len, tijd en idealiter zonder wachttijden en voorra­den. Zonder voorra­den, want onder­delen worden just in time aangele­verd. Zonder wachttijden tussen werkstati­ons, want er zijn geen bottle­necks of road blocks. En zonder foutief eindpro­dukt, want de arbei­ders zelf zijn ‘eigenaar’ van het produk­tiepro­ces.

Japanse automakers kunnen volstaan met de helft van het aantal montage-uren dat de Europese nodig hebben, zij halveren de Europese ontwikkelingstijd en produktcyclus alsmede de distributiekosten. Wordt een toeleve­rancier op die manier slank, dan kunnen zijn prijzen met tientallen procenten omlaag.

Alleen doet Lopez het, tot grote woede van Welschen, andersom: hij verlaagt eerst de prijzen en zegt zijn toele­veranciers dan dat zij maar lean moeten wor­den, ‘niet omdat ik het wil, maar omdat de klant die prijs en kwaliteit eist’. De klant is degene die anders straks een Japanse of Koreaanse auto koopt in plaats van een Volkswagen. Is het slim werken of slaven drijven en afknijpen? Lopez weet een andere toeleve­ran­cier, Karel Bos van Bosal, wel aan zijn zijde. Bos: ‘Lopez geeft je een schop. Ga door met schoppen. Het houdt me wakker en alert.’

 

Dure voorraden

Het afknijpen van de prijzen door ‘de wurger van Rüselsheim’, zoals Lopez in de pers is genoemd (vóór zijn omstreden overstap van GM’s Opel naar VW), leidt volgens Wel­schen op den duur tot een oligopo­lie, een kartel van grote toeleveringsbedrijven omdat de kleintjes de investe­ringen niet meer kunnen opbrengen bij zulke lage pri­jzen.

Niet investeringsvermogen maar aanpassingsvermogen bepalen de concurrentiekracht van toeleveranciers, werpt Lopez tegen. ‘Wij creëren de weg door haar te begaan’, parafraseert hij een Spaanse dichter. Of willen wij dat Wolfs­burg straks net zo verla­ten is als de ooit levendige scheepswer­ven van Bilbao, waar Lopez is opge­gro­eid?

‘Allemaal mooi en aardig’, hoont Welschen, ‘Maar als ik een nieuwe assemblagelijn wil opzetten, heb ik uiteindelijk toch gewoon geld nodig.’

Inves­teren in een klassieke assemblagelijn is juist het toonbeeld van inefficiëntie, omdat er behalve daadwerkelijk onder­handen werk voortdurend ook een hoop voorraad door de fabriek onder­weg is of ligt te wachten. En dat is vermijdbaar. Je lost het echter niet op met investeren, maar slechts met aanpassen. Tussen twee werk­stations hoort maar één exemplaar te bewerken produkt onderweg te zijn. Overige exemplaren zijn nutteloos bewegende voorraad als er maar één exemplaar tegelijker­tijd kan worden be­werkt. Voorraad kost geld en voegt geen waarde toe aan het eindprodukt. In de oude situatie was het een noodzake­lijk kwaad, om voortgang van de produktie te waarbor­gen. Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

De klant, aldus Lopez, wil niet langer opdraaien voor de kosten van voorraad, produktophoping en leegloop: de zogenoemde afstemverliezen in het proces. Voor Karel Bos is Lopez zo’n klant. Wij, automobilisten, zijn op onze beurt klant van ‘ons merk’ maar ook van importeur en dealer. Met ons steeds kriti­scher prijsbewustzijn zetten wij de klassie­ke voor­raad­functie van impor­teur en dealer onder spanning. Een kwart van de winkel­prijs van een auto wordt veroorzaakt door transport, dealer­marge, ver­koop en marketing. Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van het eindpro­dukt. De helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len. Vandaar dat Lopez er zo op hamert dat zowel zijn toeleveran­ciers als distributeurs lean wor­den.

Taakgroepen

Volvo (zie Kader) produceert daarom alleen nog ‘voorraadvermijdend’ op klantenor­ders. Maar de produktie zelf is alleen goed lean te krijgen bij een maximale maar ook constante line speed, snelheid van het produktieproces. Een zo constant mogelijke snel­heid wordt bereikt doordat elk model wordt opgebouwd uit modulen die uit oogpunt van assemblage zoveel mogelijk identiek zijn. In de samenbouw is er dus geen verschil in montagetijd tussen een dieselmotor of een benzinemotor. Elke willekeurige modelmix loopt in constante snelheid door de assemblagelijn. Straks, als in Born Mitsubishi’s en Volvo’s op één lijn worden ge­bouwd, geldt dat ook voor de merkmix: de ene dag wat meer Volvo’s, de andere dag wat meer Mitsubishi’s, maar elke dag een zo con­stant mogelijke output. Om de toch onvermijdelijke vraagfluc­tuaties te kunnen opvangen, kan de NedCarlijn in Born straks bij een constante lijn­snelheid van 45 wagens per uur meer of minder uren per week of zelfs per dag gaan draaien.

Voor de toeleveranciers geldt dat zij de schommelingen in totale afzet, maar ook die van specifieke modellen op de voet volgen. De leverancier van de stoelen van NedCar krijgt vier uur van tevoren te horen welke stoelen en banken hij moet leveren. Hij levert elk half uur aan. Lean production heeft zo een olievlekwerking door de hele produktieketen.

Japanners bereiken lean production door het inzetten van produktieteams met een teamleider. Op zichzelf beschouwd is dit managementconcept overigens niet Japans: het komt van de Amerikaanse profesor H.E. Deming, die stelt dat statis­tische controle door produk­tiemedewerkers leidt tot grote kwaliteitsverbetering en aparte toezichthouders overbo­dig maakt. Het team als process owner is in de Nederlandse bedrijfskundige literatuur al decennia bekend als de ’taakgroep’ die eveneens beoogt de procesbesturing en -controle zo veel mogelijk naar het uitvoe­rende personeel te delegeren. Deming’s bood­schap be­klijfde in Japan, niet in de VS.

 

Taakverbreding

Hiermee is een teer punt aangesneden. Waarom verplaatsen Japan­ners hun concept naar een vijandige omgeving? Volgens dr. Ben Dank­baar, van het onderzoekinstituut Merit (Maas­tricht Econo­mic Re­search Insti­tute on Innovati­on and Technolo­gy) van de Rijks­universi­teit Limburg, dwong aanvanke­lijk Westerse protectie de Japan­ners tot het openen van lokale produktiecentra. Op dit ogen­blik is vooral de dure yen voor Japanners aan­lei­ding om de local content (voor de Bornse Mitsubishi’s: het gehalte aan in Europa gemaakte onderdelen) te vergro­ten.

Dankbaar wijst ook op de extreem korte (maximaal 60 secon­den voor een handeling) en kritische (bijna tot op de seconde nauwkeurige) cyclustijden van lean production. Door de confucianisti­sche tradi­tie van toewij­ding aan het collectief is zo’n rigide produktiedisci­pline in Japan veel vanzelfsprekender dan in Europa. Die traditie staat overigens onder toene­mende spanning. Van de hand van Ichiro Ozawa, een van de politici die de Liberaal Democrati­sche Partij in Japan de rug heeft toegekeerd, ver­scheen een boek waarin hij pleit voor ‘verwestersing’: indivi­dualisering (van het conformistische onderwijs), meer binnen­landse con­sumptie en kortere werktij­den.

Lopez hoont elk beroep om rekening te houden met concurrentiefactoren die buiten de invloed van het management liggen, weg als ‘een intelli­gent excuus’ om niets te doen. Maar het is inte­ressant om te weten dat lean production in optimale vorm wellicht alleen is te berei­ken in een arbeidscultuur die in Europa niet be­staat, maar die ook in Japan haar langste tijd heeft gehad.

De voorstanders van het concept, zoals Lopez en de mensen bij NedCar, wijzen op de taakverbreding, waardoor het werk meer zingeving krijgt en minder eento­nig wordt. Maar een bedrijfskundige zoals prof.ir. Jan in ’t Veld wijst vooral op de verkorting van de cyclustijden van ar­beidshandelin­gen in lean production (30 tot 60 seconden) die juist vervreemdend werkt – kortcy­clisch werk is het wezensken­merk van de klassieke massaproduk­tie. In dat verband is lean pro­duction ook wel een moderne variant van massaproduktie ge­noemd (superfordisme) en niet de ‘derde industriële revolutie’ zoals Lopez meent, want die voltrekt zich niet in de traditio­nele industrieën maar veeleer in de dienstensector en informa­tie-industrie. Daar worden lange lineaire processen met veel specialistische stappen ‘heront­worpen’ tot bij voorkeur één-stapsprocessen, waarbij informa­tiewerkers alle benodigde speci­alistische deel­informatie (via een computernetwer­k) naar zich toe halen.

 

Assemblageproces

De parallel van de één-stapsprocessen in de informatie-industrie is in de automobielindustrie de stationai­re assemblage, door Volvo (sic!) geïntroduceerd in haar fabriek te Uddevalla. Daar werden aangevoerde bouwkits door een team op één vaste plaats tot auto opgebouwd. Vol­gens het MIT (Massachusetts Institute of Technology) was dit fundamenteel fout, omdat Volvo van massaproduktie terugkeerde naar pre-industri­le, ambachte­lijke, autoproduktie: alle ‘kromme’ onderdelen konden dank zij de lange cyclustijd door het bouwteam worden ‘rechtge­timmerd’, zoals vroeger de blik- en koperslagers koetsdelen met de hand ‘in vorm’ sloe­gen, waardoor elke koets een unieke vorm had maar er geen constante kwali­teit was.

Het rework, fouten ­herstellen, werd in Uddavalla geïncorporeerd in de produk­tie zelf, terwijl het in massaproduk­tie gebeurt na de assemblage (op het rework station); lean production beoogt de fouten uit te bannen.

Kortcyclisch werk heeft dan als voordeel dat produkt- en procesfouten eerder manifest worden omdat de arbeider zijn handeling niet binnen de gestelde tijd kan verrichten en (letterlijk) aan de bel trekt (bij Toyota in het uiterste geval de hele lijn stilzet). Maar dat stationaire assemblage langcyclisch is, hoeft volgens dr. Dankbaar nog niet te betekenen dat het niet lean kan: het Volvoprodukt van destijds (Uddevalla sloot in 1993) was nu eenmaal niet ontworpen voor deze wijze van assembleren: ook het ontwerp moet lean zijn, dat wil zeggen gemakkelijk te assembleren. Het nadeel van het lagere werk­tempo in de langere cyclus van stationaire assemblage wordt terugverdiend doordat er geen afstemverliezen zijn, zoals in een assemblageproces dat in zeer korte, maar daarom ook zeer veel stap­pen is geknipt. Juist omdat het er zo veel zijn, kunnen die stappen nooit allemaal goed op elkaar worden afgestemd.

Afgezien van het feit of lean produceren zowel met kort- als langcyclische handelingen kan, geldt dat aan het concept van lean production dat van kaizen zit vastgebakken: het in kleine stappen stelselmatig verbeteren van het bestaande proces, uitgaan van proven technology en niet ‘even negentig graden uit de flank gaan’, zoals ir. M. Uijterlin­de bij NedCar zegt. In schril contrast hiermee staat het totaal herontwerpen van bedrijfsprocessen zoals dat momenteel opgeld doet in de typische kantooromgeving in vooral de VS (banken, verzekeringsbedrijven en andere dienstverlenende b­edrijven). Zulke bedrijven hebben minder affiniteit met staps­gewijze voortbrengingsprocessen en hebben geen grote investe­ringen gedaan in tradi­tionele machines en gereedschap.

De vraag is of Europeanen de Japanners via stelselmatige verbeteringen kunnen inhalen, ook al gaat de ‘Westerse kaizen’ zoals het Kontinuierliches Verbesserungs Program bij Volkswagen uit van aanmerkelijk grotere (meer creativiteit vereisen­de) produktiviteitssprongen. In Japanse produktieprocessen ligt decennia-lange ervaring met kleine verbeteringen opgeslagen. Het via continue verbeteringsprogramma’s streven naar slanke produktie lijkt eerder het best haalbare dan het ideale.

 

 

 

 

 

(KADER)

NedCar: twee automerken op één produktielijn

 

Over een paar maan­den gaat NedCar in Born op één assemblagelijn Volvo’s èn Mitsubis­hi’s maken: een unicum in de automobiel­industrie. De organisatie moet daarvoor ingrijpend veranderen. Met hetzelfde aantal werknemers (4000) gaat NedCar twee keer zo veel auto’s maken: 180 000 tot maximaal 220 000 per jaar. Op het toppunt van de produktie van de Volvo 300-serie maak­ten 11 000 men­sen ongeveer 135 000 auto’s per jaar: 40 uur per auto.

Het beëindigen van de ‘300’-produktie in maart 1991 schiep fysieke ruimte voor het opzetten van een nieuwe assemblagelijn. Dit p­ro­ject ‘M’ vergt een investering van 1,8 miljard gul­den, plus nog eens een miljard gulden voor de ontwikkeling en afstemming van de twee nieuwe autoprojecten. Op de lijn kunnen vier (twee Volvo- en twee Mitsubi­shi-) modellen worden gemaakt. De produktie zal 45 auto’s, en later maxim­aal 53 auto’s per uur bedra­gen. De assembla­ge­tijd gaat van 28 uur nu naar 23 uur en uiteindelijk (na vier jaar) naar 17 uur per auto.

Om dat te bereiken moet de auto gewoon sneller in elkaar worden gezet. Daarmee is rekening gehouden bij het ontwerpen. ‘Zo ligt de fouttolerantie van de afmetingen binnen 1 m­m; nu is dat nog 1,5 mm’, aldus ir. M. Uijterlinde, proces engineer bij NedCar. Het dashboard zit bij alle vier de model­len op dezelfde vier punten vast. De 700 bouten en moeren zijn op acht na iden­tiek voor alle vier de modellen.

De voor de vier modellen gemeenschappelijke bodemplaat, het platform, is een Mitsubishi-ontwerp dat vol­doet aan de botseisen van Volvo. Op dit platform ontwierp Mitsubishi zijn model­len met M-CAD en NedCar de nieuwe Volvo-serie met Catia, dat compatibel is met M-CAD.

De machine die de zijwanden tegen de bodemplaat aan zet, bestaat uit vier­zijdige (kubusvor­mige) mallen die al naar gelang het te bouwen model de zijde met daarop de ge­vraagde zijwand naar de bodem­plaat toedraaien. Een computersysteem bestuurt cen­traal het proces en weet dank zij het beginsel van first in first out (het handhaven van de beginvolgorde door alle pro­cesstap­pen) precies waar een auto in wording zich op enig moment bevindt en welke onderdelen dan afgeroepen moeten worden in het eigen magazijn en bij de toeleveranciers. Op een aantal ijkpunten wordt de juist­heid van de centrale besturing geveri­fieerd door een barcode op de passerende auto’s te lezen.

Snellere pro­duktie moet ook worden bereikt door het aantal storingen en produktmanco’s terug te dringen. Daarom zijn voor het stansen en persen twee nieuwe machines aangeschaft voor 100 miljoen gulden bij Hitachi-Zosen, waarin jarenlange kaizen (systematisch perfectioneren van het ontwerp) is ver­werkt: technologie die zich (in Japan) al heeft bewezen.

De hogere graad van automa­tisering in deze persen zorgt ervoor dat het totaal aantal persslagen per jaar van 30 miljoen naar 48 miljoen gaat. Momenteel wordt een carrosseriedeel gevormd in een persstraat die bestaat uit zes in serie opgestelde persen, waar de plati­nes, het plaatmateriaal, met de hand wordt in- en uitgevoerd.

De nieuwe Hitachi-Zosen CCFT-pers (Crossbar-Cup Feed Transfer) voert in één handeling steeds vijf bewerkingen tegelijk uit. Dat gaat veel sneller, maar het stelt grenzen aan de vervorming van het plaatmateriaal. Een carrosseriedeel kan nooit in één keer in zijn definitieve vorm worden geslagen. Dat gebeurt altijd in etappes. De vervorming is nu begrensd door vijf bewerkingen in plaats van zes bewerkingen, waarmee in het ontwerp rekening moest worden gehouden. Het ver­wis­selen van mallen kost nu 15 tot 30 minu­ten, bij de nieuwe pers­ma­chines nog slechts 6 minuten. Het aantal uren dat nodig is om een com­plete carrosserie te vormen gaat van 2,5 naar 1,25.

Meer nog dan Volvo besloot Mitsubishi zich ingrij­pend te bemoei­en met de organisatie van de autoproduk­tie in Born. Door de bemoeienis van Norio Takehara, die Mitsubishi vertegenwoordigt in de Raad van Bestuur van NedCar, is het concept van de vier zelfstandige produktie-eenheden (pershal, carrosserie­bouw, lakstraat en samenbouw) uit 1989, in 1993 weer ­deels verlaten en heeft men weer gekozen voor een klassieke functionele orga­nisatie met een centrale afdeling voor personeelszaken en finan­ciën.

NedCar handhaaft wel de, eveneens in 1989 binnen de produktie-units ingevoerde, zelfstandige taakgroe­pen met gede­legeerde verantwoordelijkheid voor deelprocessen. Die groepen leiden weliswaar tot taakverbreding en verantwoorde­lijk­heidsbesef, maar volgens de Japanners in beperkte mate, namelijk alleen binnen de groep. Taakgroepen hebben de neiging een eigen voorraadje gereed produkt aan te leggen ‘voor het geval dat’ en verstoren daar­mee het one piece flow-proces. In de Japanse notie omvat de taak van de groep het totale proces van NedCar.

‘Individuele produktiemedewerkers worden via scholing gestimuleerd werkwijzen en uitrusting voortdurend te verbeteren. Ze plegen straks deels zelf het onderhoud en hebben de be­voegd­heid om zelf verbeterin­gen (te laten) aanbrengen aan de machi­ne, die de onderhoudsge­voe­ligheid verminderen’, aldus ir. P. de Bruin, general manager produktie bij NedCar. Tien pro­cent van de medewerkers is voor training in Japan geweest. Wat kwaliteit betreft wil NedCar naar 1,6 opmerkingen als een klant na 20 000 km bij de dealer terugkomt. Die gebre­ken mogen niet groter zijn dan een los stiknaadje in de bekle­ding of een kapot lampje. Nu zijn er nog vier opmer­kin­gen per wagen.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(BIJ OPENINGSDIA)

Om lean production mogelijk te maken moet bij het ontwerpen al rekening worden gehouden met het assemblageproces.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ PORTRETFOTO)

De wurger van Rüselsheim, José Ignatio Lopez: ‘We stellen niet langer de produktie centraal, maar de klant.’

(Foto: Paul Voorham, Voorburg)

 

(BIJ DIA)

Ontwik­kelings- en assem­blage­kosten verte­genwoordi­gen slechts een kwart van de waarde van een auto; de helft van de kosten zit in het inkopen van onderde­len.

(Foto: NedCar, Born)

 

(BIJ DIA IN KADER)

(Foto: NedCar, Born)

 

 

 

(SCHEMA)

Tijdschema produktontwikkeling NedCar

 

(Maanden) -10  -6   -1   1    6    12   18   24   30

 

Development proposal Model approval Fase 1-drawing Fase 2-drawing Production-drawing   Final drawing  Sale

 

t    t    t    t    t    t    t

 

Styling   Styling concept #1 Styling #2 Styling Final styling  Coloring

 

l    l    l    l    l

 

Designing Tooling design F1 design F2 design

 

Prototype building   T-prototype    F1 proto  F2 proto

 

Testing   T-testing F1 testing F2 testing

 

Production Drawing for study of production     Drawing for cutting die   Drawing for production    Final drawing for production    Quality audit

 

P0   P1   P2   Volume production

 

(Bron: NedCar, Born, 1994)

interviews

Ir. Barend Leeuwenberg, ingenieur zonder grenzen (november 1994, nummer 18)

Leeuwenberg1994klein
ir. Barend Leeuwenberg (in1994): ‘Ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

 

1994, 18

 

INTERVIEW

 

(Streamer)

WERKEN VOOR ARTSEN ZONDER GRENZEN + INGENIEURSWERK IN OORLOGSGEBIEDEN + ‘COMMUNICATIE IS BINDMIDDEL IN ONZE ORGANISATIE’

 

(Bovenkop)

Ir. Barend Leeuwenberg, ingenieur zonder grenzen

 

(Kop)

‘Ik ben hier toch geen God’

 

(Intro)

‘Die triestheid, daar kan ik mee leven. Waar ik moeite mee heb is te maken krijgen met mensen die alles en iedereen hebben verloren, ook hun menselijke waardigheid.’ Ir. Barend Leeuwenberg over zijn werk bij Artsen zonder Grenzen.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur

 

 

Barend Leeuwenberg voldoet niet direct aan het stereotype van een ingenieur. De 49-jarige ir. Leeuwenberg, van huis uit Delfts weg- en water­bouwkundige, is bij Artsen Zonder Grenzen hoofd van de Technical Support Group (TSG). Samen met de zeven andere adviseurs zorgt hij voor de techniek binnen de projecten van Artsen zonder Grenzen, zoals de organisatie van watertransport en -distributie in de kampen rond Goma, Zaïre. Hij zorgt voor aanschaf en transport van (hulp)goederen. Hij waakt over zaken zoals standaardisatie van onder meer auto’s, communica­tieapparatuur en water- en sanitaire middelen.

Ter plekke zorgt hij vaak voor ‘rehabilitatie van gezondheidsstructuren’. Simpel gezegd: het opknappen van verkrotte of kapotge­schoten klinieken, ziekenhuizen, met inbegrip van het her­stellen van nutsvoorzieningen zoals water, elektra en dergelijke.

Het werk omvat ook sanitaire zaken: aanleg van noodlatrines, ophalen en verwerken van afval, verbeteren van drainage in kampen, ongediertebestrijding. ‘Eigenlijk alles wat nodig is om een redelijke mate van hygiëne te bereiken’, legt Leeuwenberg uit. ‘Je ziet soms dat het raam van de operatiekamer open staat en het medisch afval gewoon naar buiten wordt gekieperd. Als je het over hygiëne hebt, is het voorkomen van zulke praktijken heel belangrijk. Dat hangt heel nauw samen met bouwen.’

 

Communicatie

Leeuwenberg’s loopbaan bij Artsen Zonder Grenzen begon bij het Bureau Buitenland van de TU Delft. Via dat bureau kwam hij in 1986 in contact met deze organisatie en werd hij naar Noord-Somalië gestuurd om als bouwkun­dige een kliniek te bouwen in een vluchtelingen­kamp. ‘Dat wil zeggen dat wat eerst in een tent gebeurde, moest kunnen plaatshebben in een gebouwtje van wind- en weerbestendige materialen. Het is daar zeer warm en het woei verschrikkelijk hard. Stenen maakten we zelf, de meeste andere benodigdheden kwamen per container uit Nederland.’

Zelf stenen maken, dat is toch niet de voorstelling van je toekomst als je civiele techniek stu­deert. Leeuwenberg: ‘Nee, maar ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

Door de harde praktijkervaring van de hulpverlening ter plaatse weet Leeuwenberg hoe belangrijk communicatiemiddelen zijn. Zonder die uitrusting krijg je de juiste spullen niet op tijd op de juiste plek. ‘De communicatiemogelijkheden in de meeste landen waar Artsen Zonder Grenzen werkt zijn heel gebrekkig. Daarom hebben wij in elk land waar we actief zijn een eigen communicatienetwerk.’

Behalve met HF-radio’s en portofoons wordt sinds drie jaar veel gebruik gemaakt van satellietverbindingen. Op dit moment heeft AZG 32 Satcom-C- en Satcom-M-stations in gebruik.

‘Communicatie is het bindmiddel in onze projecten, in onze organisatie.’ Het is moeilijk vanuit Nederland te bepalen wat de behoeften zijn. Zo gauw artsen en logistieke medewerkers ter plekke zijn kunnen zij de informatie geven die nodig is om het project goed te gaan uitrusten. In geval van een ramp moet met vliegtuigen uiterlijk binnen 48 uur materiaal ter plaatse zijn. ‘Bij de hulpverlening aan mensen in Somalië vliegen we naar Djibouti waar het Franse leger zit en waar de brie en de wijn elke dag wordt ingevlogen door Air France. Dus op een van die vluchten kan ook wel een pallet medicijnen mee. Naar Goma (Rwanda) vliegen nu tientallen vracht­vliegtuigen.’

‘Voor verscheping gebruiken we twee circuits: het gewone commerciële circuit en het militaire circuit. Op Schiphol is heel veel aanbod van vrachtvervoer. Schiphol is een heel belangrijk knoop­punt. Dan zegt die man: nou ik heb een Russische Ilyushin, die komt morgenavond aan en die kost zoveel. Het is echt wilde vaart. Loven en bieden.’

 

Stress

‘Het gaat in onze organisatie vooral om management’, aldus Leeuwenberg. ‘Je moet veldwerkers radiotelefonie leren, de correcte radiotaal, om communicatie­stoornissen te voorkomen. Het maakt nogal verschil of aan de thuisbasis 1000 of 100 000 pillen worden gevraagd.’

‘Bij het orga­niseren van vaccinatieprogramma’s gaat het om cold chain management. Tijdens het transport van vaccins is beheersen van de tempe­ratuur cruciaal. Dat is veel ingewikkelder dan het op het oog lijkt. Wat het vooral ingewikkeld maakt is dat je met veel meer verschillende vaccins te maken hebt dan in Westerse vaccinatieprogramma’s. Je hebt in de meeste Derde-Wereldlanden te maken met een nachttemperatuur van -10 °C en een dagtemperatuur van +40 °C; en met koelkasten die werken op zonne-energie of petroleum, en die kunnen uitvallen. Eén persoon moet continu bezig zijn met het bewaken en bege­leiden van het vervoer en het gebruik van de vaccins.’

‘Een manager van een project is bij ons heel vaak geen arts. Hij of zij moet beschikken over organisatietalent, goed met mensen kunnen omgaan en stressbestendig zijn.’

Stress speelt in het werk van de mensen van Artsen Zonder Grenzen een grote rol, omdat het juist de taak is van deze organisatie om scheidslijnen te negeren en daar te helpen waar nodig. Leeuwenberg: ‘De laatste jaren wordt het wel steeds moeilijker partijen in oor­logshaarden te blijven overtuigen van onze neutraliteit, omdat humanitaire hulp ook steeds vaker wordt gestuurd vanuit militaire organisaties, onder VN-vlag. De vredesmacht van de VN wordt wel als derde partij gezien, dat wil zeggen dat beide oorlogvoerende partijen de VN als indringer in hun conflict zien. Als Artsen Zonder Grenzen alleen in VN-konvooi­en veilig is, zoals in voormalig Joegoslavië, dan tast dat onze neutraliteit soms aan. Daarom proberen we zo veel mogelijk ons eigen transport te regelen.’

‘Maar onze ervaring is dat een partij meestal toch wel weet wie we zijn en waar we zitten, zodat we niet voor de vijand worden aangezien. Onze mensen worden wel vaak aangehouden. Strijders proberen dan geld los te peuteren. Dan moet je een beetje je poot stijf houden en beleefd blijven. Als ze echt dreigen, geef je ze desnoods maar die centen of in het uiterste geval je auto.’

‘Het gaat wel eens verkeerd als er gewapende facties rondzwerven zonder een ideologische of politieke achtergrond. Dat probleem is ontstaan na de Koude Oorlog. Er zijn nu tientallen partijen in een conflict en de één weet niet meer wat de ander aan het doen is. Onze veiligheidsvoorschriften worden steeds strenger.’

 

Dilemma’s

Wordt Leeuwenberg nooit moedeloos van alle ellende waarin hij verkeert? De omvang van huma­nitaire rampen lijkt alleen maar toe te nemen.

Leeuwenberg: ‘Rampen hebben zich altijd voorgedaan. Ze worden door de publiciteit steeds meer uitvergroot. Ik geloof niet dat er nu meer rampen gebeuren dan vroeger. Van de mensen die stierven tijdens de collectivisering van de landbouw in de Sovjetunie, in de gaskamers van Nazi-Duitsland en in de rijstvelden van Cambodja hoorden we pas toen ze al dood waren of we konden er niet bij komen. Nu kan dat wel.’

Heeft hij nooit het onbevredigende gevoel dat de ramp voorkomen had kunnen worden of dat hulpverlening maar een druppel op een gloeiende plaat is?

Volgens Leeuwenberg speelt dat in de notie van de hulpverleners ter plaatse geen rol. Daar spelen andere dilemma’s een rol. ‘Een arts tijdens die cholera-epidemie in Rwanda heeft op een bepaald moment één infuus en twee stervende patiënten. Hij besluit degene te behandelen die op dat moment de grootste overlevingskans lijkt te hebben. Tien minuten later is die ander dood. Dit soort drama’s krijgt de meeste publiciteit. Naast ­projecten voor noodhulpverlening heeft Artsen Zonder Grenzen ook projecten die gewoon jaren stilletjes doorgaan en waar geen publiciteit over is. We investeren veel in training en opleiding van lokale verpleegkundigen om de effecten van hulpverlening blijvend te maken. Maar zolang je in een land te maken hebt met politieke instabiliteit, zoals in Somalië, blijft begeleiden nodig’.

Sinds kort is ook Oost-Europa werkterrein voor de organisatie. Niet zozeer vanwege acute medische nood, maar meer vanwege het gebrek aan medisch management. Leeuwenberg: ‘In Albanië, Azerbeidzjan, Geor­gië, Armenië, de periferie van de vroegere Sovjetunie, is de gezond­heidszorg in elkaar gestort. Er zijn wel veel medici, maar dat zijn allemaal specialisten. Er is vrijwel geen basis­gezond­heidszorg. We doen veel aan geneesmiddelenmanagement. Met een basispakket van slechts een paar betrekkelijk goedkope en eenvoudige geneesmiddelen is in de meeste landen het leeuwe­deel van de heersende ziekten onder controle te krijgen.’

 

Mooi werk

‘De voldoening van het werk haal ik uit de contacten met mensen. Je bent niet met techniek en management op zichzelf bezig, maar heel erg met mensen, ook al zijn de omstandigheden vaak heel triest. Die triestheid, daar kan ik mee leven. Waar ik moeite mee heb is te maken krijgen met mensen die alles en iedereen hebben verloren, ook hun menselijke waardigheid. Dan denk ik: shit, ik ben hier toch geen God of Sinterklaas.’

‘Ja, ik denk dat ik dit werk wel de rest van mijn leven blijf doen. Natuurlijk, je bent veel, langdurig en onregelmatig van huis. Dat eist veel van je relaties. Je leeft min of meer in twee werelden. Mijn vriendin vraagt wel eens: als je in het buitenland bent, denk je dan wel eens aan mij. Nou nee. Althans niet echt zoals je aan mensen denkt als je gewoon in Nederland bent. Je draait een knop om. Je leeft in een groep. Daar zijn de onvermijdelijke botsingen. Want de omstandigheden worden gekenmerkt door stress. En je kunt niet even een ommetje maken. Het is zulk ongelofe­lijk inten­sief werk. Maar mooi werk, met mensen.’

 

Voor wie informatie zoekt over het werken voor Artsen Zonder Grenzen zijn er regelmatig bijeenkomsten en is er de brochure ‘Looking for a job without frontiers’. Informatie, tel. (020) 520 87 00.

 

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRETFOTO)

‘Rampen worden door de publiciteit steeds meer uitvergroot. Ik geloof niet dat er nu meer rampen gebeuren dan vroeger’

(Foto: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

(BIJSCHRIFT BIJ DIA)

Een van de projecten waar Barend Leeuwenberg aan mee heeft gewerkt, de bouw van een ziekenhuis in Cambodja.

(Foto: Barend Leeuwenberg, Amsterdam)

 

(BIJSCHRIFT BIJ PORTRETFOTO)

Ir. Barend Leeuwenberg: ‘Ik denk dat mensen in het algemeen in hun leven iets anders gaan doen dan ze hadden verwacht.’

(Foto: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

interviews

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ’terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.

interviews

Ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur KLM ‘Techniek niet meer dominant in luchtvaart’, 1994, nr 16, 11 oktober

DenHartogKLM_1994

 

 

DenHartogKLM_1994_16_11okt_DI

(Rubriek)

INTERVIEW

 

(Streamer)

MANAGEMENT SUCCESFACTOR IN LUCHTVAART + TECHNICI BLIJVEN NODIG, MAAR MINDER DAN VROEGER + KWALITEITSBEWAKING BIJ KLM

 

(Bovenkop)

Ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur KLM

 

(Kop)

‘Techniek niet meer dominant in luchtvaart’

 

(Intro)

‘Het is niet nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet’, aldus ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM. ‘Maar zij moet zich er wel van kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Terwijl de KLM in het boekjaar 1992-1993 nog een recordverlies leed van 562 miljoen gulden, sloot zij het afgelopen boekjaar af met een winst van 103 miljoen gulden. Het bedrijfsresultaat verbeterde van een verlies van 252 miljoen gulden naar een winst van 86 miljoen gulden. Ten opzichte van de Europese concurrenten groeide het vervoer van de KLM meer dan twee keer zo hard: met 16 %. De arbeidsproduktiviteit nam de afgelopen drie jaar toe met 36 %, de kosten daalden met 16 % en de vliegtuigen werden 18 % beter benut.

Was dat nu te danken aan mensen of machines? De KLM, die dit jaar 75 jaar bestaat en de oudste onder oorspronkelijke naam vliegende luchtvaartmaatschappij ter Wereld is, heeft een van de jongste vloten ter Wereld. Maar een moderne uitrusting garandeert geen winstgevendheid. Dat bewijst een bedrijf zoals Air France dat miljarden francs verlies maakt. Hoewel luchtvaart van oudsher sterk werd geassocieerd met techniek, is management nu een belangrijker succesfactor, zegt ir. C. den Hartog, plaatsvervangend president-directeur van de KLM – van huis uit ‘Delfts’ vliegtuigbouwkundige en in de raad van bestuur verantwoordelijk voor onder meer personeel en organisatie en de technische dienst.

Den Hartog: ‘Zonder twijfel is de luchtvaart in de eerste tientallen jaren van haar bestaan sterk gedomineerd geweest door techniek, omdat techniek bepaalde wat mogelijk was. Nu is dat niet meer zo. Maar dat betekent niet dat we techniek tegenwoordig zonder meer als een gegeven beschouwen. Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden.’

‘Het is niet echt nodig dat een luchtvaartmaatschappij alles wat met techniek heeft te maken zelf doet. Maar ik vind wél dat zij zich er van moet kunnen vergewissen dat de kwaliteit van ingekochte diensten in technisch opzicht is gewaarborgd. Je moet de kennis hebben om de goede vragen te stellen en om te weten waar je op moet letten.’

Den Hartog: ‘De grote maatschappijen zoals de KLM hebben in elk geval hoog in de organisatie mensen met een zware technisch-operationele achtergrond. Als een luchtvaartbedrijf een eenkoppige directie heeft, hoeft dat naar mijn smaak geen technicus te zijn. Hij moet alleen wel weten waar hij naar moet luisteren.’

 

Vliegtuigontwerp

Boeing is er bij het ontwerpen van de nieuwe 777 toe over gegaan technici van luchtvaartmaatschappijen op te nemen in het ontwerpteam. Dat kan doordat ingewikkelde ontwerpprocessen dank zij vergaande toepassing van computers steeds beter beheersbaar worden. Betekent dat een nieuwe impuls voor techniek binnen luchtvaartmaatschappijen?

Den Hartog: ‘Helemaal nieuw is dat niet. In het verleden hebben wij bijvoorbeeld bij McDonnell-Douglas wel degelijk invloed uitgeoefend op de sleutelparameters (afmeting, vliegbereik) maar zeker ook bij de feitelijke inrichting van nieuwe vliegtuigen. Kijk, er is natuurlijk een aantal elementen waarvan luchtvaartmaatschappijen veel meer weten dan de fabrikant – met alle respect. Of bij Boeing de invloed thans zo ontzettend veel groter is, betwijfel ik.’

Is het denkbaar dat luchtvaartmaartschappijen dank zij de toepassing van ontwerpcomputers weer zoals vroeger vliegtuigen volgens hun specifieke behoefte op maat kunnen laten bouwen?

Den Hartog: ‘De mogelijkheden om je tegenover de concurrentie te positioneren met hardware, vliegtuigmaterieel, zijn tegenwoordig nog maar heel erg beperkt aanwezig. Een fabrikant moet vanwege de enorme investering die een vliegtuigprogramma vergt, altijd uitgaan van serieomvang die veel groter is dan de behoefte van één enkele luchtvaartmaatschappij. Tweede reden is dat vliegtuigontwerpers tot uniformiteit zijn gedwongen om redenen van gestandaardiseerde afhandeling op de luchthavens en van restwaarde. Een sterk afwijkend ontwerp zou moeilijk te verkopen zijn op het moment dat de gebruiker het door een nieuw vliegtuig zou willen vervangen. Dat is denk ik dus geen begaanbare weg.’

‘We kunnen ons met het materieel alleen onderscheiden in de cabine-inrichting. Exclusieve vliegtuiginterieuren kosten relatief weinig en tasten de gebruiksmogelijkheden voor een volgende eigenaar niet aan, want je kunt er altijd een ander interieur in zetten. Een goed interieur is belangrijk bij het vasthouden van klanten.’

 

Minder ingenieurs

Klanten winnen gebeurt met behulp van marketinginstrumenten zoals prijsstelling, het optimaliseren van dienstverlening via computerreserveringssystemen en dergelijke.

‘Ja, maar ook als je over automatisering spreekt, geldt dat veertig jaar geleden de ontwikkeling daarvan net als van het vliegtuig veel meer technology driven was dan tegenwoordig. Nu is het vooral belangrijk hoe je met de software omgaat.’

‘Behalve over computersoftware gaat het ook om human software, dat wil zeggen alle menselijke vaardigheden op het gebied van de materiële en immateriële dienstverlening die nodig zijn om te allen tijde en in het hele wereldwijde netwerk consistent diensten te verlenen aan passagiers op een betrouwbare en punctuele manier.’

Zullen derhalve in de luchtvaart steeds minder ingenieurs en meer managers hun boterham verdienen?

‘Ik denk dat de luchtvaart wat dat betreft het einde van een ontwikkeling bereikt. Er zijn minder ingenieurs dan veertig jaar geleden – ik bedoel ingenieurs in de engere zin die puur met techniek bezig zijn.’

Systeemanalisten, informatici….

‘Dat beschouw ik als een heel andere categorie – op dat gebied is er nog een forse ontwikkeling. We zullen een flink aantal technici en technische bedrijfskundigen nodig blijven hebben juist om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden. Maar ze zijn veel minder drijvend, bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’

 

Kwaliteit

Bepalend voor het succes is het management. Op het gebied van operationeel management werpt het in 1990 in gang gezette project Concurrerend Kosten Niveau (CKN) nu zijn vruchten af, terwijl de KLM zich in de jaren zeventig vooral richtte op de verbetering van de kwaliteit met het project KLM Is Continue Kwaliteit (KICK). Sinds kort wordt gewerkt aan Total Quality Management volgens de methode van de European Foundation for Quality Management (EFQM).

Wisselen kosten- en kwaliteitbeheersing elkaar af met de neergaande en opgaande conjunctuur?

Den Hartog: ‘Nee, wij hebben bij CKN meteen gezegd: het kan niet zo zijn dat wij uiterst bot in de organisatie moeten gaan snijden. Wij moeten ons kostenniveau drastisch terugdringen, maar tegelijkertijd ook de kwaliteit verhogen. Want wij hebben geen grote thuismarkt zoals Lufthansa en Air France met een grote thuismarkt. Dus wij moeten vechten voor elke klant.’

Is de definitie van kwaliteit anders geworden? Vroeger moesten pasagiers met alle égards worden bejegend, tegenwoordig zijn vooral punctualiteit van de dienstregeling, gunstige verbindingen en dergelijke doorslaggevend.

‘Toen we met de KICK-actie begonnen, waren wij volledig gericht op de externe klant: onze passagiers en vrachtexpediteuren. Voldoen aan de verwachtingen van de klant is natuurlijk best een ordelijke definitie van kwaliteit. Maar iedere KLM’er kan individueel de klant zo goed mogelijk helpen, voor een aantal dingen is hij afhankelijk van andere KLM’ers. Daarom hebben we de definitie verbreed, zodat ook de kwaliteit van de onderlinge dienstverlening binnen de KLM er toe ging behoren. Kwaliteit is het voldoen aan de wensen van al je klanten, ook de interne klanten. Dan heb je namelijk ook de interne procesvoering erbij betrokken.’

Bovendien zijn de kosten moeilijk te beheersen als ieder voor zich kwaliteit gaat nastreven.

‘Daar liepen we inderdaad wel een beetje tegen aan, hoewel de duizenden ideeën die we toen kregen voor 90 % waren in te voeren zonder dat er kosten mee waren gemoeid. Voor de overige 10 % geldt dat je kwaliteit niet koste wat kost kunt leveren. Je moet tegen elkaar afzetten wat het kost om een bepaald kwaliteitsniveau te handhaven en wat het kost in termen van inkomstenderving als je afziet van die kwaliteit.’

‘Sinds twee jaar vinden we dat kwaliteitsbeheer nog méér behelst dan alleen die externe en interne klantenverwachting. Bij de EFQM-methodiek is het begrip kwaliteit veel breder dan de totale kwaliteit van de bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om customer satisfaction – de kwaliteit in engere zin – maar ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid – impact on society – en ook de business results. Zo ben je in staat om met kwaliteitsmanagement de continuïteit van het bedrijf zeker te stellen. We hebben dat geleidelijk in de organisatie ingevoerd, niet aan de hand van een of andere goeroe maar echt bottom up.’

 

Samenwerking

‘Je moet als directie niet gaan blindvaren op de adviezen van een consultant. Je moet zelf de controle over het proces houden. Ja, je ziet nog al eens dat bedrijven achter dit soort ideeën aanrennen en dan de feitelijke verantwoordelijkheid voor de prioriteitstelling in het management neerleggen bij een managementgoeroe, bij iemand die dat niet kan dragen.’

De indruk bestaat dat de aandacht voor het operationele management, voor de interne bedrijfsvoering, verslapte in perioden dat de KLM in het nieuws was met kwesties van strategisch management, zoals de zeer succesvolle participatie in de Amerikaanse maatschappij Northwest en de afgeketste besprekingen met British Airways en later met Swissair, SAS en Austrian Airlines onder de codenaam ‘Alcazar’.

‘De constatering dat CKN heeft geleden onder Alcazar is kul. De KLM is juist tijdens de besprekingen doorgegaan met het nemen van maatregelen gericht op kostenverlaging en produktiviteitsverhoging. Juist in de periode dat Alcazar speelde zijn de grote projecten op het gebied van CKN in gang gezet. Wél is CKN pas vorig jaar zijn vruchten gaan afwerpen. Als die projecten zijn ingevoerd duurt het even voordat je resultaat begint te merken.’

‘We vinden nadrukkelijk dat je operationeel en strategisch management niet los van elkaar kunt zien. Je kunt niet in de top van de onderneming een aantal strategen hebben en dan daaronder een aantal managers die het moeten doen en die dan alleen maar met elkaar praten via een stafvergadering.’

‘De grootste kans op succes is een fundamentele rol in een global airline system. We hebben met Northwest een uitstekende samenwerking op de Noordatlantische routes, in de VS en in het Pacificgebied. De 30 % zeggenschap waarmee we in Alcazar zouden zijn gaan deelnemen, zou nu door de resultaatverbetering van de KLM ten opzichte van Swissair, SAS en Austrian wat minder voor de hand liggen.’

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Luchtvaart is niet gevaarlijk, maar net als scheepvaart weinig vergevingsgezind ten opzichte van technische nalatigheden’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

(FOTOBIJSCHRIFT)

Ir. C. den Hartog: ‘Technici blijven nodig om het basisprodukt verantwoord te kunnen blijven bieden, maar ze zijn veel minder bepalend voor de ontwikkeling dan vroeger.’

Artikelen

Gunstige arbeidsmarktpositie voor ingenieurs – Technische studie blijft goede keuze (nr. 15, 1994)

aviation-technician

 

(Rubriek)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

ARBEIDSMARKT TOT 1998 ONTLEED + GROTE UITWIJKMOGELIJKHEDEN VOOR TECHNICI NAAR ANDERE BAAN + WERKLOOSHEID NAAR STUDIERICHTING ONDERZOCHT

 

(Bovenkop)

Gunstige arbeidsmarktpositie voor ingenieurs

 

(Kop)

Technische studie blijft goede keuze

 

(Intro)

Hoger geschoolden worden in toenemende mate het slachtoffer van werkloosheid. De technici onder hen hebben betrekkelijk weinig te vrezen. Weliswaar zijn sommige vakdisciplines gevoelig voor de conjunctuur, maar op de middellange termijn blijft een stabiele behoefte bestaan.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Sinds een paar jaar groeit de belangstelling voor de arbeidsmarkt voor hoger geschoolden. Eind vorig jaar publiceerde het Researchinsituut voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Rijksuniversiteit Limburg voor de tweede maal een brede analyse van de ontwikkeling van de arbeidsmarkt op de korte en middellange termijn: De Arbeidsmarkt naar Opleiding en Beroep tot 1998. Het informatiesysteem dat ROA daarvoor ge­bruikt, heeft het ontwikkeld in opdracht van het ministerie van Onder­wijs en Wetenschappen, het Cen­traal Bestuur voor de Ar­beids­voorziening (CBA) en het Lande­lijk Dienstverlenend Cen­trum voor Studie- en Beroepskeu­zevoor­lichting (LDC). De gegevens komen van het CBS, het CPB en het CBA en uit het onderwijs. Het ROA-model voorspelt de groei van de werkgele­genheid en de vervangingsvraag – afgeleid uit demografische gegevens. Het confron­teert beide vraagcomponenten met de instroom van nieuwkomers op de markt.

Het onderzoek beschouwt de arbeidsmarkt bovendien voor het hele spectrum van opleidingen van laag tot hoog en geeft geen gedetailleerde gegevens per afzonderlijke studierichting voor hoger opgeleiden. Dat doet het onlangs verschenen rapport De Werkloosheid onder Hoger Opgeleiden in 1993 van het Leidse onderzoekbu­reau Research voor Beleid wèl. Dit rapport is de weerslag van een onderzoek onder in beginsel maar liefst 32 000 werk­loze hoger opge­leiden. Het geeft een zeer gedetailleerd en actueel beeld van de arbeids­markt voor mensen met een HBO- of academische opleiding. Het beeld is weliswaar scherp, maar ook sta­tisch. Het geeft alleen de situatie op dit moment weer. Het perspec­tief is bovendien eendi­men­sio­naal: de werk­loosheid is alleen onder­zocht per afzonder­lijke studierichting.

ROA bekijkt de werkloosheid daarentegen niet alleen vanuit de studierich­ting (welke kans geeft dit diploma mij op de baan waarvoor ik ben opgeleid) maar ook vanuit de beroepen. Voorbeeld: vergeleken met andere technische studies biedt de elektrotechniek momen­teel een vrij slecht vooruitzicht op een baan volgens Research voor Beleid. ROA verwacht echter een vrij sterke groei van de journa­listie­ke werkgele­gen­heid. Een elektrotechnicus die zou besluiten tech­nisch publicist te worden (opleiding: elektro­techniek, vak: journalist) krijgt zodoende een gunstiger ‘arbeids­markt­per­spec­tief’.

 

Grote flexibiliteit

Het ROA ontleent ook actuele inzichten aan de HBO-monitor, een jaar­lijkse enquête in opdracht van de HBO-Raad van degenen die een jaar geleden aan een HBO-oplei­ding zijn afge­studeerd. Deze bestaat nu drie jaar. Dit meetin­strument geeft op gedetailleerd niveau informatie over de maatschappelijke positie, het beroep, inkomen, intredewerkloosheid (nog geen baan hebben na afstuderen) en dergelijke. Voor de academici be­staat een dergelijk meet­in­strument echter nog niet. ‘Uni­versiteiten stellen zich veel autonomer op ten opzichte van de Vereniging Samenwerkende Nederlandse Universiteiten (VSNU) dan de HBO-instellingen zich op­stellen ten opzichte van de HBO-Raad’, zegt dr. Andries de Grip van het ROA. Door het gebrek aan coördinatie zijn er slechts fragmen­ta­rische gegevens. Zo is bij­voor­beeld door een gericht onder­zoek van ROA wèl bekend dat van aan de TU Delft afge­studeerde civiel-tech­nici 97 % na één jaar een baan heeft. ‘Opvallend is dat men vrij snel doorgroeit naar management­functies’, zegt ROA-onderzoeker drs. Ron Dek­ker.

Ook volgens de laatste HBO-monitor verhoudt de ar­beidsmarkt voor technici zich in het algemeen nog steeds gunstig tot de arbeidsmarkt als geheel. De zwakke plekken zijn te vinden in de investeringsgoe­deren­in­dustrie. De Grip: ‘Daar is de werkgelegenheid heel conjunctuurgevoe­lig, met name in de basisme­taal en in de bouw. Daar werken veel elektrotech­nici en dat verklaart waarom hun vooruitzichten de laatste tijd minder goed zijn. Volgens de HBO-monitor waren tech­nici vorig jaar duide­lijk slechter af in het vinden van een baan dan het jaar daar­voor. De mid­dellange termijn laat een opti­mistischer beeld zien.’

Technici hebben het voordeel van wat ze bij ROA een ‘groter flexibili­teitspotentieel’ noemen. Ingenieurs kunnen betrekkelijk gemak­kelijk uitwijken naar niet-technische beroepen, commerciële of managementfunc­ties. De omgekeerde weg, met een commerci­le of manage­mentopleiding techniek gaan bedrij­ven, is uitge­slo­ten. Mensen met een technische opleiding hebben daarom minder last van een overschotsituatie dan mensen uit studierichtingen met minder uitwijkmogelijkheden.

Dekker: ‘Technici hebben bovendien minder hooggespannen verwachtingen van hun beroepsuitoefening. Afgestudeerden met een economisch-administratieve opleiding rekenen op een mooie leidinggevende baan, maar moeten hun brood ook vaak verdienen als gewone verkoper langs de weg.’ Technici lijken dus gemakkelijker bereid in een laagconjuctuur elke kans te pakken. Ze worden bijvoorbeeld technisch vertegenwoordiger, ‘langs de weg’. De minder hooggespannen verwachtingen zijn anderzijds juist vaak reden om geen tech­nische studie te kiezen. De Grip: ‘Het aantal technici als deel van de hoger opgeleiden neemt trendmatig af. Dat heeft te maken met imago en beloning.’ Er gaan heel wat technici voor hun ‘vak’ verloren doordat zij terechtkomen in de vaak aantrek­kelijker manage­ment­functies. De Grip: ‘Daarom moeten er in de technische beroepen betere loopbaan­perspectie­ven komen.’

 

Groei in bedrijfstakken

Op de arbeidsmarkt werken zo allerlei verdringings- en substitutiemechanismen, vooral wanneer het met de economie minder goed gaat. Als dan in de economische beroepen relatief nog de meeste banen zijn te vinden, zullen mensen met andere opleidingen, onder wie technici, zich massaal op deze sector van de arbeidsmarkt storten met als mogelijk gevolg dat voor de ‘economen’ de kansen er niet beter op worde­n.

Juist vanwege deze verdringingsmechanismen bekijkt het ROA de arbeidsmarkt in drie dimensies: naar bedrijfs­tak, beroep en opleiding. De beroepssecto­ren (technisch, economisch, verzorgend) zijn onderver­deeld in afzonder­lijke beroeps­klassen (direc­teuren, bouwvakker, winkelpersoneel) en de opleidingscategorieën in afzon­derlij­ke typen (mavo, MTO, lerarenopleidingen).

Bekijken we de bedrijfs­takken, dan valt op dat de afge­lo­pen jaren in de sectoren vervoer en communica­tie alsmede de kwartaire dienst­verlening de werkgele­genheid fors is ge­groeid, met ongeveer 2 % per jaar. In de landbouw, visserij, bosbouw en de energiesector was de werkge­legenheids­afname fors, maar ook de bouw en de overheid zagen een terug­loop van het aantal werken­den.

De komende jaren zal de werkgelegenheid minder toenemen dan de afge­lopen jaren, gemiddeld zo’n 0,7 % per jaar. De werkgelegenheid in de industrie zal (ver­der) krimpen, met uitzondering van die in de che­mie. De handel en de overige commerciële dienstverlening groeien tot 1998 meer dan gemiddeld, evenals de kwartaire dienstverlening (met name de ouderenzorg als gevolg van de vergrijzing).

Bekijken we meer in detail de richtingen binnen de opleidingsca­tegorieën, dan valt op dat de werkgelegenheid voor degenen met een hogere economische opleiding (economie, rechten, bedrijfs- en bestuurskunde op zowel HBO- als academisch niveau) nog de grootste groei zal laten zien, maar die groei neemt af van 8,7 % per jaar in de periode 1990-1992 tot 2,9 % in de periode 1993-1998. De werkgelegenheid voor degenen die uit het hoger technisch en agrarisch onder­wijs komen, zal toenemen van 1 % naar 2,7 % per jaar. Dit is dan ook de enige oplei­dingscategorie waarvoor ROA het arbeidsmarktperspectief kwali­ficeert als ‘goed’.

 

Beroepsklassen

ROA bekijkt de totale vraag naar nieuwkomers op de arbeidsmarkt (zoge­noemde baanopeningen, dus groei- en vervangings­vraag) per beroepsklas­se en per opleidingstype. De vraag is uitge­drukt als het jaarlijkse groeipercentage van het totaal aantal werkenden in die klasse of in dat type. Een baanopening is niet hetzelfde als een vacature, omdat vacatures ook ontstaan door interne verschuivingen van personeel.

De top tien van beroepsklassen wordt aangevoerd door leidingge­ven­den in de produktie, bedrijfskundigen en directeuren. Er zijn hier tot 1998 ruim 100 000 nieuwe banen te vergeven. Dat komt overeen met een groei van 4,9 % per jaar. Gemid­deld gaat het om 17 % uitbrei­dingsvraag en 83 % vervan­gings­vraag. De grootste uit­breiding in de voor hoger opgeleide techni­ci meest relevan­te beroepsklasse doet zich voor in die van informatici (sys­teem­analisten, -programmeurs en -be­heer­ders); daar ontstaan ongeveer 22 000 extra banen, een groei van 3,1 % per jaar.

Beschouwd naar opleidingstype richt de totale vraag naar nieuwkomers op de arbeids­markt zich in absolute zin vooral op het techni­sche en het econo­misch-admi­nistratieve beroepsonderwijs op middelbaar niveau: 147 000 econo­misch-administra­tie­ve vacatures en 125 000 techni­sche baanopeningen. Het aantal wer­kenden afkom­stig uit die oplei­dings­typen groeit per jaar respec­tie­velijk met 3,9 % en 3,4 %.

In relatieve zin daarentegen ontstaan juist veel meer banen die een opleiding vereisen op hoog niveau, namelijk in het technisch-wetenschappe­lijk en technisch hoger beroepson­derwijs en ook in het weten­schap­pelijk on­derwijs in de eco­nom(etr)ie en bedrijfskun­de. Tot 1998 groeit het totaal aantal banen voor deze opleidingen met ongeveer 5 % tot 6 % per jaar.

 

Instroom afstuderenden

Hoe verhoudt deze vraag op de arbeidsmarkt zich nu tot het aanbod, dat wil zeggen de instroom van afstuderenden, en welke marktpositie volgt daaruit? De instroom van afstuderenden met een technisch-wetenschappe­lijke opleiding blijkt tot 1998 vrijwel overeen te komen met het aantal ver­wachte baanopeningen: ongeveer 18 000. De afstude­renden met een bedrijfskun­dige of econom(etr)ische opleiding op academisch niveau hebben het minder gemakkelijk. Zij zijn met bijna 18 000, terwijl er ongeveer 16 000 vacatu­res zullen zijn.

Er worden 34 500 vacatures verwacht voor HBO-ers met een technische opleiding, terwijl zich de komende drie jaar 27 900 HBO-technici op de arbeidsmarkt zullen melden. De instroom vanuit het opleidings­type HBO-economisch/administratief bedraagt naar schatting 35 700 personen op ongeveer 38 000 vacatures. Hierbij moeten wij bedenken dat er natuurlijk ook nog werklozen ‘boven de markt hangen’.

De hier geschetste discrepantie tussen vraag en aanbod zegt echter alleen iets over de toekomstige marktpositie. Die is belang­rijk voor degenen die nog een aantal jaren studie hebben te gaan. Voor degenen die dit of volgend jaar afstuderen is daarentegen de actuele marktpositie van belang, en die wordt bepaald aan de hand van het aantal openstaande vacatures en het percentage daarvan dat moeilijk vervulbaar is. Dit probleem manifesteert zich niet in voor ingenieurs of mana­gers relevante beroepsklassen, tenzij men technische en medi­sche vertegenwoordigers daartoe rekent.

Voor de actuele marktpositie enquêteert ROA HBO-ers één jaar na hun afstuderen. Met name voor de rich­ting elektro­techniek en in mindere mate ook voor werktuig­bouwkunde is het aantal afgestudeerden dat na een jaar nog geen baan heeft vrij groot, respectievelijk 20 % en 11 %.

Kijken we naar de toekomstige marktpositie, dan ontwikkelt die zich voor technici veel gunstiger dan voor economen en managers. Zo is in de bèta-onderzoeksfeer op universitair niveau tot 2000 welis­waar nog een over­schot aan technische onderzoe­kers, maar er is tevens een groot tekort aan wis- en natuurkundigen. Daarom mag volgens ROA worden verwacht dat technici voorlopig het werk zullen kunnen doen dat beoogd is voor wis- en natuur­kun­digen, aan wie een schreeu­wend tekort dreigt te ontstaan. Hier is sprake van zogenoemde ‘substitutie’. Overigens bedraagt het over­schot bèta-onderzoekers 6 %, en dat is slechts net iets meer dan de ‘normale’ frictiewerk­loosheid. Na 2000 wordt het bèta­onderzoek, volgens de huidige voorspelling, nog louter geplaagd door tekorten aan onderzoekers.

 

Tekort aan technici

De risicopositie van de hogere opleidingen wordt gemeten door de mogelijkheid om een baan uit te oefenen in een ander beroep dan waarin men nu werkt, af te zetten tegen de conjunctuurgevoeligheid van de eigen opleiding. Een hoge beroepen­spreiding wil zeggen dat men vanuit een opleiding gemakkelijk in andere beroepen terecht kan. Een grote conjunctuurgevoeligheid is niet zo erg als de mogelijkheden om uit te wijken naar een ander beroep maar groot zijn. Dat geldt vooral voor de technische HBO-opleidingen. Voor hogere leidingge­venden op het gebied van financiën en verkoop geldt dat zij in dubbel op­zicht een gunstige risicopositie hebben: zij kunnen gemakke­lijk uitwijken, maar hebben ook weinig hinder van economische tegenslag.

Wat zeggen deze uitspraken over de hogere opleidin­gen? Van de totale be­roepsbevolking heeft 22,2 % een hogere of universitaire oplei­ding. Voor de technische opleidingstypen op zowel HBO- als universitair niveau verwacht ROA een redelijk tot goed ar­beidsmarktperspectief, voornamelijk vanwege het grote aantal baanopeningen voor nieuwkomers dat zich naar verwachting tot 1998 zal voordoen.

Op de middellange termijn zal naar verwachting sprake zijn van een tekortschietend aanbod van nieuwkomers op de arbeidsmarkt vanuit het hoger technisch onderwijs.

 

 

 

(FOTOBIJSCHRIFT OPENINGSDIA)

Goede vooruitzichten voor technici op de arbeidsmarkt; naast puur technisch werk zijn zij ook inzetbaar in commerciële en managementfuncties.

(Foto: Océ van der Grinten, Venlo)

 

 

 

 

 

(3 GRAFIEKEN, 3 TABELLEN BIJ HOOFDVERHAAL)

 

(TABEL 1)

 

Opleidingstype met naar verwachting het hoogste aantal baanopeningen

 

 

Opleidingstype aantal    %

 

Absoluut

 

MBO economisch-administratief  147 000   3,9

MBO technisch  125 900   3,4

Mavo en onderbouw havo/vwo     94 100    4,1

VBO technisch  74 300    2,7

Bovenbouw havo/vwo   66 500    4,2

Basisonderwijs 60 900    2,0

VBO verzorgend 58 300    4,9

MBO verzorgend 54 200    4,6

HBO onderwijs  44 300    3,4

MBO verpleging en ziekenverzorging  43 800    4,4

 

 

 

Relatief

 

HBO vervoer    9600 6,2

WO technisch   18 200    6,1

VBO beveiliging en bewaking    1600 5,9

WO econom(etr)ie en bedrijfskunde   15 900    5,9

WO theologisch 2100 5,8

WO kunst  700  5,6

HBO technisch  34 500    5,3

WO wis- en natuurkunde    11 000    5,2

HBO tolk en vertaler 1900 5,2

HBO kunst 9 800     5,2

 

(Bron: ROA, 1993)

 

 

 

(TABEL 2)

 

Ontwikkeling van aantal werkenden per bedrijfstak (gemiddelde jaarlijkse groei)

 

 

Bedrijfstak    1988-1992 1993-1998

%    %

 

Landbouw, visserij en bosbouw  – l,6     – 0,5

Voedings- en genotmiddelenindustrie 0,9  – 0,5

Chemie    1,0  1,4

Metaal, elektrotechnische en transportmiddelenindustrie  1,4- 0,2

Overige industrie    1,0  – 0,1

Energie   – 1,5     0,2

Bouw – 0,3     0,7

Handel    1,8  1,0

Vervoer en communicatie   2,3  0,7

Overige commerciële dienstverlening 3,7  1,2

Kwartaire diensten   2,0  1,9

Openbaar bestuur, politie, defensie en onderwijs   – 0,5     – 0,4

 

Totaal (incl. bedrijfstak onbekend) 1,6  0,7

 

(Bron: ROA, 1993)

 

 

 

(TABEL 3)

 

Ontwikkeling van aantal werkenden per opleidingscategorie (gemiddelde jaarlijkse groei)

 

 

Opleidingscategorie  1990-1992 1993-1998

%    %

 

Basisonderwijs – 4,2     – 2,2

 

Mavo/VBO-niveau

– algemeen/economisch     0,0  – 0,6

– technisch/agrarisch     – 1,0     – 0,5

– verzorgend   – 0,2     – 0,1

 

Middelbaar niveau

– algemeen 8,4  1,0

– technisch/agrarisch     2,2  1,1

– economisch   1,9  0,9

– verzorgend   3,0  1,6

 

Hoger niveau

– technisch/agrarisch     1,0  2,7

– economisch   8,7  2,9

– verzorgend   5,2  1,9

 

Totaal (incl. overige opleidingen en opleiding onbekend0 1,6  0,7

 

(Bron: CBS/ROA, 1993)

 

 

 

 

(LEGENDA GRAFIEK 1)

 

  1. onderwijs: basis- en speciaal onderwijs
  2. onderwijs: voortgezet onderwijs
  3. technisch: laboratorium
  4. technisch: elektrotechniek
  5. technisch: werktuigbouwkunde
  6. technisch: weg- en waterbouwkunde
  7. technisch: bouwkunde, bouwtechnische bedrijfskunde
  8. medisch laboratorium
  9. verpleging en paramedisch: verpleging
  10. verpleging en paramedisch: diëtiek
  11. verpleging en paramedisch: ergotherapie
  12. verpleging en paramedisch: fysiotherapie
  13. verpleging en paramedisch: logopedie
  14. verpleging en paramedisch: creatieve therapie
  15. economisch-administratief: bedrijfseconomie
  16. economisch-administratief: (bedrijfs)informatica
  17. economisch-administratief: commerciële economie
  18. economisch-administratief: economisch-linguïstisch
  19. economisch-administratief: accountancy
  20. technische bedrijfskunde
  21. bestuurlijk
  22. sociaal-cultureel: personeelswerk
  23. sociaal-cultureel: maatschappelijk, inrichtings- en welzijnswerk
  24. sociaal-cultureel: journalistiek, bibliotheek en documentaire informatie
  25. horeca
  26. kunst

 

(Bron: ROA, 1993)

 

 

 

 

 

(KADER)

Werkloosheid onder technici

 

Pas in de tweede helft van de jaren zeventig ontstond onder hoger opgeleiden werkloosheid van enige omvang. Die trof vooral degenen met een opleiding voor de land­bouw en voor beroepen waarin gedrags-, maatschappelijke, taal- of culturele kennis is vereist.

Op 6 december 1993 startte het Leidse onderzoekbureau Research voor Beleid een telefonische enquête die tot 15 januari 1994 duurde. De ge­­­­­nquêteerden kwamen uit het werkzoekendenbestand van het CBA van 15 november 1993. Er werden 16 900 HBO-ers en 16 187 academici geselecteerd.

Een zeer klein gedeelte (3,5 % van de HBO-ers en 4,2 % van de acade­mici) wilde niet meewerken. Ver­vol­gens vielen mensen af doordat ze onbereikbaar waren, terwijl degenen die wèl werden bereik­t niet allemaal aan de criteria bleken te voldoen doordat ze bijvoorbeeld meer dan 12 uur in de week werken. De totale netto steekproef bestond uiteinde­lijk uit 3879 werklozen met een HBO-opleiding en 5287 werk­lozen met een weten­schappelijke opleiding.

Omdat de aanslui­ting ‘op de huidige arbeidsmarkt’ voor de werklozen die heel lang geleden zijn afgestudeerd ‘beleidsmatig niet meer rele­vant is’, wilde de opdrachtgever, het minis­terie van O&W, de grens trekken bij 1978; wie voor die tijd is afge­stu­deerd, doet niet meer mee. Uiteindelijk bleven zo 2782 bruikba­re HBO-werklozen en 4532 werkloze academici over.

Toen bleek dat sommige arbeidsbu­reaus academici onderbren­gen in andere bestandscategorieën dan gebruikelijk en dus ontoerei­kende bestanden hadden aangele­verd, is dit aantal van 4532 ‘gewogen’ en vastgesteld op 4739. De HBO-steekproef was daarbij ver onder de maat, waardoor haar betrouwbaarheid veel kleiner is. Dat komt tot uitdrukking in grotere betrouwbaarheidsmarges bij met name de kleine studie­richtingen in het HBO. De betrouwbaarheidmarge geeft aan waarbinnen het percen­tage met 95 % zekerheid zal liggen.

De berekening gaat als volgt. De 2782 opgespoorde en ondervraagde werkloze HBO-ers worden op 100 % gesteld. Van hen komen 119 uit de HBO-studierichting elektro­tech­niek. Dat is 4,28 % van 2782. Dat percenta­ge zegt nog niets over de mate van of de kans op werkloos­heid. Daarvoor moeten we bepalen hoeveel werken­de én niet-wer­kende ele­ktrotechnici er zijn.

Het totale aantal sinds 1978 afgestudeerde HBO-ers wordt eveneens gesteld op 100 %. Afgestudeerde elektrotechnici maken daar 3,92 % van­uit. Dat is een statistisch gegeven.

Als het percentage elektrotechnici in de steekproef uit het bestand van HBO-werk­lozen even groot is als het percentage elektrotechnici van het totale aantal in het HBO afgestudeerden, dan moet de werkloos­heid in deze studierichting even groot zijn als de gemiddelde werkloos­heid in de HBO-studierichtingen.

We delen het percen­tage werkloze elektrotechnici (4,28) door het percen­tage afge­stu­deerde elektrotechnici (3,92). De uitkomst 1,09 is dan de factor waarmee het werkloosheidspercentage onder elektrotechnici zal afwijken van het gemid­delde van 4,0 % dat geldt in het HBO. Het bedraagt dus 4,4 %.

De factor 1,09 is in dit geval de werkloosheidsindicator per studierichting. Voor de wetenschappelijke studierichtingen wordt de voor elke studierichting gevonden indicator vermenigvuldigd met de voor alle wetenschappelijke studierichtingen gemiddelde werkloos­heid van 5,1 % om de schatting van de werkloosheid per studierich­ting te vinden. De indicatorwaarden en percentages voor de technische studierichtingen staan in de tabel. Tussen haakjes staan de betrouwbaarheidsmarges.

HBO-techniek geeft gemiddeld een kleine kans op werkloosheid. Uitzonderingen daarop zijn elektrotechniek en werktuigbouwkunde. Bijzonder laag is de werkloosheid in de richtingen technische bedrijfskunde, bouwkunde en civiele techniek.

In het weten­schappelijke onderwijs ligt de werkloosheid in de techni­sche, economische en juridische studierichtingen momenteel beneden het gemiddelde, met uitzondering van technische na­tuurkunde en bedrijfskunde, die een hoger dan gemiddeld percen­tage hebben. De hoogste werkloosheid treffen we aan onder afgestudeerden in de theaterwetenschappen (16 %), de laagste werkloosheid onder afgestudeerde tandheelkundigen (0,2 %) met civiele techniek en geodesie (0,9 %) op een gedeelde tweede plaats. Over het algemeen genomen is daar waar de werkloosheid het hoogste is, ook de gemiddelde werkloosheidsduur het hoogst.

Meer dan tweederde van de HBO-ers die nu werkloos zijn, blijkt dit de laatste vijf jaar twee of meer keren te zijn overkomen. Een belangrijke constatering in dit verband is dat perioden van werk en werkloosheid zich afwisselen: de belangrijkste reden voor ontslag is dan ook het ten einde lopen van een tijdelijk contract.

 

 

 

(TABELLEN BIJ KADER)

 

(TABEL 1)

 

Werkloosheidsindicator WO

(werkloosheidspercentages en betrouwbaarheidsmarges naar studierichting)

 

Studierichting indicator (min. – max.)   % werkloosheid (min. – max.)

 

Technische wiskunde  0,53 (0,31 – 0,76)   2,7 (1,6 – 3,9)

Technische informatica    0,69 (0,45 – 0, 93)  3,5 (2,3 – 4,8)

Civiele techniek     0,18 (0,08 – 0,28)   0,9 (0,4 – 1,4)

Bouwkunde 0,52 (0,39 – 0,66)   2,7 (2,0 – 3,4)

Werktuigbouwkunde    0,75 (0,58 – 0,91)   3,8 (3,0 – 4,7)

Elektrotechniek 0,65 (0,50 – 0,79)   3,3 (2,6 – 4,1)

Scheikundige technologie  0,99 (0,77 – 1,21)   5,0 (3,9 – 6,2)

Technische natuurkunde    1,10 (0,84 – 1,36)   5,6 (4,3 – 6,9)

Lucht- en ruimtevaart     0,69 (0,36 – 1,02)   3,5 (1,8 – 5,2)

Industriële vormgeving    0,81 (0,45 – 1,18)   4,2 (2,3 – 6,0)

Marine techniek 0,20 (0,00 – 0,56)   1,0 (0,0 – 2,8)

Geodesie  0,17 (0,00 – 0,48)   0,9 (0,0 – 2,4)

Mijnbouwkunde  0,95 (0,44 – 1,46)   4,9 (2,2 – 7,5)

Overige techniek     0,94 (0,30 – 1,57)   4,8 (1,6 – 8,0)

Vrije Studie Techniek     0,65 (0,00 – 1,82)   3,3 (0,0 – 9,3)

 

(Bron: Research voor Beleid, 1994)

 

 

 

(TABEL 2)

Werkloosheidsindicator HBO

(werkloosheidspercentages en betrouwbaarheidsmarges naar studierichting)

 

Studierichting indicator (min. – max.)   % werkloosheid (min. – max.)

 

Landbouw  0,97 (0,78 – 1,15)   3,9 (3,1 – 4,6)

Technische bedrijfskunde  0,20 (0,03 – 0,38)   0,8 (0,1 – 1,5)

Bouwkunde 0,47 (0,28 – 0,67)   1,9 (1,1 – 2,7)

Elektrotechniek 1,09 (0,91 – 1,27)   4,4 (3,6 – 5,1)

Hogere informatica   0,95 (0,59 – 1,31)   3,8 (2,4 – 5,3)

Civiele techniek     0,26 (0,11 – 0,42)   1,1 (0,4 – 1,7)

Werktuigbouwkunde    0,99 (0,80 – 1,18)   4,0 (3,2 – 4,7)

Nautisch  0,66 (0,40 – 0,92)   2,6 (1,6 – 3,7)

Laboratorium   0,56 (0,44 – 0,69)   2,2 (1,7 – 2,7)

Overig HTO 1,21 (1,01 – 1,41)   4,8 (4,0 – 5,6)

 

(Bron: Research voor Beleid, 1994)

Artikelen

Industriebeleid in Nederland: De overheid als stiefmoeder van de industrie (DI, 7, 26 april 1994

Die neueste Ausgabe des Forschungsmagazins Pictures of the Future beschäftigt sich mit den Themen virtuelle Fertigung, Materialien für die Umwelt und nahtlose Kommunikation. Das Siemens-Magazin liefert Antworten darauf, wie die Zukunft der industriellen Produktion aussieht und welche Vorteile und Veränderungen das für die Arbeitswelt, die Unternehmen und jeden Einzelnen mit sich bringt. Im zweiten Schwerpunkt berichtet das Magazin darüber, wie sehr die Materialwissenschaft zur Reduktion des Klimawandels beitragen kann. Außerdem beleuchtet das Magazin eine der bedeutendsten Querschnittstechnologien unserer Zeit: die Kommunikationstechnik. The latest issue of the research magazine Pictures of the Future focuses on the areas of virtual production, environmentally friendly materials, and seamless communication. The Siemens magazine describes what industrial production will look like in the future, evaluates the advantages and transformations it will bring to the workplace and companies, and looks at how individuals will be affected. The issue also reports on the contributions that materials science can make to reducing global warming. In addition, it takes a close look at one of the most significant crossover technologies of our time: communication technology.
Die neueste Ausgabe des Forschungsmagazins Pictures of the Future beschäftigt sich mit den Themen virtuelle Fertigung, Materialien für die Umwelt und nahtlose Kommunikation. Das Siemens-Magazin liefert Antworten darauf, wie die Zukunft der industriellen Produktion aussieht und welche Vorteile und Veränderungen das für die Arbeitswelt, die Unternehmen und jeden Einzelnen mit sich bringt. Im zweiten Schwerpunkt berichtet das Magazin darüber, wie sehr die Materialwissenschaft zur Reduktion des Klimawandels beitragen kann. Außerdem beleuchtet das Magazin eine der bedeutendsten Querschnittstechnologien unserer Zeit: die Kommunikationstechnik.
The latest issue of the research magazine Pictures of the Future focuses on the areas of virtual production, environmentally friendly materials, and seamless communication. The Siemens magazine describes what industrial production will look like in the future, evaluates the advantages and transformations it will bring to the workplace and companies, and looks at how individuals will be affected. The issue also reports on the contributions that materials science can make to reducing global warming. In addition, it takes a close look at one of the most significant crossover technologies of our time: communication technology.

 

Industriebeleid in Nederland  Overheid als stiefmoeder  van de industrie

(Hier de PDF)Industriebeleid1994

Is Nederland een postindustriële  samenleving geworden of zijn er toch nog  kansen voor de industrie? Een aantal  deskundigen geeft in het zicht van de  verkiezingen antwoord op deze vraag en  bekijkt kritisch de rol van de overheid.  ‘De overheid moet een aantal lange-  termijndoelen definiëren op het gebied  van fundamenteel onderzoek’, aldus  oud-minister Van Aardenne.

 

– Erwin van den Brink –

 

Aan de vooravond van de Tweede-Kamer-  verkiezingen staan industriepolitiek en  technologiebeleid hoger op de agenda  dan ooit het geval lijkt te zijn geweest. De voorlopige apotheose in de show van over economie debatterende politieke en wetenschappelijke kopstukken vormde het door het ministerie van Economische Zaken op touw gezette Platform Globalisering.

 

 

 

‘We moeten er van af  dat technologiebeleid in  dit land conjunctuurpolitiek is; alleen als het  slecht gaat met de  industrie, is er veel politieke aandacht voor. Dat  is het griezelige ervan’,  drs. G. van Aardenne.  Meer nog dan in de jaren zeventig, toen Neder-  land bezig was de textielindustrie en de grote  scheepsbouw kwijt te raken, is nu een proces  gaande van wereldwijde industriële herverkaveling waarbij sommige Derdewereldlanden ons al  voorbij zijn gestreefd in bepaalde hoogwaardige  technologieën zoals de bouw van satellieten.  Binnen bedrijven die jarenlang in Nederland de  technologische koplopers waren, zoals Philips en  Fokker, moet de techniek haar primaat prijsgeven  aan de marketing. De technologiecurve vlakt af.  De intrinsieke verbetering van elke volgende  nieuwe versie of generatie van een product marginaliseert. Productcycli worden korter. Design en  time-to-market worden dan steeds belangrijker.  ‘Het gaat dan om de innovatieketen. Op maatschappelijk terrein begint dat met onderwijs en  wetenschapsbeoefening en op ondernemingsniveau gaat het verder met R&D, inkoop, produktie,  marketing, promotie. Binnen het bedrijf moeten  ondernemerschap en technologie samengaan’,  zegt dr. Wim van Gelder, secretaris technologiebeleid bij het Verbond van Nederlandse Ondernemingen (VNO).

 

Vooral consumentenproducten raken steeds  sneller gedateerd – of het nu om de auto van het  jaar 1994 gaat of om de gebruikersinterface van  computersoftware. Gebruikerscriteria zijn zeer  aan mode onderhevig. Ingenieurs dreigen ‘mode-ontwerpers’ te worden.

 

Technologie volgroeid

 

Is dit nu een universeel verschijnsel? Zijn wij – om  de eigentijdse historicus Francis Fukuyama te parafraseren – gekomen bij ‘het einde van de techniek en de laatste ingenieur’, in de postindustriële  samenleving waarin de industrie al haar arbeid  heeft uitgestoten en arbeidsinkomen alleen nog  wordt verdiend met dienstverlening?

 

Natuurlijk niet, meent prof.ir. Rik van der Ploeg,  kandidaat-Kamerlid voor de PvdA. Het heeft volgens hem alles te maken met het feit dat Nederland  in dit opzicht in zichzelf gekeerd is geraakt. Dat de  industrieën die sinds de (her)industrialisatie na de  Tweede Wereldoorlog in Nederland toonaangevend- zijn geweest nu het punt naderen waarop zij  technologisch volgroeid zijn, betekent nog niet  dat technologie in zijn totaliteit haar dynamiek  aan het verliezen is. De bakens moeten echter wel  ingrijpend worden verzet.

 

Technologische volgroeiing betekent dat andere  landen, de Aziatische tijgers bijvoorbeeld, onze  industrie in de wereldmarkt kunnen gaan verdringen omdat zij zich ‘onze’ technologie hebben  meester gemaakt. Philips bijvoorbeeld moet zich  daardoor op het gebied van research omvormen  van een ‘technology driven’ bedrijf, dat gewend  was te werken in een aanbodeconomie, tot een  ‘market driven’ bedrijf in een vraageconomie. De  compact disc is waarschijnlijk de laatste technisch  revolutionaire uitvinding die te danken is aan het  ongebreideld fundamenteel onderzoek van Philips Natlab en die haast probleemloos door de  markt is geabsorbeerd, omdat het Nederlandse  elektronicaconcern immers ‘de uitvinder’ en dus  de eerste was. En zelfs toen kon de koppositie alleen zeker gesteld worden door een strategische  samenwerking met het Japanse Sony.

 

Financiering van R&D

 

Terwijl de technologische vaart verdwijnt en het  steeds moeilijker is een uitvinding te doen die niet  snel door anderen kan worden geïmiteerd, nemen  R&D-kosten steeds meer toe. Nu Philips niet  meer het aanbod kan dicteren maar achter de veranderende   vraag aanholt, kan zij zich niet meer de  risico’s permitteren van grootschalig fundamenteel onderzoek zoals men bij het Natlab altijd gewend is geweest.

 

‘De tijd die verstrijkt tussen fundamenteel onder-  zoek en commerciële toepasbaarheid is te lang  voor een normaal bedrijf. Philips kan dat niet  meer op eigen kracht. Alleen Shell nog wel’, meent  ex-minister van EZ, drs. Gijs van Aardenne, tegenwoordig voorzitter van het NIVR (Nederlands  Instituut voor Vliegtuigontwikkeling en Ruimtevaart) en van ECN (Energie Centrum Nederland)  en medeauteur van het WD-verkiezingsprogramma. ‘Daarom moet de overheid een aantal  lange-termijndoelen definiëren op het gebied van  fundamenteel onderzoek. En verder is er een consistente financiering nodig. We hebben met onze  GTI’s (grote technologische instituten) en met  TNO een goede intellectuele, maar geen goede financiele infrastructuur. Neem nu het NLR (Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium). Externe opdrachten genoeg uit binnen- en buitenland. Maar je moet altijd ook iets van jezelf in huis  hebben, en dat betalen opdrachtgevers niet, want  ze gaan er juist vanuit dat je dat al hebt. Het NLR  heeft die basiskennis in huis. Dat soort kennis kan  echter alleen door de overheid worden gefinancierd. We moeten er van af dat technologiebeleid  in dit land conjunctuurpolitiek is; alleen als het  slecht gaat met de industrie, is er veel politieke  aandacht voor. Dat is het griezelige ervan.’  Dr. van Gelder van het VNO vindt in dit verband  de afschaffing van de Instir (innovatiestimuleringsregeling van het ministerie van EZ) een dieptepunt in het technologiebeleid van het vertrek-

 

bijschrift ‘Nederland gaat niet ten  onder aan concurrentie  met lagelonenlanden.  De concurrentie komt uit  landen die meer hebben  geïnvesteerd in technologie, niet alleen in  materiele technologie,  maar vooral in kennis en  onderwijs’, prof.ir. Van  der Ploeg.

 

kende kabinet. ‘Na de komst van de Instir zag je  het aantal octrooien toenemen en nu zie je dat er  weer minder uitvindingen worden geoctrooieerd.  Kennelijk heeft Nederland een constante prikkel  nodig.’ Gelukkig heeft de regering nu op aandringen van VNO een regeling gemaakt waarbij bedrijven R&D-kosten terugkrijgen via vermindering  van de af te dragen loonbelasting; ‘want Nederland kan niet bij het buitenland achterblijven’, benadrukt Van Gelder. ‘In Nederland werd vorig  jaar 8 procent van de bedrijfs-R&D door de overheid betaald. In Duitsland is dat 11 procent en in  Frankrijk 20 procent. In absolute termen besteden  de Duitse en de Franse overheid natuurlijk gigantisch veel meer aan bedrijfs-R&D.’

 

Afstoten overheidstaken

 

Volgens Van der Ploeg moet Nederland een technologiegebied opzoeken waarin het koploper is  om te midden van economische grootmachten een

 

 

(Bijschrift ‘Na de komst van de  Instir zag je het aantal  octrooien toenemen en  nu zie je dat er weer  minder uitvindingen  worden geoctrooieerd.  Kennelijk heeft  Nederland een constante  prikkel nodig’, dr. Van  Gelder.)

 

positie voor de eigen industrie veilig te stellen. Onderzoek op het gebied van milieu – het klinkt inmiddels bijna als een cliché – kan voor de 21ste eeuw  hetzelfde gaan betekenen als het fundamentele onderzoek in de natuurkunde heeft betekend tijdens  de tweede helft van de 20ste eeuw: een grotendeels  onontgonnen terrein van kennis waarop Neder-  land weer technologisch koploper kan worden.  Van Aardenne: ‘Milieutechnologie is op zichzelf  geen gebied van fundamenteel onderzoek, maar  natuurlijk wel een thema waarop wij onderzoek-  doelen kunnen kiezen die liggen binnen de nieuwe vakgebieden zoals micro-elektronica, biotechnologie, nieuwe materialen, telematica en energiebesparing.’

 

Maar voordat Nederland toe komt aan het goed  op poten zetten van nieuwe technologie, moet  eerst een macro-economisch conflict opgelost  worden, meent Van der Ploeg. Hij schetst dat als  volgt: ‘De uitstoot van arbeid uit de traditionele  ‘harde’ industriële sector door de voortdurende  technologische vernieuwing heeft ervoor gezorgd  dat relatief steeds meer mensen werken in de –  doorgaans publieke – dienstverlening, waar weinig technische vernieuwing mogelijk is omdat het   nu eenmaal ‘mensenwerk’ betreft. Omdat de lonen in de publieke sector meegroeien met die in de private sector, soupeert de publieke sector een  steeds groter deel op van het nationaal inkomen  Dat leidt tot budgettaire spanning – het financieringstekort en hoge sociale lasten. De enige m:  nier om die scheefgroei weer recht te trekken is c  publieke sector te verkleinen door afstoten va  overheidstaken.’  Er liggen wat dat betreft mogelijkheden op het gebied van onderwijs. Marktwerking in het onderwijs is denkbaar door introducering van het  profijtbeginsel, het meer zelf zorgdragen voor studiefinanciering en het beperken van de financiering van overheidswege door ‘vouchers’, dat wil  zeggen studierechten die men opsoupeert. ‘Dat  voorkomt diplomashoppen, liftgedrag en studeren om het studeren’, aldus Van der Ploeg. Studenten zullen meer geneigd zijn datgene te studeren waarin later ook emplooi is te vinden en dat  zou de aantrekkingskracht vergroten van het  technisch-universitaire onderwijs.

Toegepast onderzoek in verdomhoek

Dat er meer techniek moet worden gestudeerd  staat voor Van der Ploeg vast: ‘Nederland gaat  ten onder aan concurrentie met lagelonenlanden. De concurrentie komt uit landen die net  hebben geïnvesteerd in technologie, niet alleen in  materiele technologie, maar vooral in kennis en  onderwijs.’

 

Kader ‘Verkort huidige  studieduur’

 

Van der Ploeg: ‘Wetenschappelijk onderwijs moet  optimaal toegankelijk zijn, maar er moet ook een  goede selectie zijn van excellence. Verkort daarom  de huidige studieduur met een jaar. Het geld dat je  daarmee vrijmaakt, is voor vervolgstudies die alleen voor de beste studenten toegankelijk zijn. Dat  is een beter systeem om talent naar de oppervlakte  te halen dan het verlengen van de studieduur, wat  een ad hoc maatregel is.’  ‘De voltooide verkorte basisstudie geeft HBO-ers  evenals universitaire studenten recht op een titel.  Daarmee voorkom je dat HBO-ers vanwege het verkrijgen van een titel nog twee jaar op de universiteit dingen gaan leren die ze al weten. De voltooide  basisstudie geeft toegang tot een vervolgstudie  naar keuze. Dat is aantrekkelijk voor mensen die na  hun basisstudie eerst een aantal jaren gaan werken  en dan tijdens hun loopbaan behoefte krijgen aan  afronding van hun academische opleiding. Dat zijn  trouwens de best gemotiveerde studenten. Een  scheikundige kan besluiten dat het gezien zijn  loopbaan goed is verder te studeren in management of psychologie. Dat geeft handen en voeten  aan zowel het idee van ‘education permanente’ als  aan het idee dat wetenschap interdisciplinair behoort te zijn.’

(einde kader)

 

Dat beamen ook de medewerkers Evert Elbertse  en dr. Wim van Gelder van het VNO. Technologieontwikkeling in Nederland gaat altijd gebukt  onder de notie dat wetenschap alleen wetenschap  is als zij volledig onafhankelijk, waardenvrij en  ongebonden is, niet alleen in ideologisch opzicht  maar ook in commercieel opzicht. Omdat het bedrijfsleven vrijwel nergens is betrokken bij het  vaststellen van onderzoekdoelen (via bijvoorbeeld onderzoeksponsoring), zit toegepaste wetenschap per definitie in het verdomhoekje en  wordt er meestal niet projectgericht gewerkt.  In het buitenland wordt wetenschappelijk onderzoek in dienst gesteld van nationale ambities zoals  dat bijvoorbeeld het geval is geweest met de ontwikkeling van de lucht- en ruimtevaart in Frankrijk; Airbus en Arianespace zijn twee ondernemingen van wereldformaat. Elbertse: ‘Wij doen  niet dat onderzoek waarmee je als gemeenschap  geld kunt verdienen. Een octrooi heeft in Nederland gewoon minder status dan een wetenschappelijke publicatie.’

 

Nederland heeft niet zulke nationale ambities, bevestigt Van der Ploeg ook: ‘Maleisië heeft als doel  dat 60 procent van de studenten een bètastudie  moet volgen. Bij ons kiest hooguit 20 procent een  exacte studie. Techniek, dat is bij ons voor de sulletjes, de ‘eggheads’, de eitjes.’ In het veranderen  van dat beeld schiet de overheid schromelijk te-  kort door de ‘Kies exact’-campagne te richten op  meisjes terwijl er net zozeer behoefte is aan meer  jongens die ‘exact’ studeren.

 

Natie van beleidsmakers

 

Het feit dat de overheid een ‘traditioneel’ beeld  uitdraagt van de industrie, vergroot al evenmin de  populariteit van techniek onder jongeren die voor  hun beroepskeuze staan. ‘Industriebeleid is gericht op meer van hetzelfde, de oude industrie.  Terwijl ik juist doel op ‘industry’ in de Angelsaksische betekenis: nijverheid, dynamiek, op zoek  naar nieuwe dingen’, zegt voorzitter Gerard van  Dalen van de Vakcentrale voor Middelbaar en  Hoger Personeel (MHP). ‘Onze’ industrie, dat is  de industrie waar de vaart uit de technologische  ontwikkeling is. Van der Ploeg: ‘Die industrie  heeft onbedoeld ook haar eigen graf gegraven  door de voortdurende arbeidsuitstoot als gevolg  van technologische vernieuwing in het verleden.  Dat betekent een sterk geslonken politiek en  maatschappelijk draagvlak, terwijl die sector juist  uitermate belangrijk is voor de nationale economie.’

 

Met het propageren van een traditioneel beeld  versterkt de overheid onder jongeren de Fukuyama-doctrine. Platgezegd: dat alles wat er valt uit te  vinden, nu wel zo’n beetje is uitgevonden. ‘En Nederland is daardoor vervolgens verworden tot een  natie van beleidsmakers’, sneert Van der Ploeg.  ‘Men stelt Nederland wel eens voor als een schip.  In de machinekamer is het akelig leeg. Op de brug  daarentegen wemelt het van de stuurlui. Maar op  de wal ziet het werkelijk zwart van de beleidsmakers die vertellen hoe er gestuurd moet worden. ’  We zijn een beetje bang geworden voor technologische vernieuwing. ‘De overheid moet duidelijk  maken dat biotechnologie, genetische modificatie, niet alleen iets controversieels is, met de stier  Herman. Bier is ook biotechnologie’, aldus Van  Dalen. Hoe traditioneel de opvatting van de overheid over industrie is, werd Van Dalen pijnlijk  duidelijk toen er binnen de Sociaal Economische  Raad werd gesproken over het middellange-ter-  mijnbeleid. ‘Geen van de departementen heeft een  duidelijk beeld, laat staan een kostenraming, als  het gaat om de ontwikkeling van elektronische infrastructuur in Nederland. Er bemoeien zich allerlei departementen mee, maar niemand doet iets.  We moeten voorkomen dat straks de een links  rijdt op de elektronische snelweg en de ander  rechts.’

 

Bot protectionisme

 

De angstvalligheid die zich van Nederland lijkt te  hebben meester gemaakt, uit zich niet alleen in  een ouderwetse, te beperkte opvatting bij de over-

 

(Bijschrift octrooi heeft in  Nederland gewoon min-  der status dan een  wetenschappelijke publicatie’, E. Elbertse.)

(Bijschrift ‘Geen van de departementen heeft een duidelijk beeld, laat staan een  kostenraming, als het  gaat om de ontwikkeling van elektronische  infrastructuur in  Nederland’, G. van  Dalen.)

 

heid van industrie en in een massale vlucht van  jongeren in studierichtingen voor beleidsmakers  (economie, rechten, bedrijfskunde), maar ook in  bot protectionisme van het bedrijfsleven zelf, aldus Van der Ploeg.

 

‘De concurrentie komt niet voornamelijk uit de  Derde Wereld, waar de lonen laag zijn, maar uit  Europa, de VS en Japan, waar de lonen even hoog  zijn als hier. Desalniettemin zitten onze grenzen  potdicht voor Derdewereldlanden, wat alleen  maar betekent dat wij als consument voor veel  producten te veel betalen. Als wij de Derde Wereld ongehinderd naar Nederland zouden laten  exporteren, ontstaat daar op den duur vanzelf een  afzetmarkt voor Nederlandse producten. Protectionisme frustreert alleen maar de ontwikkeling  van de welvaart.’ Van der Ploeg verwijst de pleidooien van Timmer en Van der Zwan om de nationale industrie te beschermen tegen buitensporige  prijsconcurrentie resoluut naar de prullenmand  ‘Protectionisme in laagconjunctuur beschermt  leen de ‘lame ducks’ uit het verleden en frustreert  nieuwe economische activiteiten.’

 

Van Dalen (MHP): ‘Werkgevers zien loonmatiging als een middel om te voorkomen dat industrie verdwijnt naar lagelonenlanden. Tegen die lage  loonkosten valt niet op te matigen. Dat is een achterhoedegevecht dat bij voorbaat verloren is.  kunt de veranderingen in de internationale ;  arbeidsverdeling niet tegenhouden. Voortdurend:  hameren op loonmatiging, wat de werkgevers :  doen, getuigt van gebrek aan elan. Verkleining  van het bruto-nettotraject is wel nodig, maar n  de oplossing. We moeten nieuwe producten l  denken die niet in lagelonenlanden nagemaakt  kunnen worden, met name op het gebied van  telecommunicatie en de informatietechnologie.  Van Gelder (VNO) beaamt weliswaar de noodzaak van het aanboren van nieuwe (export-)markten met nieuwe producten, maar loonmatiging  nodig om de industrie de luchtte geven die zij nodig heeft om zich te hergroeperen. ‘Door verlagen  van de belasting en sociale lasten moeten wij in  huidige economie de kosten met 20 procent kunnen verlagen’, stelt hij. ‘Daarmee moeten wij lucht  scheppen voor broodnodige innovatie. ’

 

Wat Van der Ploeg betreft gaat de overheid de lastendruk verplaatsen van arbeid naar milieu; de  bijvoorbeeld energieheffing compenseren met lagere inkomstenbelasting. Of het aanstaande Kamerlid daarmee de handen bij de werkgevers  elkaar krijgt, valt te betwijfelen, maar in elk geval zou het milieuvriendelijk consumeren en produceren op die manier worden bevorderd en kan  die duurzame goederen een exportpositie word’  opgebouwd.

 

Bijschrift   Assemblagelijn in  Singapore; ‘de concurrentie komt niet voornamelijk uit de Derde  Wereld, waar de lonen  laag zijn, maar uit  Europa, de VS en Japan’,  Van der Ploeg.  

 

De lngenieurnr. 7-26 aprii 1994