Tag archieven: politiek

Het Interview

tekst erwin van den brink

PRESIDENT ING. MARTIN VAN PERNIS PLEIT VOOR VERBETEREN NAAMSBEKENDHEID KIVI NIRIA

‘Het is goed dat ingenieurs elkaar ontmoeten’

KIVI NIRIA heeft te weinig leden, vindt ing. Martin van Pernis, sinds vorige maand de president van de ingenieursvereniging. Als ingenieurs elkaar ontmoeten, leidt dat tot gesprekken over innovaties en helpt het bij het oplossen van vragen. KIVI NIRIA biedt technici hiervoor ‘het ideale platform’. ‘We moeten ons meer bemoeien met het formuleren van overheidsbeleid.’

Ing. Martin van Pernis is de eerste president van het Koninklijk Instituut van Ingenieurs die geen ir. is. Hoewel het instituut het onderscheid niet van belang vindt – het KIVI fuseerde in 2004 met NIRIA, de beroepsvereniging van ingenieurs afgestudeerd aan het hoger technisch onderwijs – toch is er sprake van een kleine historische gebeurtenis. Van Pernis is overigens vanaf het begin van zijn carrière lid geweest van het KIVI. Hij begon ooit aan een studie Elektrotechniek aan de TU Delft, maar werd in het eerste jaar geveld door de ziekte van Pfeiffer. Het duurde bijna een jaar voordat hij was genezen en toen hij eenmaal weer op de been was, besloot hij om de studie Elektrotechniek eerst te vervolgen aan de hts, met de bedoeling vervolgens de TU-opleiding te doen. Daar kwam het echter niet meer van, omdat Siemens Nederland, waar hij stage had gelopen tijdens zijn hts-opleiding, hem overreedde om daar een betrekking te aanvaarden. Dat was in 1970. Van Pernis zou zijn gehele carrière bij het bedrijf blijven. Voor het bestijgen van de carrièreladder binnen Siemens deed hij nog wel een deelstudie Rechten en Economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

Siemens Nederland is een van de oudste buitenlandse vestigingen van het Duitse elektronicaconcern. Er werken nu ongeveer drieduizend mensen en de omzet bedraagt 1,8 miljard euro per jaar. Van Pernis: ‘De helft van wat wij leveren, betreft in Nederland gerealiseerde toegevoegde waarde.’ Met Van Pernis krijgt KIVI NIRIA voor het eerst sinds lange tijd een typische vertegenwoordiger van de Nederlandse maakindustrie aan het roer. Hij is onder meer vicevoorzitter van FME-CWM, de werkgeversorganisatie voor de metaal- en elektrotechnische industrie. ‘We hebben een fantastische maakindustrie in Nederland’, zegt hij als insider in industrieel Nederland, ‘maar we zijn er heel bescheiden over. Als je met andere mensen praat over wat we in Nederland produceren, met wat voor technologie we dat doen en wat voor ontwikkelingen daar in zitten, dan blijkt dat bij hen vaak gewoon niet bekend te zijn. Ik noem twee willekeurige voorbeelden: Polynorm, dat hier de motorkappen en kofferdeksels van heel veel Duitse auto’s produceert, en Paques, een bedrijf in het Friese Balk dat op het gebied van waterzuiveringstechnologie in samenwerking met de Wageningen Universiteit toepassingen maakt die in de hele wereld bewondering afdwingen. Het is belangrijk dat jonge mensen die voor een studiekeuze staan, weten wat voor technische bedrijven er zijn en wat voor interessante ontwikkelingen zich daar afspelen. Ook moeten we oppassen dat we hier niet te ondoordacht de industrie afbouwen, want je ziet alweer productie die naar China is verhuisd, terugkomen. De lonen in China stijgen namelijk en daarmee hun kostprijs, en ook de transportkosten worden steeds hoger. Produceren,daar waar de behoefte is, wordt de trend voor de komende twintig tot dertig jaar.’

Het is belangrijk onze kennis bij te houden om met die nieuwe producenten te concurreren, benadrukt Van Pernis. ‘Zonder innovatie begin je niets. Mogelijke bezuinigingen op onderwijs zijn dus een punt van grote zorg, of het nu gaat om het universitaire of middelbare beroepsonderwijs. Nederland zal meer dan ooit moeten investeren in mensen en onderwijs en KIVI NIRIA moet meer doen aan het verbeteren van het imago van techniek en aan zijn eigen naamsbekendheid.’ Het viel Van Pernis op dat toen hij aan mensen in zijn omgeving vertelde dat hij voorzitter van de vereniging zou worden, menigeen er blijk van gaf nog nooit van KIVI NIRIA te hebben gehoord. ‘KIVI NIRIA heeft te weinig leden, maar er zijn niet te weinig ingenieurs in Nederland, zo’n 240 000. Wij bieden een platform, want het is goed dat ingenieurs elkaar ontmoeten. Dat leidt tot gesprekken over innovaties en helpt bij het oplossen van vragen waar ingenieurs mee rondlopen. Wij zijn een ontmoetingsplek, vooral ook in de regio, dichtbij waar onze leden werken of wonen. En daarvoor zouden we meer leden moeten hebben, hoewel 25 000 niet niets is. KIVI NIRIA organiseert overigens zo’n vijf- à zeshonderd activiteiten per jaar – dat is veel. Maar op die bijeenkomsten zijn of jongeren of ouderen aanwezig; iedereen van middelbare leeftijd is druk bezig met zijn carrière. Dat is een groep die we beter moeten bereiken. We gaan werken met bedrijfslidmaatschappen om de drempel lid te worden lager te maken. De naamsbekendheid kunnen we vergroten met meer bedrijfsbijeenkomsten. ’

FOKKER 100

KIVI NIRIA moet zich meer bemoeien met het formuleren van overheidsbeleid, vindt Van Pernis. Een van de beleidsonderwerpen betreft de herindustrialisatie van Nederland. Productiebedrijven die het enige tijd hebben geprobeerd in een lagelonenland, komen soms toch weer naar Nederland terug, bijvoorbeeld omdat hier een betere kwaliteitscultuur heerst. Het plan om weer met vliegtuigbouw te beginnen is een project dat zich zou kunnen ontwikkelen tot een opmerkelijk initiatief van herindustrialisatie. Van Pernis constateert allereerst dat de studie Lucht- en Ruimtevaarttechniek in Delft nog steeds een overstelpende belangstelling geniet. ‘Vliegtuigbouw is nog steeds sexy; de betreffende faculteit is zo’n beetje de grootste in Delft. Daarnaast is het ontwerp van de Fokker 100 nog steeds heel bijzonder, wat betreft aerodynamica en de gelijmde constructie, die zeer licht en buitengewoon sterk is. Dat kunnen ze nog steeds niet nadoen in het buitenland. De vernieuwde versie van de Fokker 100 – als die er komt – mag geclassificeerd worden als een uiterst modern toestel. De markt is veertien jaar na het beëindigen van de productie echter wel bezet door fabrikanten uit Brazilië en China. Maar Nederland stelt daar veel ervaring, waaronder die unieke lijmtechniek, tegenover en er zit dus nog veel doorontwikkelpotentie in het ontwerp.’

Elk nieuw project moet worden beoordeel op het perspectief, stelt Van Pernis. ‘Het herhalingseffect is van belang. In de industrie is eenmaligheid niet het streven, maar moet er altijd opvolging in productie kunnen zijn. Fokker Space deed vaak technologisch gecompliceerde eenmalige projecten. Als die dan afgerond waren, dan werd er niets meer met de kennis en ervaring gedaan omdat die heel specifiek was. Daarom kijken we bij Dutch Space (de opvolger van Fokker Space, waar Van Pernis president-commissaris is, red.) ook steeds meer naar activiteiten die lang kunnen voortbestaan, een kunstje dat steeds opnieuw en steeds beter is te doen.’

‘Wat Nederland geschikt maakt voor de vliegtuigindustrie, is dat het daarbij gaat om internationale samenwerking, participaties, logistiek van toelevering en assemblage. Wij zijn heel goed in systeemintegratie, omdat we goed zijn in internationaal samenwerken. We spreken onze talen en we hebben een zeer open economie zonder importbeperkingen, want we zijn geen echt industrieland in de zin dat we hier volledig geïntegreerde voortbrengingsketens hebben. We doen altijd een deel, ook als systeemintegrator. We zijn goed in organiseren en improviseren. Kijk naar het succes van de Nederlandse touringcarbouwers.’

Nu de bankencrisis het falen van vrije markten heeft gedemonstreerd, gaan er stemmen op om ook in de rest van de economie de overheid weer meer greep te geven. Er wordt weer gepraat over actief industriebeleid in plaats van het algemene voorwaardenscheppende beleid van de afgelopen jaren. ‘Het creëren van nieuwe business is niet iets dat we aan de overheid moeten overlaten. Een overheid kan nieuwe industriële initiatieven hooguit ondersteunen in de aanloopfase. Het is niet goed als die tien jaar duurt, want dan kan het initiatief kennelijk niet op eigen benen staan. Een nieuwe industrie moet relatief snel in staat zijn om zijn eigen broek op te houden. Dan is in de aanloop een goedkope financiering, belastingkorting of wat dan ook, zinvol om die start sneller te laten verlopen en om het hoe dan ook te laten slagen. Maar je moet altijd kijken of je het geld ook kunt terughalen, in de vorm van royalty’s. En je kunt er ook na vijf jaar achterkomen dat je er beter mee kunt stoppen. Dat is geen schande: beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.’

Hoe krijgen we weer focus in onze industriepolitiek? ‘Wat we hier wel moeten doen en wat niet, dat begint er mee dat er mensen zijn die ergens heilig in geloven. Zonder motivatie en gedrevenheid lukt er hoe dan ook niets. Dan is er ten tweede een industriebeleid vanuit de overheid nodig waarbij die focus ongelooflijk goed in de gaten wordt gehouden. Dus niet zomaar met geld strooien; overleg alles goed met het bedrijfsleven. Waar zijn we echt goed in of hebben we de potentie om echt goed te worden. De wedstrijd winnen betekent overigens anders en beter zijn dan anderen. De huidige subsidieregelingen versnipperen alles. Gericht industriebeleid vergt een totaal andere benadering dan het Hollandse loketdenken. Zet nu eens een aantal wijze mannen uit de industrie in zo’n agentschap als SenterNovem. Die snappen dat als je ergens geld in stopt er ook rendement moet uitkomen. Dan wordt het een uitdaging om met geld meer geld te maken. Kom dan maar met royaltyregelingen: wie het meest afdraagt of terugbetaalt, krijgt ook weer het gemakkelijkste nieuwe financiering.’

‘Wat blijft, is dat we uniek moeten zijn in alles wat we doen’, besluit Van Pernis. ‘En de basis daarvoor is kennis, van specialisten, van ingenieurs. KIVI NIRIA biedt hun het ideale platform.’

www.kiviniria.net

KENGEGEVENS

NAAM

Martin van Pernis

LEEFTIJD

TITEL

ing.

OPLEIDING

Elektrotechniek, HTS Den Haag

Rechten en Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam

FUNCTIE

president KIVI NIRIA, president-commissaris Dutch Space, commissaris bij onder meer ASMI en Aalberts Industries, voorzitter Vernieuwend Bouwen

(QUOTES)

‘We moeten oppassen dat we hier niet te ondoordacht de industrie afbouwen’

‘Gericht industriebeleid vergt een totaal andere benadering dan het Hollandse loketdenken’

‘Vliegtuigbouw is nog steeds sexy’

recensies

Hockeystick illusion (recensie) DI, 2010, nummer 5, 26 maart

30 maart 2010 Erwin Van den Brink

hockeystickillusion

KLIMAATKRITIEK

Het boek ‘The Hockey Stick Illusion’ van de Britse wetenschapsjournalist Andrew Montford laat een onthutsend beeld zien van hoe de ‘officiële’ klimaatwetenschap omspringt met kritiek.

Ervan uitgaande dat het klimaat verandert door menselijk toedoen en dat wereldwijd snel en ingrijpend beleid nodig is om deze door vele klimaatwetenschappers als catastrofaal gekenschetste ontwikkeling nog te keren, zou men denken dat wetenschappelijke transparantie boven alles gaat. Niet is minder waar, blijkt uit The Hockey Stick Illusion. Climategate and the corruption of science.

Die subtitel is kennelijk op het laatste moment aan het boek toegevoegd, evenals het laatste hoofdstuk over climategate, het uitlekken van e-mails van de Climate Research Unit van de Britse University of East Anglia. Die instelling leverde principale data voor de zogeheten hockeystick, een grafiek die een grote rol speelt in het eerste rapport van het IPCC, een internationaal netwerk van klimaatonderzoekers dat ressorteert onder de milieuorganisatie van de Verenigde Naties.

De hockeystick is een reconstructie van het klimaat vanaf het jaar 1000, die laat zien dat de gemiddelde temperatuur licht daalde tot ongeveer 1850 en nadien scherp aan het stijgen is. Ergo: dan moet die stijging worden veroorzaakt door de mens, de industriële revolutie. Critici stellen dat er selectief is geput uit gegevens (‘cherry picking’), waardoor een heel warme periode gedurende de middeleeuwen als het ware is uitgegumd. Die warme periode voordat de mens massaal begon met het in de atmosfeer brengen van het broeikasgas CO₂, zou bewijzen dat de huidige temperatuurstijging onderdeel is van een reeks natuurlijke schommelingen.

Door het uitlekken van de e-mails staat het IPCC onder steeds grotere politieke druk om nu eindelijk eens volkomen openheid van zaken te geven over hoe het onderzoek naar de rol van de mens in klimaatverandering tot stand is gekomen. Het boek van Montford, een scepticus, is een minutieus proces-verbaal van tien jaar klimaatwetenschap op basis van schriftelijke bronnen in de stijl van een blog. Montford heeft daarvoor de elektronische briefwisseling mogen inzien van onder anderen de Canadezen Steve McIntyre en Ross McKitrick met diverse klimaatwetenschappers, onder wie Michael Mann, de man die de hockeystick als eerste publiceerde. De Canadezen waren een van de eersten die in 2002 begonnen de klimaatwetenschap hinderlijk te volgen. Over de persoonlijke beweegredenen van McIntyre om zich zo vast te bijten in de hockeystick lezen we bijna niets. Het lijkt een beetje op een revanche van een gepensioneerde wiskundige voor een in zijn jeugd misgelopen briljante academische carrière. Die vraag naar zijn beweegreden is relevant omdat de klimaatwetenschappers vaak hebben gesteld dat sceptici als McIntyre banden hebben met de olie-industrie, wat als het al waar zou zijn aan de wetenschappelijkheid van hun kritiek niets afdoet. Argumenten en feiten kloppen of ze kloppen niet.

Montford heeft evenmin de bekritiseerde klimaatwetenschappers zelf te spreken gekregen. Je zou van zo’n Michael Mann of Keith Briffa toch eens willen horen waarom zij – als zij oprecht menen het wetenschappelijke gelijk aan hun zijde te hebben – kritiek saboteren door te weigeren hun meetgegevens en -methoden integraal met hun critici te delen zodat hun bewijs onafhankelijk is te reproduceren. Die kleingeestigheid maakt de urgentie van de ‘klimaatcrisis’ er niet geloofwaardiger op.

Het boek dringt, alle onderzoeksjournalistiek ten spijt, ook niet door tot de kern van climategate: is er nu sprake van tunnelvisie en angst voor reputatieschade bij de klimaatwetenschappers of van keiharde wetenschappelijke fraude? Zo’n boek moet er dus nog een keer komen.(EvdB)

ANDREW MONTFORD: THE HOCKEY STICK ILLUSION. CLIMATEGATE AND THE CORRUPTION OF SCIENCE • STACEY INTERNATIONAL • 482 BLZ. • € 14,99 • ISBN 978 1 906768 35 5

interviews

JOURNALIST DOET BOEKJE OPEN OVER RIJKSWATERSTAAT: Genadeloos openhartig, Marcel Metze maart 2010

12 maart 2010 Erwin Van den Brink

48_51_INGR04_rijkswaterstaat

[STEMPEL: DE ZAAK RIJKSWATERSTAAT]

tekst erwin van den brink

JOURNALIST DOET BOEKJE OPEN OVER RIJKSWATERSTAAT

Genadeloos openhartig

‘Veranderend getij. Rijkswaterstaat in crisis’, zo heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. Toen het klaar was, verbood de overheidsdienst, zelf de opdrachtgever, de publicatie. Het boek, dat inmiddels toch is verschenen, beschrijft Operatie Ondernemingsplan ‘genadeloos openhartig’.

Veranderend getij heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. De ondertitel luidt Rijkswaterstaat in crisis. Die crisis is betrekkelijk, want die speelde vooral intern, in de top en in verhouding tot de politiek. Rijkswaterstaat was zo rond 2002 namelijk een rijk geworden van eilanden die hun eigen gang gingen. Er was gebrek aan samenhang in de organisatie en behoefte aan centrale sturing. Er was te veel overhead en er ontstonden steeds vaker budgetoverschrijdingen. Het was tijd om in te grijpen.

In de epiloog van zijn boek schrijft Metze dat de burgers Rijkswaterstaat voor de grote reorganisatie met de naam Operatie Ondernemingsplan gemiddeld waardeerden met een zeven, maar nadien nog steeds. En dat terwijl het om die publieke verantwoording allemaal was begonnen: de politici begonnen zich zo’n tien jaar geleden intensiever met Rijkswaterstaat te bemoeien omdat zij – althans zo voelden ze dat – op hun beurt steeds meer de hete adem van de publieke opinie in hun nek kregen, vooral als het gaat om het oplossen van files.

Hoe kwam dat nu? In feite raakte de hele tijdgeest rond de millenniumwisseling bezwangerd van het marktdenken, dat vanaf de late jaren zeventig zijn opmars was begonnen vanuit de Chicago School van neoliberale economen onder aanvoering van de econoom Milton Friedman. Hier te lande werd Friedmans tamelijk pamflettistische televisieserie over economie, Free to Choose, destijds uitgevent door het televisieprogramma TROS Aktua met Wibo van der Linde. Deze antioverheidbeweging, Reaganomics genoemd naar de toenmalige Amerikaanse president Ronald Reagan, kreeg pas goed de wind in de zeilen na de val van de Berlijnse muur in 1989 en de opkomst van het neoconservatisme in Amerika, dat impliciet elke vorm van overheidsbemoeienis ziet als een vorm van totalitaire onderdrukking. In 1999 hief het Amerikaanse Congres de scheiding tussen spaar- en zakenbank van de Glass Steagall Act uit 1933 op. Het investment banking met spaargeld van burgers dat daarop mogelijk werd, heeft mede geleid tot de huidige bankencrisis. De Glass Steagall Act met strakke controle op het bankwezen is een reactie geweest op de beurskrach van 1929 en de Grote Depressie die volgde. President Barack Obama heeft nu een nieuwe Glass Steagall Act in de maak: deze heet Volcker Rule naar de topeconoom Paul Volcker. Het basisidee is om banken weer op te knippen in spaarbanken waarvoor hoge solvabiliteitseisen gelden en waarvan de overheid de spaartegoeden garandeert, en investeringsbanken die hoge risico’s mogen nemen maar waarvoor de overheid geen reddingsplicht heeft.

Nieuwe economische regulering dus na veertig jaar van deregulering en privatisering van overheidsactiviteiten. Metze beschrijft Rijkswaterstaat als een organisatie met veel autoriteit (de Deltawerken, de IJsselmeerpolders) die lang ongemoeid was gelaten en waar de fut uit was. Een dure bureaucratie.

Dat moge zo zijn, maar de markttherapie die deze patiënt kreeg toegediend, was erg in de mode en de bijverschijnselen kende men nog niet. Fout was die idealisering van markt niet. Het machtige opdrachtgeverschap van overheden had immers geleid tot mistige onderonsjes: de bouwfraude. Marktwerking stond voor transparantie. De tijd was hoe dan ook rijp voor een kleinere overheid. De Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog gevolgd door de wederopbouw hadden een sterke, coördinerende overheid gerechtvaardigd, maar met de voltooiing van de welvaartstaat werd de verambtelijkte planeconomie een obstakel voor verdere welvaartsgroei. Van de kolen- en staalindustrie, het openbaar vervoer en de nutsbedrijven, maar ook de scheepsbouw en de luchtvaart was de overheid eigenaar of grootaandeelhouder.

De deregulerings- en privatiseringstrend vanaf de jaren tachtig introduceerde met wisselend succes het moderne managementdenken in overheids- en semi-overheidsorganisaties. Het was dus onvermijdelijk dat Rijkswaterstaat ook aan de beurt zou komen. Dat gebeurde eigenlijk pas vrij laat; in menig gemeente was de gemeentesecretaris allang gepromoveerd tot concernmanager en werd het oude ambtenarenjargon aangelengd met bedrijfskunde-idioom. De organisaties werden lean and mean gemaakt door veel kennis weg te reorganiseren op ambtelijke wachtgeldvoorwaarden, waarna de gelukkigen als de nood aan de man kwam zich tegen marktconforme adviseurstarieven lieten inhuren om hun oude werk weer te hervatten. Metze schetst hoe een deel van het legertje overtolligen ook bij Rijkswaterstaat weer naar binnen komt via de achterdeur. De waarheid gebiedt te zeggen dat deze ex-ambtenaren vaak wel een frisse neus buiten de deur hadden gehaald en als adviseur met nieuwe (technische) ideeën terugkwamen.

Het maatschappelijke tij van het marktdenken is na de bankencrisis snel aan het kenteren. Terwijl het bij Rijkswaterstaat nog hoog water is, geldt voor de samenleving als geheel dat de vloed van het marktdenken over zijn hoogtepunt is. Het wordt eb. Dat kan er gemakkelijk toe leiden de reorganisatie van Rijkswaterstaat in een meer klant- en marktgericht bedrijf af te doen als een modegril. Maar zo is het natuurlijk ook weer niet.

Metze is als chroniqueur van bedrijven als Philips bekend met het managementdenken. Het moderne management, de organisatiekunde, is rond 1900 ontstaan onder ingenieurs, in de industrie. Het eerste grote bedrijfskundige adviesbureau in Nederland werd opgericht door ingenieur Berenschot. Vanuit de secundaire sector drong de organisatiekunde door in de tertiaire, de dienstensector, en in laatste instantie was de quartaire sector, de overheid, aan de beurt. Het is frappant dat de huidige minster van Verkeer en Waterstaat, Camiel Eurlings, is opgeleid als bedrijfskundig ingenieur.

Het moderne management zal, ongeacht of de tijdgeest nu pro of contra markt is, niet meer verdwijnen uit de overheidsorganisaties, al is het maar omdat de vergrijzing ook de overheid steeds meer dwingt processen efficiënter in te richten zodat zij met minder mensen kunnen worden gedaan.

Tegelijk dient zich daarmee een managementparadigma aan dat stelt dat van elke ingezette organisatieverandering uiteindelijk slechts een fractie werkelijkheid wordt omdat mensen nu eenmaal de onuitroeibare neiging hebben na verloop van tijd weer in oude routines terug te vallen. (Zo bestaat een apocriefe uitspraak van een directeur van het PTT-onderzoekslaboratorium – een staatsbedrijf destijds: ‘Als je wilt reorganiseren, moet je het personeel doodschieten en 1000 km verderop in het geheim opnieuw beginnen en dan nog bestaat het risico dat het mislukt.’ De onwenselijkheid van dergelijke radicale oplossingen houdt organisatieadviseurs aan het werk.)

EXPERTISE

Dat blijkt ook uit Metzes beschrijving van het verloop van Operatie Ondernemingsplan, dat zich uitstrekte over ruim vier jaar (2003-2007). Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’, deels ook komt de top tot het inzicht dat het overlaten van uitvoering, maar ook van voorbereiding van projecten aan ‘de markt’ te ver is doorgeschoten en dat Rijkswaterstaat een tekort heeft aan technische expertise om projecten goed te managen.

Het strookt met de analyse die ir. Rob Toornend enige maanden terug gaf tegenover de enquêtecommissie Noord-Zuidlijn: waar de overheid zijn eigen technische expertise ontmantelt, lopen opdrachtnemers van grote infraprojecten (aannemers en ingenieursbureaus) de overheid onder de voet waardoor projecten uit de hand lopen. Het strookt tevens met de analyse die Herman Tjeenk Willink, vicevoorzitter van de Raad van State, in 2006 in besloten kring gaf ten overstaan van de top van Rijkswaterstaat: ‘Rijkswaterstaat, vroeger door zijn grote deskundigheid als staat in de staat beschouwd, kan (tegenwoordig) slechts met grote moeite als zelfbewust en deskundige opdrachtgever optreden. Het willen geven van meer ruimte aan de markt vraagt juist ook inhoudelijke deskundigheid, méér dan alleen goed procesmanagement en boekhouden. Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’.

In de overeenkomst waaronder Metze een boek zou schrijven, stond dat het ‘genadeloos openhartig’ zou worden. Hoewel ir. Bert Keijts, die als directeur-generaal Operatie Ondernemingsplan leidde, er in het boek niet zonder kleerscheuren vanaf komt, hoeft hij zich allerminst te schamen. Dr.ir. Paul Spierings is werktuigbouwkundig ingenieur en psycholoog en adviseert Rijkwaterstaat vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat over organisatieverandering. Volgens hem is met Operatie Ondernemingsplan een cultuurverandering in gang gezet die nog zeker vijftien jaar zal vergen om helemaal in te bedden in de organisatie. ‘Ingenieurs zijn kinderen van de verlichting en ze geloven in het paradigma dat wat achteraf verklaarbaar is, vooraf valt te voorspellen. Ze zijn gefocust op riskmanagement.’ Dit idee van voorspelbaarheid werkt volgens hem niet meer. ‘In de natuurkunde is dit principe ook losgelaten. Ik focus liever op wat je wilt dat er wel gebeurt in plaats op wat je wilt dat er niet gebeurt, op opportunitymanagement in plaats van riskmanagement.’ En dat veranderen kost tijd.

Met dit boek zullen Keijts en de andere hoge ambtenaren van Rijkswaterstaat waarschijnlijk de geschiedenis ingaan als mensen die met vallen en opstaan en zonder dat het helemaal is gelukt een technisch georiënteerde aanbodgestuurde organisatie zijn gaan veranderen in een meer maatschappelijke, vraaggestuurde organisatie. Het wekt dan ook verbazing dat de top van Rijkswaterstaat te elfder ure afstand heeft genomen van het manuscript van Metze en weigerde het te publiceren. Dat leidde tot een kort geding, dat Metze weliswaar verloor, maar waarin de rechter wel stipuleerde dat het merkwaardig is niet te willen publiceren als je krijgt wat je bestelt: een genadeloos openhartige analyse. De media kregen er lucht van, er werden vervolgens kamervragen gesteld en toen intervenieerde de minister waardoor het boek alsnog kon worden gepubliceerd.

De kritiek die Rijkswaterstaat te berde bracht in het kort geding, is dat het boek een rode draad ontbeert en dat sommige beschrijvingen van personen onheus zijn. Als lezer valt niet te ontdekken waar er denigrerend over personen wordt geschreven. De auteur beschrijft persoonlijkheden en persoonlijke verhoudingen, hetgeen in de ambtenarij misschien ongewoon is om mee naar buiten te treden.

De vergelijking dringt zich op met De Prooi, het boek van Jeroen Smit over ABN AMRO. Smit sprak vele nauw betrokkenen, maar velen sub rosa. Uit alle (voor de lezer) anonieme bronnen die hun eigen straatje schoonvegen, reconstrueert Smit heel knap een beeld van hoe het werkelijk gegaan moet zijn. Het is ontluisterend. Wie De Prooi heeft gelezen, koestert geen enkele illusie meer over de moraal van bankiers.

In Metzes boek is iedereen die spreekt bij naam bekend. Alle citaten zijn door de betrokkenen vooraf gelezen en hun aanvullende opmerkingen zijn in de tekst verwerkt. Er is kritiek, er zijn ruzies, dingen mislukken, maar er is ook vriendschap en betrokkenheid. Het boek is levendig en er zit vaart in. Bij vlagen is het ontroerend, bijvoorbeeld wanneer Theo van de Gazelle, hoofdingenieur-directeur Oost-Nederland terugblikt op het plotselinge overlijden van Ab Lambarts, de hoogste financiële man. Van de Gazelle legt uit dat hij en Lambarts elkaar slecht lagen. ‘Ik ben verzoenend. Hij was confronterend.’ Als hij een positie krijgt ver van Lambarts, denkt hij: ‘Ik ben mooi van die Ab af.’ Later krijgt hij toch weer met hem te maken. Hij ontdekt dan de menselijke kant van de chief financial. ‘Ab was ook een gevoelsmens, maar dat liet hij niet blijken. Hij had een pantser om zijn hart gebouwd. Mij liet hij wel binnen op een gegeven moment.’ Als Van de Gazelle dit vertelt, kan hij zijn tranen niet bedwingen. ‘Lambarts en ik werden opnieuw met elkaar verbonden en het is niet kapotgegaan.’

Kortom, een prachtig boek over een overheidsorganisatie die meegezogen wordt in het terugtrekkende tij van het marktdenken en worstelt om boven te komen.

MARCEL METZE: VERANDEREND GETIJ. RIJKSWATERSTAAT IN CRISIS • UITGEVERIJ BALANS • 320 BLZ. • € 19,50 • ISBN 978 90 5018 971 2

(KADER)

KRITIEK OP MARKTDENKEN

Hoewel zijn boek over de reorganisatie van Rijkswaterstaat na politieke interventie toch ongecensureerd is gepubliceerd, acht Metze zich niet gerechtigd om vrij te spreken over het meningsverschil met ir. Bert Keijts en drs. Luc Kohsiek, ten tijde van het schrijven van het boek respectievelijk directeur-generaal en plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. De verhouding tussen hem als opdrachtnemer en hen als opdrachtgevers is zo gejuridiseerd dat elke inhoudelijke uitlating over het conflict hem in de problemen kan brengen, meent Metze.

Na lezing van de ongecensureerde versie blijft de lezer zitten met de vraag wat hier toch in hemelsnaam het daglicht niet had mogen zien, behoudens wellicht wat gekwetste ijdelheid van de hoogste leidinggevenden. Zo wordt Kohsiek beschreven als een wat bestudeerde, professorale man in plaats van een doortastende manager. Metze: ‘Die academische attitude is wat mij betreft absoluut geen diskwalificatie.’

In elk geval viel de verkilling in de relatie van Kohsiek en Keijts met Metze – zo valt uit de stukken ter rechtzitting op te maken – merkwaardiger wijze nagenoeg samen met de uitverkiezing van Keijts op 11 november 2008 tot Overheidsmanager van het Jaar. Dat wekt de indruk dat het kraken van een kritische noot opeens minder wenselijk was.

In de dagvaarding stelt de landsadvocaat dat Rijkswaterstaat rekende op een objectieve weergave van het project. Metze geeft aan dat hij zijn eigen kijk op Operatie Ondernemingsplan weergeeft. ‘Ik ben niet gevraagd als tekstschrijver, maar als wetenschapper: ik analyseer en synthetiseer. Mijn werk bevindt zich op het grensvlak van journalistiek en wetenschappelijk opdrachtonderzoek. Daar heeft de KNAW een standpunt over: de opdrachtgever mag nooit de uitkomst van het onderzoek dicteren.’ Daarom betoogde zijn raadsman in het kort geding dat Rijkswaterstaat zichzelf willens en wetens heeft overgeleverd aan wetenschappelijke kritiek. ‘Je kunt er gif op innemen dat de onderzoeker per definitie tot andere inzichten komt dan degenen die het onderwerp zijn van zijn onderzoek. Het criterium dat die zich hierin onvoldoende herkennen, dat kan geen criterium zijn.’

Metze is vooral kritisch over de hartstocht waarmee de leiding van Rijkswaterstaat het marktdenken omarmde. Het beginsel ‘markt tenzij’ behelsde dat al het werk dat bedrijven even goed kunnen doen, wordt uitbesteed. ‘Ik mocht een keer mee met een patrouillebootje de Waal op, om dieptes te meten – prachtig bootje met computerapparatuur. Op een gegeven moment komen we een ander bootje tegen, van een aannemer. Die meet eveneens de diepte, want dat werk is uitbesteed. Dan vraag ik me af: is dit nu goedkoper, als twee bootjes hetzelfde werk doen?’

Als dat Metzes conclusie is, dan is Keijts, de Overheidsmanager van het Jaar, met een fantoomproject bezig geweest. ‘In elk geval is het interessant om eens te onderzoeken of de dalende uitgaven binnen Rijkswaterstaat niet gepaard gaan met stijgende kosten van aannemers. Een kritische afweging van het hele bedrijfsmatige denken binnen de overheid.’ En daarmee bekritiseert Metze de marktideologie waaraan de top van Rijkswaterstaat zich heeft gecommitteerd.

(BEELDMATERIAAL)

(Metze Veranderend getij HR.jpg)

(geen bijschrift)

(jh100113-metze1.jpg – BIJ KADER)

Onderzoeksjournalist Marcel Metze bekritiseert het marktdenken van Rijkswaterstaat.

FOTO JORDI HUISMAN

(QUOTES)

Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’

‘Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’

‘Ingenieurs zijn gefocust op riskmanagement’

interviews

ROB TOORNEND HOUDT GEMEENTE VERANTWOORDELIJK VOOR PROBLEMEN NOORD-ZUIDLIJN ‘Amsterdam wilde niet naar kritiek luisteren’

16 oktober 2009 Erwin Van den Brink

46_49_INGR16_Interview

Het Interview

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman: www.jordihuisman.nl

ROB TOORNEND HOUDT GEMEENTE VERANTWOORDELIJK VOOR PROBLEMEN NOORD-ZUIDLIJN

‘Amsterdam wilde niet naar kritiek luisteren’

De gemeente Amsterdam probeert via een raadsenquête te achterhalen hoe de problemen bij de aanleg van de Noord-Zuidlijn zijn ontstaat. Een van de gehoorde betrokkenen is ir. Rob Toornend, voorzitter van de auditcommissie die de gemeente zes jaar lang adviseerde over de metrolijn, met negen kritische rapporten als resultaat. ‘De discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de commissie werden nooit beslecht.’

In de reeks getuigenissen voor de Amsterdamse enquêtecommissie die onderzoek doet naar wat er allemaal fout ging bij de bouw van de Noord-Zuidlijn, is die van ir. Rob Toornend wel een van de meest pikante. Toornend was in de aanvangsjaren tot 1996 de adviseur van de toenmalige hoogste ambtenaar in het project en vervolgens voorzitter van de auditcommissie die zes jaar lang, tot in 2000, het project beoordeelde. Die commissie publiceerde negen soms zeer kritische rapporten. Met de aanbevelingen daarin deed het gemeentebestuur echter niets.

Zo is het negeren van een cruciale aanbeveling volgens Toornend te herleiden tot de problemen bij de bouw van stations. De auditcommissie adviseerde om de tunnel veel minder diep te boren. Dat zou betekenen, aldus Toornend, dat bij de Munt vanwege de funderingssituatie op straatniveau gewerkt zou moeten worden. Dat was politiek taboe. Het herinnerde het gemeentebestuur aan het trauma van de aanleg van de metro in de jaren zeventig, toen de bevolking in opstand kwam tegen het slopen van huizen langs het tracé. Daarom juist zou de Noord-Zuidlijn worden geboord. ‘Toch denk ik dat dit aan de gemeenteraad was uit te leggen door open kaart te spelen. Als ze minder diep hadden geboord, dan hadden ze voor de stations, zoals die aan de Vijzelgracht, niet van die enorm diepe bouwputten nodig gehad.’ Diepe bouwputten vormen een risico, zoals is gebleken: door lekkende voegen in diepwanden zijn huizen er vlak naast verzakt.

Een ander bezwaar tegen ondiep boren was dat de boor te dicht bij palen van huizen zou komen. ‘Dat hadden we kunnen ondervangen door de twee tunnelbuizen dichter tegen elkaar aan te leggen; een tussenruimte van 2 m was voldoende.’ Een andere tegenwerping luidt dat de boormachine dan op de grens van verschillende grondsoorten had moeten boren, wat problemen kan geven in verband met verschil in homogeniteit. Volgens Toornend en de rest van de auditcommissie, waarin twee Duitse gepromoveerde ingenieurs met jarenlange praktijkervaring met boren in slappe grond zaten, had de boormachine dat aangekund. ‘Het probleem was dat de discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de auditcommissie nooit werden beslecht. Ze werden niet afgemaakt’.

PENNENLIKKERS

Maar even terug naar het begin. Hoe raakte hij verzeild bij die Noord-Zuidlijn? Toornend, afkomstig uit een bekende Haarlemse aannemersfamilie, kwam na zijn studie Civiele Techniek aan de toenmalige TH Delft, terecht bij de Dienst der Publieke Werken in Amsterdam. Hij lustte de pennenlikkers van het stadhuis direct rauw. Na nog eens kritisch te hebben gerekend aan de constructie van kademuren in Amsterdam-Noord, bleken die opeens 200 000 gulden duurder uit te pakken. ‘Dan belde zo’n knul van het stadhuis daarover op.’ Daar kon Toornend slecht tegen. Moest hij ze dan maar krakkemikkig laten aanleggen omdat dat politiek beter lag? Geen sprake van! Als zo’n dorknoper bleef aandringen op krapper begroten, dan schoot Toornend uit zijn slof en gooide hij subiet de hoorn op de haak na de mededeling: ‘Dan bel je de directeur Publieke Werken maar.’

Het kost gewoon wat het kost, was zijn stelling. Op zich is de vraag waarom iets ineens 200 000 gulden meer kost, gewettigd, zo’n stadhuisambtenaar waakt immers over publiek geld. Dat begrijpt Toornend wel. ‘Maar daarom is er wanneer er grote bedragen mee zijn gemoeid, een driehoek nodig’, legt hij uit. Daarbij is er een verbindingsman tussen de projectleiding en de bestuurder. De projectleiding moet pal staan voor het management, de techniek, de kosten en de integriteit van de ontwerpen. Hij moet geen knecht van gelijk worden die alleen maar wenselijke adviezen geeft. ‘Bij het project Noord-Zuidlijn waren er blijkbaar alleen maar knechten van gelijk. En van gelijk geven komt vroeger of later gedonder, zoals je ziet.’

Deze mentaliteit komt voort uit de jaren zestig, toen het stadhuis niet was opgewassen tegen de machtige Dienst der Publieke Werken, ook wel de herendienst genoemd. Dit ingenieursbolwerk vormde een soort staat in de staat. Dat culmineerde bij de aanleg van de metro, waarbij het gemeentebestuur werd geconfronteerd met veel verzet vanuit de bevolking, zelfs met rellen op de Nieuwmarkt. De gemeente besloot dat zij te veel op sleeptouw was genomen door Publieke Werken en begon de dienst te ontmantelen. Dat was de opdracht van de nieuwe directeur, Ben Smit, voorheen directeur Personeelszaken van Publieke Werken. Hij maakte van de Dienst der Publieke Werken conform de tijdgeest een veel kleinere dienst Openbare Werken die de engineering van projecten zou uitbesteden. De ingenieurs werden afgesplitst naar het Ingenieurs Bureau Amsterdam (IBA).

Daarna werd Smit directeur van het Amsterdamse Gemeentelijk Vervoer Bedrijf (GVB) en in die hoedanigheid was hij begin jaren negentig de hoogst bestuurlijk verantwoordelijke voor de Noord-Zuidlijn. Toornend werkte al vanaf 1970 voor zichzelf en deed veel adviseurswerk voor de gemeente Amsterdam. Hij had een goed lijntje met Smit en dus werd hij diens adviseur bij de aanloop naar het project Noord-Zuidlijn.

Omdat de sterk afgeslankte dienst Openbare Werken niet meer de technische kennis had om het opdrachtgeverschap te vervullen voor een zo groot project, moest er een opdrachtgeversbureau komen met voldoende expertise om de opdrachtnemer goed de maat te kunnen nemen en kritisch te volgen. De gemeente was als de dood voor een wederopstanding van een dienst Publieke Werken, een ingenieursdienst, aldus Toornend. Daarom mocht het niet meer dan een klein opdrachtgeversbureau worden. Toornend: ‘Klein is oké, maar dan wel de allerbeste mensen op het gebied van tunnelbouw.’ Dat was het laatste wat Toornend bij Publieke Werken had gedaan: hij was betrokken bij de bouw van de IJtunnel.

Wat Toornend als adviseur van Smit echter zag gebeuren, was dat de benoemingen van de ingenieurs die het project zouden gaan leiden, niet waren gebaseerd op aantoonbare kennis en ervaring. Die handelswijze strookte wonderwel met het belang van de opdrachtnemers, met name ingenieursbureau Witteveen+Bos dat de leiding zou nemen in het opdrachtnemersconsortium van adviesbureaus. Toornend: ‘Witteveen+Bos wilde een zwakke opdrachtgever, want dan kon het bureau het hele project ongestoord naar eigen inzicht invullen – dat was de bedrijfscultuur. ‘Jullie snappen toch wel als ingenieurs onder elkaar dat wij helemaal niet zitten te wachten op een sterke opdrachtgever?’, dat is mij letterlijk gezegd.’

Dus zowel de gemeente zelf als ook de opdrachtnemers, de ingenieursbureaus, wilden geen technisch zwaar opgetuigde opdrachtgever. De gemeente was bang dat dit weer een staat in de stad zou worden, zoals Publieke Werken destijds, terwijl de betrokken adviesbureaus liever die opdrachtgeversfuncties met hun eigen medewerkers wilden invullen.

AANPAK

Toornend schreef in 1993 een plan van aanpak. ‘Ik wilde dat ze alvorens zelfs maar aan een voorontwerp te beginnen het project eerst zouden definiëren. Daarbij worden eerst alle mogelijke problemen in kaart gebracht die op het tracé zijn te verwachten. Maar nee hoor, ze begonnen meteen op allerlei ontwerpen te studeren.’

Toen Smit in 1995 vertrok, stond Toornend in zijn streven naar technische expertise alleen. Gelukkig was Toornend vlak voor het vertrek van Smit nog voorzitter geworden van de auditcommissie die in het leven was geroepen om de ontwerpen, de engineering, de inbreng van de aannemers, en de kosten te beoordelen en te evalueren. Maar inmiddels had hij heel wat mensen, die zich in weerwil van zijn bemoeienis hadden genesteld in de leiding van het project, tegen de haren in gestreken.

Toornend schreef in 1995 in een intern rapport zeer kritisch over de personele kwaliteit van de projectorganisatie, met naam en toenaam. ‘Ik wilde dat er voor de leiding van het opdrachtgeversbureau een open sollicitatieprocedure zou komen op basis van een competentieprofiel: iemand van vijftig jaar of ouder met aantoonbare ervaring in vergelijkbare projecten, zoiets. Een zwaargewicht. Daar is het nooit van gekomen.’ Hij geeft toe: ‘Inderdaad, iemand zoals ik.’ Toch had hij niet zelf die man willen zijn.

Bestuurders wisten Toornend wel te vinden als er rotzooi opgeruimd moest worden, zoals bij de lekkende Haagse tramtunnel. In de eerste vergadering sloeg hij duidelijk zijn piketpaaltjes. ‘We zaten daar met allemaal ingenieurs, van het Rijk, van de verzekeraar, die allemaal alleen maar op de centen van hun baas zaten te passen. Toen heb ik gezegd: namens wie je hier zit interesseert me geen fluit. Wij zitten hier allemaal als ingenieur en in die hoedanigheid moeten we onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren. Dus we zitten hier maar voor een ding: de zaak repareren!’

Toch rijst de vraag of hij met een iets diplomatieker opstelling niet meer voor elkaar had gekregen dan negen kritische auditrapporten die in een ambtelijke lade verdwenen. Toornend: ‘Als ik hard van leer trok, was dat altijd na langdurige diplomatieke massage. Uiteindelijk zingt elk vogeltje zoals het gebekt is. De auditrapporten werden vertrouwelijk gehouden en zijn blijkbaar pas veel later aan de verantwoordelijke wethouder verstrekt. Ik heb via de Noord-Hollandse gedeputeerde Frans Tielrooij een signaal afgegeven bij wethouder Frank de Grave van Financiën. Die was daar niet blij mee. Ik heb bij gemeentesecretaris Marianne Sint aan de bel getrokken. Ik moest gaan praten met de directeur van de nieuwe dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, maar die had overduidelijk geen zin in een gesprek. Waarom heeft de wethouder nooit contact gezocht met de auditcommissie?’ Wat Toornend betreft zit Amsterdam helemaal op zijn eigen blaren.

KENGEGEVENS

NAAM

Rob Toornend

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Civiele Techniek, TH Delft (1961)

FUNCTIE

Adviseur, voorheen onder meer oprichter-eigenaar van Toornend & Partners en voorzitter auditcommissie Noord-Zuidlijn.

BOEKEN

De waarde van onroerend goed (2007),

Projectmanagement (1992)

(QUOTES)

‘Minder diep boren was zeker een optie’

‘We moeten onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren’

‘De wethouder heeft nooit contact gezocht met de auditcommissie’

interviews

DRS.IR. JEROEN VAN DER VEER STREEFDE NAAR STATUSVERHOGING INGENIEURS ‘Zonder techniek is Shell nergens’

9 mei 2009 Erwin Van den Brink

Den Haag, 8 mei 2009. Shell CEO Jeroen van der Veer.

66_69_INGR08_Interview

Het Interview

tekst drs.ing. thijs van velzen en erwin van den brink

foto’s jordi huisman: www.jordihuisman.nl

DRS.IR. JEROEN VAN DER VEER STREEFDE NAAR STATUSVERHOGING INGENIEURS

‘Zonder techniek is Shell nergens’

Royal Dutch Shell heeft de laatste jaren een ingrijpende reorganisatie ondergaan. Drs.ir. Jeroen van Veer, die volgende maand als president-directeur terugtreedt, heeft technologie weer centraal gesteld. Technische kennis vormt samen met goed projectmanagement de beste wapens in de strijd tegen energienationalisme. ‘Shell is gedoemd tot het winnen van moeilijke olie, dus technische expertise wordt steeds belangrijker.’

‘De handgeschreven overheadsheet met prioriteiten heb ik maar bewaard’, vertelt Shell-topman drs.ir. Jeroen van der Veer in zijn Haagse werkkamer, vanwaar hij ’s werelds op een na grootste oliemaatschappij zes jaar lang bestuurde. De handgeschreven presentatie sommeert een belangrijk deel van zijn bestuursperiode. Shell zat bij het aantreden van Van der Veer in 2004 in zeer zwaar weer: het concern moest dat jaar de bewezen olie- en gasreserves met ruim 30 % naar beneden bijstellen. De reputatie van Shell liep forse schade op en een aantal topmanagers moest het veld ruimen.

‘We hebben toen drie prioriteiten gesteld: reken af met de reservekwestie, blijf gericht op het echte werk en reorganiseer de structuur en cultuur’, laat Van der Veer weten. ‘In feite zijn deze drie punten nu uitgevoerd. De reservekwestie ligt achter ons, Shell heeft heel veel nieuw werk en ook de reorganisatie is met de unificatie van de Britse en Nederlandse tak voltooid. Het is nu wel mogelijk om vast te stellen dat de reorganisatie ook echt een verbetering betekent. De besluitvaardigheid van het bedrijf is bijvoorbeeld veel sterker, wat zich tijdens de huidige economische crisis, maar ook met sterke fluctuaties van de olieprijs bewijst.’

Ook met de cultuur zit het wel goed – al ben je er nooit klaar mee, meent Van der Veer. Uit een recent onderzoek van enquêtebureau TNS NIPO naar het imago van Nederlandse bedrijven kwam Shell als beste werkgever uit de bus. In het lijstje met topbestuurders staat Van der Veer zelf op nummer twee. ‘Dat is toch aardig’, zegt hij met typerende bescheidenheid, maar voldane glimlach. ‘Shell stond altijd op de tweede plaats.’

Aan Shells positie op het wereldtoneel is de laatste jaren hard gesleuteld. ‘Het uitgangspunt is voortdurend excelleren ten opzichte van concurrerende bedrijven. Hierbij gaat het om de kosten, betrouwbaarheid en veiligheid. Een relatief lage CO₂-uitstoot is aan het rijtje toegevoegd.’ Technologie en kennis staan hierbij centraal. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het is lange tijd anders geweest. ‘Shell was eind jaren negentig op technisch gebied weggezakt’, geeft Van der Veer aan. ‘Technici en ingenieurs werden niet meer vanzelfsprekend als eersteklaswerknemers beschouwd. Techniek is wel aardig, maar een goede werknemer gaat zo snel mogelijk naar algemeen management, luidde zo’n beetje het credo. Dat is niet zo handig als je naar de langetermijnagenda van een oliemaatschappij kijkt. Zonder techniek komen wij niet meer aan de bak.’

Vanaf de dag dat Van der Veer aantrad als CEO, is Shell begonnen met een programma dat enerzijds de technologische basis inhoudelijk moest versterken en anderzijds de status van technici diende te verhogen. Allereerst werd besloten dat het onderzoeksbudget best omhoog mocht. ‘Uit mijn mond vond iedereen dat heel ongebruikelijk klinken; ik ben immers een Nederlander, die normaliter de kosten wil verlagen. Daarnaast is een expliciete scheiding tussen het researchmanagement en de topmanagers gecreëerd. Researchmanagers moeten ervoor zorgen dat goede ideeën genoeg water en kunstmest krijgen; de minder vruchtbare projecten gooien ze eruit. Het topmanagement kijkt vervolgens of al deze mooie plannen ook zijn te financieren. Nieuw was ook de aanstelling van de Chief Technology Officer (CTO), die het overzicht over het hele researchprogramma moet bewaken en dit vergelijkt met de concurrentie.’

Om deze nadruk op techniek verder te versterken stelde Van der Veer acht chief scientists aan. ‘Ik noem ze wel de interne Nobelprijswinnaars. Ze hoeven helemaal geen topmanagementfunctie te bekleden, maar moeten een rolmodel zijn. Tegelijkertijd moeten ze aan de buitenwereld kunnen uitleggen wat het betekent om bijvoorbeeld een reservoir engineer te zijn. Deze initiatieven hebben echt een positief effect op de technologiegemeenschap binnen Shell: ze onderstrepen het belang van techniek en resulteren in een verhoging van de status van de technische mensen.’

De managementkwaliteiten zijn hierbij overigens niet uit beeld verdwenen. Een speciale academie, die in 2004 in het leven werd geroepen, moet toekomstige projectmanagers klaarstomen voor het leiden van de vaak enorme olie- en gasprojecten. ‘Eerder deze maand bezocht ik Katar (waar Shell in samenwerking met Qatar Petroleum onder meer een grote Gas to Liquids-fabriek bouwt, red.), waar nu 46 000 mensen werkzaam zijn. Over iets meer dan twee jaar zijn zij allemaal weer weg en houden tachtig mensen de fabriek draaiende. Er zijn maar weinig bedrijven die het managen van dergelijk projecten in de vingers hebben. De academie heeft een bijna militaire grondslag. Je begint als junior, vecht een paar jaar in het veld, verdient een paar strepen en keert terug naar de academie, dan ga je weer knokken in de praktijk, totdat je senior projectmanager bent. De academie levert op deze manier niet alleen goede managers af, maar zorgt tevens voor standaardisering van het projectmanagement. Ik geloof overigens niet in de functie van manager als losstaand beroep. Ikzelf ben een Shell-man en denk dat het runnen van een bijvoorbeeld een ziekenhuis mij niet zo goed zou afgaan. Praktijkervaring in je eigen industrie is essentieel.’

Kort na zijn aantreden omschreef de Financial Times Van der Veer eveneens als ‘volmaakte Shell-man’, verwijzend naar de conservatieve en op consensusgerichte bedrijfscultuur die het concern vaak krijgt toegedicht. Hoewel hij onder Shell-man iets anders verstaat (‘geel en rood van binnen en van buiten’), geeft Van der Veer aan zich nog steeds aardig in de omschrijving te kunnen vinden. ‘Boekhoudkundig ben ik zeker conservatief, ik houd van een stevige balans. Zonder gezonde balans was het met de huidige crisis nodig geweest in investeringen te hakken. Dan staan er overal van die half afgebouwde installaties, betonnen skeletten. Ik moet er niet aan denken. In essentie is conservatisme niets anders dan goed ondernemerschap.’

SACHALIN

Buiten Shell zelf is ook het energielandschap de laatste zes jaar ingrijpend veranderd. Na de jaren negentig, met vrije marktwerking als leidmotief, prijkt energiepolitiek en -nationalisme in onder meer Rusland, Venezuela en Brazilië weer hoog op de agenda. ‘Energienationalisme komt altijd op bij een hoge olieprijs en het ebt weer weg bij een lagere prijs. Het is een golfbeweging’, geeft Van der Veer aan.

Shell kwam in 2005 hard in aanvaring met Rusland over het Sachalin-project in Oost-Siberië, waarin de Brits-Nederlandse onderneming een meerderheidsaandeel had. Dit aandeel werd inzet van anderhalf jaar durende onderhandelingen, waarbij de Shell-topman regelmatig met de Russische president Poetin aan tafel zat. ‘Sachalin was voor Shell een hele lastige situatie. Het was destijds het grootste private project ter wereld. De onderhandelingen waren verschrikkelijk complex. Het ging om enorme bedragen en de wereldmedia zaten er voortdurend bovenop. Uiteindelijk is het project op voor Shell acceptabele wijze gestabiliseerd.’ Of zijn optreden aan de onderhandelingstafel hierbij doorslaggevend was, durft de bescheiden topman niet te zeggen. ‘Daar ga ik na mijn pensionering achter de geraniums nog wel eens over nadenken.’ Wel duidelijk is dat de openlijke politieke steun van Nederland, Groot-Brittannië, Japan en Korea, waar het olieconcern expliciet om vroeg, belangrijk was. ‘Maar wederom geldt dat het technisch kunnen van een onderneming essentieel is. Als je concessies wilt krijgen, kijken andere partijen primair naar je kunnen.’

Hoewel de onderhandelingen over Sachalin mogelijk de zwaarste opgave van zes jaar Shell-leiderschap waren, maakt Van der Veer zich niet heel veel zorgen over het oplevende energienationalisme. ‘De belangen van alle partijen zijn niet tegengesteld, maar juist complementair – dat is het mooie. Vergelijk een groot olie- of gasproject met de bouw van een huis. De grondeigenaar, een regering of nationale oliemaatschappij, wil op zijn perceel een mooi huis hebben. Shell vervult de rol van architect en neemt vaak ook een fors deel van de bouw voor rekening. Daarnaast zijn er de steigerbouwers en schilders in de vorm van servicemaatschappijen als Schlumberger en Halliburton. Soms denken Shell-mensen dat ze steigerbouwers zijn, dat gaat helemaal niet goed. Staatsbedrijven gaan soms zelf bouwen, wat meestal eveneens misgaat. Servicemaatschappijen denken soms een goede architect te zijn, dat gaat ook niet goed. Kortom, de verschillende partijen bijten elkaar niet, ze vullen elkaar juist aan.’

In deze driehoek vormen technische expertise en goed projectmanagement voor Shell de beste wapens in de strijd tegen energienationalisme. Dit geldt des te sterker in een tijd dat eenvoudig winbare olie- en gasreserves schaars raken. ‘Shell is altijd gedoemd tot moeilijk winbare olie of moeilijke gebieden, of een combinatie van beide. Technische expertise wordt daarom steeds belangrijker. Niet alleen de investeringen per vat olie gaan omhoog, ook het benodigd aantal grijze cellen per vat stijgt.’

In het verlengde ligt het vraagstuk van de energietransitie: wat na het fossiele tijdperk? Shell richt zijn pijlen hoofdzakelijk op biobrandstoffen. ‘Veel andere duurzame bronnen, zoals windenergie, zijn in de huidige economische situatie niet of nauwelijks rendabel’, geeft Van der Veer aan. Verleden jaar stapte het concern dan ook uit het consortium London Array, dat de ontwikkeling van het grootste offshorewindpark ter wereld tot doel had. ‘Dat ging over een investering van 730 miljoen euro, maar het bleek nauwelijks mogelijk hier op te verdienen. Een bedrijf is geen hobby, elk project moet renderen. En het past niet bij de werkwijze van Shell om een hele grote business te bouwen op basis van subsidies.’

Met biobrandstoffen, die tevens veel beter bij de kernactiviteiten van Shell aansluiten, gaat de oliemaatschappij wel verder. ‘Het is zaak biobrandstoffen echt duurzaam te maken. De productie ervan mag bijvoorbeeld niet leiden tot een tekort aan voedsel of water. Ook met het oog op de leercurve is onderzoek naar biobrandstoffen voor Shell veel interessanter. De ontwikkeling van een nog groter offshorewindpark levert niet significant meer kennis op dan de bouw van het park voor de kust van Egmond.’

Hoewel zijn werk als president-directeur er volgende maand op zit, blijft Van der Veer waarschijnlijk actief als non-executive director. Een ongebruikelijke stap die de aandeelhouders bij het ter perse gaan van deze uitgave nog moeten goedkeuren. In zijn nieuwe functie zal hij zich echter – het laat zich raden – bescheiden opstellen. ‘Ik ga aan het hoekje van de tafel zitten. Bij Shell proberen we alles op papier te zetten, maar dat lukt nooit volledig. Ik zal er zitten voor het institutional memory, zodat ze af en toe kunnen vragen hoe het ook alweer zat.’

KENGEGEVENS

NAAM

Jeroen van der Veer

LEEFTIJD

TITELS

drs.ir.

OPLEIDINGEN

Werktuigbouwkunde, TU Delft (1965-1971)

Economie, Erasmus Universiteit (1971-1976)

FUNCTIES

CEO Shell (2004-2009) en non-executive director Unilever (2004-heden). Daarvoor in diverse functies werkzaam bij Shell, waaronder manager raffinaderij Pernis (1986-1990), directeur Shell Nederland (1992-1995), Chief Executive Shell Chemicals USA (1995-1997).

(QUOTES)

‘Onze chief scientists zijn de interne Nobelprijswinnaars’

‘Onderzoek naar biobrandstoffen is veel interessanter dan de bouw van nog een offshorewindpark’

Geen onderdeel van een categorie

KEES LE PAIR EN IR. KEES DE GROOT BEDENKEN REDDINGSPLAN VOOR INDUSTRIE ‘Meer zeggenschap voor technici in bedrijven’

26 juni 2008 Erwin Van den Brink

Den Haag, 26 juni 2008. Kees de Groot (l) en Kees Le Pair (r).

56_59_INGR13_Interview

[STEMPEL SPECIAL ARBEIDSMARKT]

Het Interview

tekst erwin van den brink

foto’s jordi huisman: www.jordihuisman.nl

KEES LE PAIR EN IR. KEES DE GROOT BEDENKEN REDDINGSPLAN VOOR INDUSTRIE

‘Meer zeggenschap voor technici in bedrijven’

De toegenomen macht van het snelle geld en de zucht naar het vlugge rendement hollen de Nederlandse industrie uit en moeten aan banden worden gelegd, vinden dr. Kees le Pair en ing. Kees de Groot. Zij mobiliseerden binnen KIVI Niria medestanders en formuleerden een advies: ingenieurs moeten actiever zijn in het bedrijfsbestuur, via de ondernemingsraad en door aandeelhouderschap.

Ze maken zich zorgen, dr. Kees le Pair en ir. Kees de Groot. Ze waren zorgeloos aan het zeilen in de Caraïben, beide heren in ruste, maar er knaagde iets: het gaat niet goed met de Nederlandse industrie. ‘Zo is Corus overgenomen door Tata met geleend geld, dat vervolgens als schuld op de balans van het staalbedrijf in IJmuiden is gezet’, geeft Le Pair als voorbeeld. ‘Nu hoor ik van verschillende kanten dat bij de R&D de hand op de knip wordt gehouden, omdat het bedrijf zucht onder die schuld. De bezuinigingen zijn zo drastisch dat afdelingen daardoor zelfs tijdelijk hebben stilgelegen. Ik ben op de hoogte van een aantal incidenten en die baren mij zorgen.’

Het is een veel voorkomend patroon: de zittende aandeelhouders worden duur uitgekocht en profiteren, het topmanagement krijgt bonussen, en de overnemende partij wordt niet arm van de overname omdat hij die financiert met geleend geld. Die schuld wordt geparkeerd bij het overgenomen bedrijf en vervolgens afbetaald door winstgevende delen van het bedrijf te verkopen of door sterk op kosten te besparen en dus minder te investeren.

Erger nog zijn activistische aandeelhouders, zoals hedgefondsen die Le Pair en De Groot aandeelhandelaars noemen. Die zijn niet geïnteresseerd in het houden, bezitten van aandelen, maar slechts in het verhandelen, in het snel geld verdienen met koerswinst. De Groot: ‘Bedrijven die winst maken, goed gekapitaliseerd zijn, betekenisvolle producten maken, werkgelegenheid bieden en kennis genereren, verdwijnen, alleen omdat een hedgefonds eist voor de aandeelhouders door opsplitsing en verkoop een kortetermijnwinstje te behalen en vervolgens allerlei beloften over continuïteit niet nakomt. Daardoor wordt een groot maatschappelijk kapitaal vernietigd dat de basis vormt van onze economie. Een bedrijf belichaamt altijd een investering in de verdere toekomst. Er zit potentiële kennis in die op korte termijn niets oplevert en als het ware niet op de balans zichtbaar is, zoals een goede R&D-afdeling. Door die weg te bezuinigen ontneem je het bedrijf een belangrijke groei- en continuïteitsfactor.’

De Nederlandse regering heeft geen industriebeleid, vindt Le Pair. ‘Daarmee bedoel ik dat we onvoldoende een economische structuur koesteren die bestand is tegen veranderingen in de wereld en waarmee we als land in een bepaalde mate zelfvoorzienend zijn. Als wij niets meer kunnen maken, dan halen we onze spullen uit China en India, maar wat leveren wij ze dan nog terug? Creativiteit en management? Dat houdt op den duur geen stand. De kracht van een land wordt gevormd door een evenwichtige betalingsbalans met het buitenland, dus door voldoende export tegenover de import. Export zit vooral in goederen en in diensten door bedrijven, in industriële activiteiten voor een belangrijk deel. Om te zorgen dat wij nu, maar ook in de toekomst, de wereld een aantrekkelijk palet aan Nederlandse goederen en diensten kunnen bieden, is het nodig in die bedrijven de continuïteit voor de langere termijn te waarborgen. Bedrijven moeten zich onderzoek waarbij de kosten altijd voor de baten uitgaan, blijven permitteren. Als je stopt met research, gaan de kosten omlaag en de winst omhoog, maar is grote schade aangebracht aan het toekomstig verdienpotentieel van het bedrijf.’

Met de nieuwe wet op de structuurvennootschap hebben aandeelhouders meer invloed gekregen. Er was destijds veel kritiek op de macht van de zittend bestuurders, het old boys network van commissarissen die elkaar benoemden en zo elke verandering tegenhielden. Het lijkt een beetje op de privatisering van de Amsterdamse taxibranche; dat was ook zo’n dichtgetimmerde wereld. Door de liberalisatie begaven zich allerlei chauffeurs van bedenkelijk allooi op de markt. Ook in de industriële overnames begeven zich partijen met bedenkelijke intenties. ‘Cowboys’, noemt De Groot ze. ‘Wat nu gebeurt bij ASMI is een grote schande. Aandeelhouders dwingen het bedrijf een onderdeel waarin een veelbelovende toekomstige technologie zit, af te splitsen. Ze houden een melkkoe over, maar die blijft dat alleen zolang die niet leeg is gemolken.’

De Groot is niet tegen overnames op zich, want die horen bij een dynamische economie. ‘Je moet niet ten koste van alles behouden wat je hebt. In onze scheepsbouwindustrie die door een diep dal is gegaan, werken nu weer 31 000 mensen. Het gaat er beter dan ooit. Dat kun je niet zeggen van een heleboel grote werven in het buitenland die met exportsubsidies in leven worden gehouden.’

ADVIES

De Groot en Le Pair besloten na die zeiltocht waarin zij hun zorgen deelden, iets te doen. Ze schreven een brief aan de president van ingenieursvereniging KIVI Niria, ir. Jan Dekker. Het hoofdbestuur vroeg daarop de Raad Wetenschap, Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria om advies. Er werd een bijeenkomst belegd waaraan behalve de RWTM-leden ook Dekker en enkele prominenten deelnamen, onder wie drs. Aad Jacobs, oud-bestuursvoorzitter van ING en oud-president-commissaris van Shell, prof.drs. André Kampfraath, commissaris bij een groot aantal ondernemingen, en prof.dr. Alfred Kleinknecht, hoogleraar Economie en Innovatie aan de TU Delft. Daar bleek een grote mate van eenstemmigheid en bezorgdheid te bestaan over de door De Groot en Le Pair aangekaarte problematiek.

De RWTM vindt dat het regime van de oude structuurvennootschap ‘dat uitging van balans tussen de belangen van alle stakeholders (aandeelhouders, maar ook werknemers en de maatschappij als geheel) te snel, maar vooral al te rigoureus is afgedankt’. Weliswaar is onder de huidige wet- en regelgeving wangedrag bij bedrijfsovernames gerechtelijk aan te vechten, maar dat instrumentarium is onvoldoende: het is alleen achteraf toepasbaar als het kwaad, dat veelal onomkeerbaar is, al is geschied.

Het hoger kader van bedrijven toont weinig belangstelling voor de ondernemingsraad (or) die middelen heeft om de gang van zaken te beïnvloeden. Ingenieurs moeten hier de hand in eigen boezem steken; ze zouden meer in de or moeten participeren. Hoge beloningen en bonussen voor het management werken het scoren op de korte termijn in de hand: goede kwartaalresultaten die de beurskoers omhoog jagen. Maar voor de langere termijn is het veel belangrijker dat medewerkers, vooral cruciale, zoals technici in de industrie, mede-eigenaarschap verwerven in de vorm van aandelen en opties. ‘Het genus technicus gedijt het best in een cultuur waar continuïteit hoog staat aangeschreven’, luidt een van de aanbevelingen. Voor ingenieurs is vooral van belang dat alleen eigenaren met een langetermijnvisie bereid zijn te investeren in technologische kennis voor continuïteit en innovatie. Aandelen die voortdurend van eigenaar veranderen mogen geen stemrecht meer geven. De zeggenschap in bedrijven moet worden beperkt tot aandeelhouders die hun stukken bij het bedrijf hebben geregistreerd en die hun stukken langer dan een bepaalde tijd (bijvoorbeeld een jaar) in bezit hebben. Stemrecht op aandeelhoudersvergadering via machtigingen of op basis van geleende aandelen moet verboden worden. Ook mag de overnemende partij het bedrijf dat wordt overgenomen, niet meer opzadelen met de schuld die is aangegaan om de overname te plegen. Dit zogenoemde doorlenen mag pas als de overname langer dan vijf jaar geleden is. Zo is het bedrijf de eerste vijf jaar beschermd tegen financiële uitholling. Bedrijvenhandel (overnemen, opknippen en delen doorverkopen) moet minder aantrekkelijk worden gemaakt door het invoeren van een winstbelasting voor zulke handelsondernemingen. Het moet afgelopen zijn met de ‘ergerlijk buitensporige bonussen’ voor het zittende bestuur dat medewerking verleent aan zulke overnames. In plaats daarvan moet ook het personeel in aanmerking komen voor beloning in de vorm van aandelen en opties; de overheid moet dit laatste fiscaal aantrekkelijk maken.

De aanbevelingen die de adviescommissie doet, hebben niet alleen betrekking op de boze buitenwereld. Ingenieurs zelf, de technische specialisten die het hoger kader vormen, moeten grip krijgen. Ze moeten actiever worden in het bedrijfsbestuur, niet alleen via de ondernemingsraad maar ook als mede-eigenaar door aandeelhouderschap. Op hun niveau is er een veel beter begrip van het kenniskapitaal. Neem Stork waarvan werd gezegd dat de luchtvaartactiviteiten helemaal losstaan van de activiteiten in de voedselverwerkende machines. Onzin, aldus De Groot. ‘De leiding is niet op de hoogte van de intensiteit van de kennisuitwisseling op technologisch gebied via de werkvloer. Met het vanuit een strategisch perspectief ruwweg opsplitsen maak je veel meer stuk dan je aan de oppervlakte ziet.’ Le Pair vult aan: ‘Die ingenieurs in ogenschijnlijk geheel verschillende bedrijfsonderdelen kennen elkaar veel beter dan de top van het bedrijf beseft. Op strategisch bestuursniveau denkt men dat er geen synergie is, maar in de dagelijkse bedrijfspraktijk is die er wel degelijk. Zo raakt ook Philips met de afsplitsing van de semiconductoractiviteiten veel kennis kwijt waarvan veel andere onderdelen indirect meeprofiteerden.’

Het advies van de RWTM maakt nog geen einde aan het spoor van verwoesting dat flitskapitaal en -management aanrichten, maar de industrie is erdoor gewaarschuwd.

www.kiviniria.net

KENGEGEVENS

NAAM

Kees le Pair

LEEFTIJD

TITEL

dr.

OPLEIDING

Wis-, Natuur- en Sterrenkunde, Universiteit Leiden

Promotie Natuurkunde, Universiteit Leiden

FUNCTIE

Lid Raad Wetenschap Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria en vicevoorzitter van de Delftse onderzoeksschool Dimes. Voorheen onder meer oprichter en directeur van technologiestichting STW, voorzitter van de Taskforce ICT, secretaris buitenland van de PSP en correspondent Midden-Oosten voor NRC Handelsblad.

KENGEGEVENS

NAAM

Kees de Groot

LEEFTIJD

TITEL

ir.

OPLEIDING

Scheikundige Technologie, TU Delft

FUNCTIE

Lid Raad Wetenschap Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria en adviseur R&D-management. Voorheen onder meer directeur van Shell Research in Rijswijk, voorzitter van de adviesraad voor het technologiebeleid van de TU Delft en lid van het STW-bestuur.

(QUOTES)

‘De bezuinigingen zijn zo drastisch dat afdelingen zelfs tijdelijk stilliggen’

‘Wat nu gebeurt bij ASMI is een grote schande’

‘Het management is niet op de hoogte van de technische kennisuitwisseling op de werkvloer’

recensies

Het Station Haarlem (boekrecensie) 2008, nummer 4,

14 maart 2008 Erwin Van den Brink

60_61_INGR04_Media (Hier klikken voor de PDF)

Wat heeft Klaas van Giffen bewogen een boek te schrijven over het station Haarlem? Nieuwsgierigheid. Die is bij hem als kind gewekt toen hij bij zijn moeder achterop de fiets vaak langs het station reed. Of liever gezegd: er onder door, want het Haarlemse station is gebouwd op een talud dat de stad doorsnijdt en dat talud wordt op zijn beurt doorklieft door twee onderdoorgangen of viaducten.

Het intrigerende aan stations is dat ze enerzijds openbare ruimte zijn waarachter anderzijds een wereld van verboden plekken schuilt gaat: de kantoren, loketten, seinhuizen, de rails en het emplacement zijn allemaal ten strengste verboden en dus wilde Van Giffen daar alles van weten.

Vanwege zijn authenticiteit is het Jugendstilstation van D.A.N. Margadant uit 1908 met zijn prachtige steenhouw- en houtsnijwerk, zijn overvloedige tegeltableaus en glas-in-loodramen een geliefde plek voor cineasten en fotografen.

Het aardige en ook bijzondere is dat de geschiedenis van het station onwaarschijnlijk goed is gedocumenteerd in tekeningen, foto’s en bestekken maar ook in verslagen van onder meer de gemeenteraad. Wat ook aardig is: dit station heeft als een van de weinige in Nederland uit die tijd de tand des tijds grotendeels ongeschonden door staan. Bovendien was het Haarlemse station het verkeersknooppunt in een gebied op de grens van Noord- en Zuid-Holland dat de basis was van de roemruchte Hollandsche IJzeren Spoorweg Maatschappij (HIJSM of ook wel HSM). Van Giffen behandelt daarom ook de aanleg van de spoorlijnen in de regio en de elektrificatie daarvan in het begin van de twintigste eeuw. Hij behandelt het station Haarlem als een culminatiepunt in de grote spoorwegmoderniseringsgolf begin vorige eeuw. Het boek gaat ook over de mensen die er werkten, wat voor werk ze deden, welke gereedschappen en techniek zij gebruikten, over de treinen, de baanvakken, kunstwerken en wat al dies meer zij. Dat maakt het boek een mooi tijdsdocument.

Dat Haarlem zo’n mooi ongeschonden station heeft komt vooral doordat het gemeentebestuur eind negentiende eeuw te hoop liep tegen het voorgaande stationscomplex dat zich bevond op maaiveldhoogte. De twee spoorwegovergangen waren zo vaak gesloten vanwege passerend en rangerende treinen dat de stad meesttijds aan de noordzijde ontoegankelijk was.

Na jarenlang gesoebat en trouwtrekken over wie hoeveel zou betalen kwam er een station met twee viaducten onder het station zelf , twee voetgangertraversen en nog twee andere viaducten in de nabije omgeving.

Daarmee was voor de gemeente het probleem opgelost en verdween haar interesse. De voorzijde van het station bevindt zich aan de zuidkant en kijkt in de richting van de binnenstad. Een stationsplein was er echter niet omdat zich vlak voor het station de treinenfabrek van Beynes bevond. Tussen de fabriek en het station persten zich de trams door en later de stadsbussen. In de jaren vijftig werd de Beynesfabriek gesloopt en bleef een tochtige vlakte over die pas in de jaren zeventig werd volgebouwd met een parkeergarage en kantoren van een allure die uitnodigt tot zelfmoord. De noordkant was en is een soort blinde muur; de gemeente heeft de omgeving altijd met een grenzeloze achteloosheid behandeld. Alles hier logenstraft dat de NS inmiddels meer verdient aan haar onroerend goed dan aan vervoer. Maar misschien is dat ook het geluk bij een ongeluk Er schijnen nu plannen te zijn voor een heus plein. Dat mag wel na honderd jaar. (EvdB)

Klaas van Giffen. Station Haarlem. 2007 uitgeverij Spaar en Hout, Haarlem. ISBN 9086830048. 480 pagina’s, rijkgeillustreerd. Prijs: € 39,50.

opiniestukken

We kunnen niet zonder een Kalkar FD Optiek, 24 februari 2007)

26 februari 2007 Erwin Van den Brink

Der Protest nimmt Fahrt auf: Hinterm R 4 ziehen 1977 zum ersten Osterspaziergang knapp 1000 Kernkraftgegner durch die Kalkarer Straßen. Auf dem Dach des kleinen Kultautos lag ein Fass mit der Aufschrift "Plutonium". Bis zum Schnellen Brüter kam der Zug nicht, dafür hatte ein Polizeiaufgebot von 2000 Beamten gesorgt. FOTO: Evers, Gottfried Brüterdemo — Der Protest nimmt Fahrt auf: Hinterm R 4 ziehen 1977 zum ersten Osterspaziergang knapp 1000 Kernkraftgegner durch die Kalkarer Straßen. Auf dem Dach des kleinen Kultautos lag ein Fass mit der Aufschrift “Plutonium”. Bis zum Schnellen Brüter kam der Zug nicht, dafür hatte ein Polizeiaufgebot von 2000 Beamten gesorgt. FOTO: Evers, Gottfried. (http://www.kleveblog.de/als-kalkar-noch-schwarzweis-war-und-kleve-grun-wurde/)

De restanten van 'Kalkar' zijn nu een pretpark.(Thea van den Heuvel-Fotografie www.th-fotografie.nl) — De restanten van ‘Kalkar’ zijn nu een pretpark.(Thea van den Heuvel-Fotografie www.th-fotografie.nl)

De onvermijdelijke

terugkeer van de

snelle kweekreactor

Heel aarzelend lijkt in Nederland weer enig draagvlak te ontstaan voor kernenergie. Frankrijk is inmiddels al een stap verder. Dit land heeft besloten de bouw van een snelle kweekreactor ter hand te nemen. De Fransen voorzien een run op uranium; een kweekreactor maakt zijn eigen nucleaire brandstof – en maakt dus onafhankelijk. Zulke hoge temperatuurreactoren zijn bovendien essentieel voor de zo verlangde waterstofeconomie.

Twee ontwikkelingen spelen de voorstanders van kernenergie in de kaart: Rusland gebruikt zijn olie- en gasvoorraden om zijn macht te bevestigen. Eenzijdige acties tegen Shell en tegen Wit-Rusland hebben geleid tot grote nervositeit in Europa over de energievoorziening. Daarbij stroopt China op dit moment de wereld af op zoek naar energie waarbij het westerse landen verdringt zoals in bijvoorbeeld Angola.

Er zijn twee alternatieven voor handen die op korte termijn – binnen tien jaar – voor een aanzienlijk deel de rol van olie en gas in de elektriciteitsopwekking kunnen overnemen. Kolencentrales en kernsplijting. Met de bekende kolenvoorraden kunnen we afhankelijk van het consumptietempo nog enkele eeuwen toe. Daarbij zij aangetekend dat een huidige poederkoolcentrale die zijn eigen CO₂ neutraliseert (door het in de bodem op te slaan) bij de huidige stand der techniek zijn rendement ziet dalen van 45% naar 35%. CO_2-opslag kost heel veel energie wat op zichzelf ironisch genoeg weer nieuwe uitstoot veroorzaakt. Onderzoek om CO₂ chemisch vast te leggen (bijvoorbeeld als magnesiumcarbonaat) staat nog in de kinderschoenen. Het is onbegrijpelijk dat de Europese Commissie die zijn mond zo vol heeft over beperking van de uitstoot de optie kernenergie negeert in zijn energieplan.

Voor uranium variëren de schattingen van de voorraden van vijftig jaar tot enkele eeuwen. Voorstanders van kernenergie stellen dat – er vanuit gaande dat uranium gewoon een metaal is net als ijzer, koper, zink en nikkel, er nog onnoemelijk grote voorraden moeten zijn die economisch winbaar worden als de prijs maar verder stijgt, maar echt wetenschap hebben we dienaangaande niet omdat er de afgelopen jaren door de lage prijs nauwelijks serieus is gezocht. Bovendien: wie weet liggen die voorraden wel in Rusland en Venezuela of andere politieke brandhaarden.

Hoewel de op dit moment bekende grootste uraniumvoorraden zich bevinden in politiek stabiele regio’s (Canada en Australië) drijven China maar ook India met hun opkomende economieën de uraniumprijs op. Die is sinds 2000 met 600 % gestegen. Tot nu toe is het effect daarvan op de kilowattuurprijs van kernstroom verwaarloosbaar klein omdat de brandstofkosten van kernstroom maar enkele procenten uitmaken van de kilowattuurprijs terwijl dit bij olie- en gascentrales 60% is. (De kosten van nucleaire elektriciteit bestaan grotendeels uit de exploitatiekosten van de centrale – bouw en ontmanteling.)

Waar het om gaat is dat deze kleine getallen grote getallen worden als de prijs in het huidige tempo blijft stijgen. Het is daarom veelzeggend dat vier landen die zelf noch over olie- en gas- noch over eigen uranium beschikken de verguisde snelle kweekreactor van stal hebben gehaald: Frankrijk, Japan, India en China.

Van Uranium bestaat voor 0,7% uit splijtbare U-235, en voor meer dan 99% uit de isotoop U-238 (met drie extra neutronen en dus zwaarder). U-238 is in de huidige kerncentrales onbruikbaar. Door het verschil in massa wordt in ultracentrifuges een deel van het zware uranium 238 afgescheiden waardoor het achterblijvende uranium wordt verrijkt naar 3-5% U-235. Dat is voldoende om in een huidige reactor kernsplijting op gang te brengen.

Een snelle kweekreactor is in staat om ook de overige 99% van het uranium, U-238, te verbruiken waardoor de energieopbrengst per kilo uranium opeens verzestigvoudigt. Verarmd uranium, waar alle U-235 is uitgehaald, wordt opgeslagen bij Covra in Borsele. De voorraad van deze reststof bedraagt nu al tweeduizend ton en is een waardevolle grondstof voor snelle kweekreactoren. Het resultaat van tien jaar opslag betekent bij de huidige energieconsumptie 600 jaar energievoorraad voor een kweekreactor.

Een kweekreactor splijt plutonium, P-239, veelal afkomstig uit ontmantelde kernwapens. Overblijvende neutronen van dit splijtingsproces zijn in staat om U-238 om te zetten in eveneens P-239 zodat deze reactor in feite zijn eigen brandstof produceert (vandaar de naam kweekreactor).

De toevoeging ‘snelle’ aan kweekreactor verwijst naar de snelheid van de neutronen die het plutonium splijten. In de huidige kerncentrales wordt neutronenflux juist afgeremd door een moderator: meestal water. Dat is een voorwaarde om U-235 te splijten. Dit water is tevens het koelmiddel (300˚ C, 155 bar druk ) waarmee in een secundair circuit stoom wordt gemaakt.

Als de koeling faalt, dan is er ook geen moderator en vermindert de kernsplijting waardoor de temperatuur daalt. De nieuwste reactorconcepten raken bij het wegvallen van de koeling in een ongevaarlijke stationaire toestand doordat het oplopen van de temperatuur de kernreactie stillegt.

Daarbij vergeleken is de snelle kweekreactor vooralsnog een in potentie helse machine. Deze splijt plutonium, Pu-239, met ‘snelle’, niet door een moderator afgeremde, neutronen. Hij wordt gekoeld met natrium omdat dit neutronen niet afremt. Dit vloeibare metaal heeft een temperatuur van 400 ˚ C. Het koelsysteem staat weliswaar niet onder druk, maar in geval van lekkage ontstaat onmiddellijk brand. Het reactoromhulsel moet in het ergste geval dus een gesmolten kern kunnen opvangen. Er is op voorhand een ‘sarcofaag’ nodig.

Dat de kans op een ongeluk door allerlei veiligheidsmaatregelen statistisch verwaarloosbaar klein is, heeft de Europese publieke opinie nog niet kunnen overtuigen. Het project van de snelle kweekreactor in Kalkar (van Duitsland, Nederland en België) werd in 1985 onder druk van actievoerders afgeblazen evenals enkele jaren later het Franse project van de Super Phenix.

In het VPRO-radioprogramma Argos onthulde Friedhelm Farthmann, destijds minister in de deelstaatregering van Noordrijn-Westfalen, onlangs dat het van meet af aan politieke opzet was om Kalkar koste wat kost ook kapot te maken. Als gevolg van het besluit om niet alleen Kalkar maar ook zijn overige kerncentrales te sluiten loopt Duitsland inmiddels aan de energieleiband van Rusland.

Frankrijk, dat 78 % van zijn elektriciteit opwekt met kernenergie en niet over eigen uraniumvoorraden beschikt, laat het daar niet op aankomen. In februari van vorig jaar maakte president Chirac bekend dat Frankrijk een kernreactor van de zogeheten vierde generatie gaat ontwikkelen. Uit een presentatie die dr. J.C. Astegiano van het Centre á l’Energie Atomique (CEA) in mei gaf op een congres in Peking, blijkt ondubbelzinnig dat die Franse vierde generatiereactor een snelle kweekreactor wordt.

Alleen met behulp van hoge temperatuur reactoren kan op zo’n grote schaal waterstof worden geproduceerd als transportbrandstof dat het een werkelijk alternatief is voor olie en gas. Deze kernreactoren van de vierde generatie zijn hetzij heliumgekoeld (zoals de inherent veilige Pebble Bed Modulated Reactor) hetzij natriumgekoelde snelle kweekreactoren. Door hun uitgangstemperatuur van rond de 1000˚ C zijn die in staat water via een thermisch-chemische proces rechtstreeks ‘te kraken’ in waterstof en zuurstof. Dat is enorm veel efficiënter dan het maken van waterstof uit water door elektrolyse, dus met stroom die is verkregen uit wind- of zonne-energie.

Daarenboven maken kweekreactoren ons minder afhankelijk van de in de toekomst wellicht even wispelturige uraniummarkt. In Europa zou daarom het ter hand nemen van de ontwikkeling van een nieuwe kweekreactor niet uitsluitend een Franse aangelegenheid moeten zijn maar een Europese. Europa koopt daarmee onafhankelijkheid en de tijd die nodig is voor het bereiken van een duurzame energiehuishouding. Die tijd gunnen de Poetins en Chavezen van deze wereld ons niet.

(Erwin van den Brink is hoofdredacteur van Natuurwetenschap & Techniek en De Ingenieur. )

opiniestukken

Informatie moet toeslaan op het juiste moment (NWT 2006, 7/8)

1 juli 2006 Erwin Van den Brink

2006, nr. 7/8 NWT Magazine (Natuurwetenschap en Techniek)

[foto Erwin]

Informatie moet toeslaan op het juiste moment

Met de zomervakantie start in Hilversum traditiegetrouw de zomerprogrammering, die tegenwoordig nauwelijks nog te onderscheiden is van de winterprogrammering. Televisie is een schim van wat het ooit was. Ooit hadden de pioniers het ideaal om televisie het venster op de wereld te laten zijn, een bron van kennis. De Philipstechnici moeten vlak na de Tweede Wereldoorlog bij ‘televisie’ zoiets als het Polygoonjournaal voor ogen hebben gehad: een kroniek in zwartwit van de wederopbouw. Wat op film werd vastgelegd en op televisie kwam, was belangrijk en had vaak een stichtelijk en onderrichtend karakter. In die wederopbouwtijd was er vanzelfsprekende bewondering voor wetenschap en technische vooruitgang.

Helaas, het massamedium televisie is sindsdien ongeschikt gebleken voor wetenschapspopularisering, tijdelijke oplevingen zoals Chriet Titulaer en Dick Hillenius daargelaten. Vermaak is de maat van alle dingen op tv, ook in ‘wetenschapsprogramma’s’ als Nieuwslicht. Het format is volkomen uitgekauwd: een presentator die vooral gevat moet doen, wat bekende Nederlanders, klapvee in de studio het duurt niet langer dan een half uur want anders haken de kijkers af.

Zo getuigt Hilversum van zijn dédain voor het publiek, dat zijn heil moet zoeken bij zenders buiten het verkalkte omroepbestel, zoals Discovery en National Geographic Channel. Die durven het wel aan om de ene na de andere lange documentaire uit te zenden. Alleen op digitale kanalen zoals Holland Doc heeft de publieke omroep nog ruimte om de verdieping te zoeken met bijvoorbeeld programma’s als NWTV, de samenwerking tussen NW&T en Vpro Noorderlicht.

De themazenders komen tegemoet aan een behoefte aan feitenkennis en algemene ontwikkeling, die in een brede laag van de bevolking leeft. Ze bedienen zich van presentatoren met twee rechterhanden en kennis van zaken, zoals de superklusjesman Mark Evans die auto’s en vliegtuigen bouwt en de onvolprezen Myth Busters Jamie Hydeman en Adam Savage.

Waarom moeten wij ons behelpen met de Belgische kleuterleider Bart Peeters (Hoe? Zo!) en zo’n tot op de draad versleten coryfee als Paul Witteman? Hilversum komt in z’n kijkcijferkramp niet verder dan reality-tv en docusoaps, waarvoor het onder het mom van creativiteit een ongeëvenaard cynisme mobiliseert. In het debat over de kenniseconomie is creativiteit opeens ook een speerpunt. Het ergste valt te vrezen als daarmee dit soort creativiteit bedoeld wordt.

Ik denk niet dat het met wetenschap op televisie ooit nog wat wordt in het Nederlandse omroepbestel. Dat hele bestel begint door de technische ontwikkelingen trouwens irrelevant te worden. Onthoud de volgende code: 802.16e, een internationale technische standaard voor een nieuwe generatie mobiel internet, die het mogelijk maakt on line te zijn terwijl je je snel verplaatst in trein of auto.

Dat is dé manier om jongeren te bereiken bij wie interesse voor een boodschap steeds meer afhangt van tijd, plaats en omstandigheid. Zoals routenavigatiesystemen me nu al attenderen op goede restaurants of interessante culturele plekken onderweg, zo kunnen we straks mensen die van interesse in feitenkennis blijk geven afhankelijk van tijd en plaats bestoken met prikkelende wetenschappelijke informatie. Op het moment dat ik wandelend door de stad via mijn pda een bioscoopkaartje koop, krijg ik de boodschap of ik wil weten hoe de digitale projector werkt in de bioscoop die ik ga bezoeken.

De informatie moet als het ware ‘toeslaan op het juiste moment’. Draadloze netwerken met intelligente software gaan zorgen voor even ingrijpende veranderingen als destijds radio en televisie. Na ruim vijftig jaar biedt dat een nieuwe kans voor de wetenschapscommunicatie.

Erwin van den Brink

opiniestukken

Durf in te gaan tegen de heersende opinie (Want deskundigen leiden aan blikvernauwing (NWT nov 2005)

1 november 2005 Erwin Van den Brink

NWT nov 2005

Het is een hele eer voor Natuurwetenschap & Techniek dat de Vrije Universiteit De Glazen Griffioen 2005 voor wetenschapsjournalistiek heeft toegekend aan onze verslaggever Marcel Crok voor het artikel Klimaat verandert door foute statistiek (NW&T, februari 2005).

It Soal in Workum heeft een mooi starnd voor dagrecreatie. Maak hand in hand een mooie strandwandeling, sla vanaf de wal uw hengel uit of geniet van een heerlijke boottocht terwijl de wind door uw haren strijkt… Het zijn dé ingrediënten voor een onvergetelijke vakantie in watersportprovincie Friesland. — Hoezo klimaatverandering? It Soal in Workum heeft een mooi strand voor dagrecreatie. Het zijn dé ingrediënten voor een onvergetelijke vakantie in watersportprovincie Friesland.

Hier het prijswinnende verhaal: 20_31_NWT2_Omlagverh

Specialisering leidt tot blikvernauwing

De drie genomineerden, naast Marcel Sander Becker van Trouw en Jair Stein van VPRO’s Noorderlicht, hebben gemeen dat zij reportages maakten die lijnrecht tegen een heersende opvatting ingaan: de dictatuur van het joggen en groenvoer, het zogenaamde bewijs in The Lancet voor honderdduizend burgerslachtoffers in Irak en het klimaatapocalysme in de Nederlandse publieke opinie.

Omdat linkse politici het klimaatbeleid opeisen wordt scepsis over de wetenschappelijke claims per definitie als rechts gekwalificeerd. Daarom pareerde klimaatwetenschapper Michael Mann de kritiek van Stephen McIntyre, op wiens informatie ons verhaal was gebaseerd, door te beweren dat McIntyre belangen in de energie-industrie had. Evenzo kun je van Jair Stein’s reportage zeggen: hij plaatst kritische kanttekeningen bij het aantal burgerslachtoffers, hij zal wel vóór de Amerikaanse invasie zijn. En als Sander Becker zich afvraagt of je wel langer leeft op veel verse groente dan encanailleert hij zich met junkfoodproducenten. Zo kun je iedereen in diskrediet brengen.

Volgens de jury was daarom durf nodig. Dat mag politiek gezien zo zijn, journalistiek gezien is hier slechts sprake van goede ambachtelijkheid, die inderdaad meer uitzondering is dan regel in de wetenschapsjournalistiek en daarom zo opvalt. De verslaggevers zijn vertrokken vanuit de nieuwsgierigheid van hun lezer. Die vraagt zich immers af: is het allemaal wel waar, wat ik voortdurend over me uitgestort krijg? Dat het klimaat steeds warmer wordt door ons toedoen kregen we in de weken voorafgaand aan het van kracht worden van het Kyotoverdrag tot vervelens toe ingepeperd door de media.

Dan zoek je een nieuwe invalshoek en dat begint met kritisch onderzoek. De drie voorbeelden laten zien dat je met een goed idee al het halve verhaal hebt. Door gebrek aan originaliteit is wetenschapsjournalistiek verbannen naar een eigen rubriek ergens achterin de krant of laat op de avond onder de hoede van specialisten, die ‘de ontwikkelingen in de wetenschap volgen’.

Journalistiek en specialisering verhouden zich altijd wat moeizaam. In aanvang werkt het, maar op den duur leidt het tot blikvernauwing. Sportverslaggevers gaan zich gedragen als voetbalcoach, parlementair redacteuren als Kamerlid, wetenschapsjournalisten als academici. Telkens zie je het gebeuren: hun stukken worden onleesbaar. Het leukste boek dat ik in jaren heb gelezen over wetenschap is geschreven door Bill Bryson, Een korte geschiedenis van bijna alles. Het was zijn eerste kennismaking met dit vakgebied.

Het specialisme wetenschapsjournalistiek is zo langzamerhand verworden tot gespecialiseerd zijn in het navertellen van wat prominente vakbladen als Nature en Science publiceren – een vorm van voorlichting. Wat midden in de week verschijnt in ‘de bladen’, op websites als Eurekalert en in de talloze gratis nieuwsbrieven en persberichten van universiteiten, dat vind je op zaterdag gewassen en gestreken terug in de kranten en op radio en televisie.

De peer review van de grote wetenschappelijke tijdschriften werkt conformisme in de hand. Hun embargo-eis maakt het onderzoekers steeds moeilijker het achterste van de tong te laten zien, want als ze eerder iets over hun resultaten verklappen, kunnen ze publicatie in die prestigieuze kolommen wel vergeten. Wetenschapsjournalisten werken doorgaans mee aan dit systeem van zelfcensuur door niets op te schrijven wat volgens de onderzoeker in kwestie kans maakt ooit nog eens in Nature of Science te komen.

Wie de voorpagina of prime time wil halen zal een bres moeten slaan in dit gesloten systeem. Vindingrijkheid en vasthoudendheid zijn dan net zo essentieel als deskundigheid.

Erwin van den Brink

Technologie & Opinie