Tag archieven: strategie

Artikelen

Benchmarking

AT-Turbine-Engine-Prep-3_2

 

1997-02

 

OMSLAGARTIKEL

 

BENCHMARK IS IJKPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING + VERGELIJKEND ONDERZOEK NAAR HONDERD EUROPESE PRODUCTIEBEDRIJVEN + 80 % PRODUC­TIEKOSTEN WORDT VASTGELEGD IN ONTWERPPROCES

 

Ingenieurs brengen goeroedom naar de werkvloer

 

Managementhypes vertaald

in bruikbaar gereedschap

 

Het vertalen van goeroewijsheid over trends zoals lean produc­tion en business process redesign (BPR) is vaak net een stap te ver voor managers in de industriële productieomgeving, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Dagelijkse beslom­me­ringen eisen alle aandacht op. Grote adviesbureaus hebben echter methoden ontwikkeld om de nieuwe organisatieconcepten te concretiseren voor specifieke productiesituaties.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

De tijd van de grote managementhypes van de jaren tachtig en negentig is aan het overwaaien. Terwijl de orakeltaal van goeroes zoals Tom Peters en Michael Hammer nog nagalmt, zijn de ingenieurs Mat de Vaan en Maurits Verweij (Beren­schot), Rufus Udo en Remco Overwater (Andersen Consul­ting) met het down to earth-monnikenwerk begonnen om de verlichte ideeën te enginee­ren tot gevali­deerde, gestandaar­diseerde methoden die direct in de bedrijfspraktijk toepasbaar zijn.

Het adviseren heeft zich daarmee verplaatst van ons nachtkast­je – waar de boeken van Drucker, Peters, Hammer en Jones al dan niet gelezen liggen – naar de werkvloer. Trends zoals lean produc­tion (Jones) en business proces rede­sign (Hammer) hebben inmiddels hun sporen nagela­ten in grote be­drijven in de auto-industrie en de (zake­lijke) dienstver­le­ning. Hiervan afgeleide methoden sijpelen nu door in kleine indus­triële onder­nemin­gen en beogen de prestaties te verbeteren van be­paalde bedrijfs­functies zoals de product­ontwik­ke­ling. Wat deze methoden gemeen hebben is hun praktische toe­pasbaar­heid.

 

Onderzoeksschool Beta

De adviessector boort steeds meer specifieke marktsegmenten aan. De Twe­nts-Eindho­vense onder­zoeks­school Beta stelt infor­matica cen­traal bij het herzien van bedrijfsprocessen, terwijl TNO in het programma ‘Modern produceren in het MKB’ een hele reeks aan (bestaande) technolo­gieën en methodologieën (vari­rend van cadcam tot just in time) heeft aangepast aan de prak­tijk van kleine bedrij­ven.

Dit jaar hoopt ir. Maurits Verweij van adviesbureau Berenschot uit Utrecht te promo­ve­ren op een proefschrift waarin hij de mogelijkheden onderzoekt om de kennis van de grote onder­zoeks­instituten zoals TNO en de universiteiten toegankelijker te maken voor het MKB. Tot het MKB behoren volgens de Europese Unie alle bedrij­ven met minder dan 250 medewerkers, een omzet van minder dan veertig miljoen ecu (f 86 miljoen) die voor minder dan een kwart eigendom zijn van een groot bedrijf. Doorgaans komt nieuwe kennis voor dergelijke bedrijven van de klanten en toeleve­ranciers. Waar moeten zij beginnen om hun kennishorizon te verbreden?

Verweij: ‘Nodig is een eenvou­di­ge, goedkope methode om een snelle diagnose te stellen van de eigen produc­tieorgani­sa­tie.’ Kleine onderne­mers kunnen het zich immers niet veroor­lo­ven om met hun perso­neel een week op de hei te gaan zitten: wie neemt dan de telefoon aan?

Daarom heeft ­Berenschot samen met het de TU-Eind­hoven, de universi­teit van Hannover en het Duitse adviesbureau Kien­baum in het kader van het Europe­se onderzoeks­pro­gramma Brite Euram II een metho­de ontwikkeld voor het heront­werpen van het pro­ductiepro­ces bij kleine en middel­grote bedrij­ven die actief zijn in enkelstuks- of klein­serie­fabricage. Een vorm van BPR die praktisch te hanteren is voor kleine industriëlen. Reorga­niseren met beide benen op de werkvloer.

‘We wilden de drempel verlagen voor middelgrote en kleine bedrij­ven’, zegt prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot. ‘De algemene methodiek BPR is eigenlijk helemaal toegesneden op de dienstverlenende, informatieverwer­kende bedrijven en niet op de industriële productie, laat staan op de kleinschalige pro­duc­tie.’

 

Vaan
prof.ir. Mat de Vaan van Berenschot (2010)

Centraal in de Berenschotmethode die HOPE heet (Human Orien­ted Produc­tion Enginee­ring), staat de zogenoemde Producti­on De­scription Langu­age (PDL). Deze taal (zie kader) beschrijft de optimale productieorganisa­tie voor een bepaald werkstuk of product in termen van bekende basis­typen zoals de assemblage­lijn, statio­naire samen­bouw (in een dok of op een platform), een mobiel assemblage­platform en de productiecel of taakgroep.

PDL wordt niet alleen gebruikt om de optimale organisatie van de productie te bepalen, maar is tevens een instrument voor benchmarking. In vervolg op het HOPE-project neemt Beren­schot momenteel deel aan benchmarking van honderd productiebe­drij­ven in Duits­land, Zweden, Groot-Brit­tan­nië, Spanje en Italië. Dat gebeurt in het kader van het Europese Betti-pro­ject (B­enchmark Tool To Improve The Production Performance), on­der­deel van het nieuwe Europese technologieprogramma Inno­vation. Doel hiervan is het creëren van een database met Euro­pese productiegege­vens. De prestaties van de onderzochte bedrijven worden bij benchmarking ten op­zichte van elkaar geijkt. Daarmee kunnen bedrijven snel meten hoe zij het doen ten opzichte van verge­lijk­bare bedrij­ven in Europa.

 

Productontwikkeling

Ook Andersen Consulting uit Eindhoven heeft recentelijk het nodige gedaan aan bench­marking. Dit wereldwijd opererende bureau richt­te zich daarbij niet op een bepaalde categorie bedrijven maar op een bepaalde bedrijfsfunctie, namelijk de productont­wikke­ling of engineering. ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logis­tieke proces wordt langzaam duidelijk dat de weg naar verdere verbe­te­ring van de concurrentie­positie loopt via het ontwerp­pro­ces’, stellen dr. ir. Remco Overwater en ir. Rufus Udo in een publicatie van Andersen Consulting. Dit bureau deed in de VS een benchmar­k-onder­zoe­k naar het enginee­ring-pro­ces­ van tien grote indus­triële pro­duc­tiebe­drij­ven, recent gevolgd door een bench­mar­k-onderzoek in vijf Neder­landse pro­duc­tiebe­drijven. Uit dat onderzoek komt naar voren dat de situa­tie in grote indus­triële bedrijven in de VS en in Neder­land niet dramatisch verschilt: in beide landen valt nog een hoop te verbete­ren. In de VS is men over het algemeen verder met interne gegevensuitwis­seling (bedrijfs-automa­tise­ring) en wordt eerder gekozen voor technische oplos­sin­gen, terwijl Europese ondernemingen eerst kijken naar de organi­satie: dat geeft snel resultaat en hoeft niet veel geld te kosten. Toch zijn goed beheer van product- en procesgege­vens en effi­ci­nte uitwisse­ling van zulke gegevens binnen bedrijven en tussen samenwer­kende bedrijven de grote proble­men die in Europa de komende jaren moeten worden opgelost. In toepas­sing van infor­matica hebben wij een achterstand op de Amerika­nen.

In dit verband adviseerde Andersen Consulting de laatste tijd een aantal bedrijven in de machinebouw over een verkorting van de door­looptijd van hun ontwerpproces (‘enginee­ring’).

Re-engineering, het herontwerpen van bedrijfsprocessen, nam in de pro­ductieom­geving al snel de gedaante aan van lean produc­tion: zonder voorraden (just in time leveren van onderdelen) en zonder wachttijden produceren. Dat had veel te maken met het verbeteren van de logistiek. Nu sijpelt het herontwerpen van processen steeds meer door naar de enginee­ring-afdelingen.

‘Engineering is erg traditioneel en van oudsher een machtig bolwerk binnen het bedrijf’, zegt ir. Remco Overwater die voor Andersen Consulting een aantal re-engineering-projecten deed. ‘De inge­nieur die daar zit is zeer gehecht aan hetgeen hij nodig heeft om creatief en goed bezig te zijn. Hij hanteert vaak zijn eigen doelstellingen. Ontwerpers zijn bijvoorbeeld geneigd de kwaliteit van het ontwerp te verbeteren ten koste van de tijd die nodig is om het product te vervaardigen.’

‘Tachtig procent van de productiekosten wordt bepaald in het ontwerpproces’, licht zijn collega ir. Rufus Udo toe. Hij noemt als voorbeeld een machinefa­briek waar Andersen Consul­ting over de vloer is geweest. ‘Een machine die voor negentig procent uit eerder ontworpen of stan­daardonderdelen bestaat, werd toch telkens voor honderd procent ge-engineerd. We hebben daar modu­laire ontwerpen ingevoerd, waarbij je met een vaste set van verschillen­de modules machines kunt bouwen die aan alle specificaties van de klant voldoen zonder dat de con­structie-afdeling er nog aan te pas komt. Dat werkt zo funda­menteel anders dat het veel tijd kostte ingenieurs te overtui­gen. Op dit moment zijn ongeveer tien van de dertig machine-ontwer­pen gemodulariseerd. De mentale barrière is echter overwonnen zodat we moge verwachten dat de modularisatie van de overige ontwerpen in een fractie van de tijd wordt gereali­seerd die het tot nu toe heeft gekost.’

 

Nieuwe generatie

‘Doordat ingenieurs zich veelal richten op het engineeren van or­ders, in feite het aanpas­sen van bestaande ontwerpen voor nieuwe klanten, schiet de ontwikkeling van geheel nieuwe producten er bij in en terwijl de ingenieur daar juist waarde aan kan toevoe­gen. Nu zie je alleen maar zeer incrementele pro­ductontwikke­ling; een machine blijft in grote lijnen twin­tig jaar hetzelf­de, er is geen tijd om een nieuwe genera­tie te ontwikke­len.’

Wat geldt voor engineering geldt vooral in kleine indus­triële bedrijven. Zoals de constructie-afdeling van be­drijven in enkelstuks- en kleinseriefabricage is gespitst op het ‘engi­neeren van orders’ zo is ook de productie gericht op het ‘op tijd de deur uit krijgen’. Bedrijven hebben het druk met het hoofd boven water te houden.

De Vaan: ‘We leven in hoge-loonlanden. Om te kunnen blijven concurreren moet je alles uit de productieorganisatie halen wat er uit te halen is. Moderne apparatuur, automatise­ring, is wel een voor­waarde, maar biedt niet voldoende soelaas. Automa­tisering en produc­tieorganisa­tie waren toch twee aparte werel­den. Daarom wilden wij een alomvattende methodiek maken die de technische én de mense­lijke aspec­ten be­schrijft.’

‘Stel: een bedrijf twijfelt tussen opti­maliseren van de pro­ductie en verhuizen naar een lage-loonland. De eerste stap een in onze visie is dan: doe een benchmark. We zijn nu in staat op een works­hopachtige manier tot een zeer snelle analyse te komen. We kunnen de productie binnen ver­schillende bedrijfs­onderdelen snel typeren en de totale performance van een bedrijf in kaart brengen. Er zijn internati­o­naal kengetal­len beschikbaar over bij­voorbeeld assemblagebe­drijven die betrek­king hebben op de bewer­kings- en doorlooptijd. Als kenge­tal­len dan niet worden gehaald, weet je vaak dat het ligt aan een subop­timale produc­tieorganisatie van bepaalde be­drijfsonderde­len.’

 

Concurrent engineering

‘Benchmarking is een inderdaad een vertrekpunt’, bevestigt Overwater. ‘Vervolgens kun je zover gaan dat je niet alleen je bedrijfspro­cessen heront­werpt, maar dat je de hele business herdefi­nieert, abstra­heert, waardoor je bijvoor­beeld overeen­komsten ziet ontstaan tussen het ontwikke­len van een zaktele­foon en een auto. Zo kun je daar als auto­maker ook wat van opsteken.’

Een goede consultant spaart daarbij ook zichzelf niet. Udo: ‘Ook wij zijn voortdu­rend bezig te zoeken naar mogelijkheden de doorlooptijd te verkorten van onze eigen projec­ten bij klanten. We ontwikkelen daarvoor methodologieën waarin aspec­ten zijn verwerkt van concurrent engi­neering. Een van de initiatieven in dit verband noemen we re-inventing sys­tems­buil­ding.’

‘Concurrent engineering, waarbij je tegelijkertijd met een product samen met alle betrokkenen – klant, Marketing & Ver­koop, Inkoop, leveranciers, engineering – de daarvoor benodig­de processen ontwerpt, komt uit een heel andere wereld. Ook dát is een vorm van bench­mar­king, het verge­lij­ken en ijken van pro­ces­sen. En dan krijg je wat re-inven­ting the business wordt genoemd: soms ontkom je er niet aan de kernactiviteit te herdefi­niëren, te greenfiel­den, om hele­maal out of the box, los van alle bedrijfsbe­slomme­rin­gen, buiten de gebaande paden, je af te vragen wat je compe­tence is waarin je bedrijf zich in essentie onderscheidt van andere bedrij­ven.’

 

Harley Davidson

Zo herdefinieerde motorfietsenfabrikant Harley Davidson onder de hoede van Andersen Consulting zijn business als een be­paal­de, vrijgevochten levensstijl. Je hebt motor­rijders en Harley Davidson-­rij­ders. Eerst moest natuurlijk de Japanse concurren­tie worden geëvenaard door de grote hoeveel­heid foutpro­ducten uit te bannen. Dat betekent reworking en terugdringen van de ineffi­ciëntie in de pro­ductie (grote voorraden, laag produc­tietem­po, lange wacht­tijden, veel onder­handen werk en dus een groot kapitaal­be­slag). Door lean te gaan produ­ceren dus.

Maar vervolgens werd om Harley Davidson een nieuw imago opge­tuigd. Bij de HD-dealers in de VS vindt de klant een kiosk met een pc waar je á la carte je eigen motor­fiets kunt samenstel­len: van kleur tot en met het motorgeluid. Udo: ‘Als een machine wordt samengesteld uit door engineering vrij­gege­ven, gevalideerde modules, is het niet meer nodig om met die order langs enginee­ring te gaan.’

Ontwerpers zijn geneigd zich daar tegen te verzetten. Bij DAF-trucks is sprake van client driven engineering, waar een configurator, een computerprogramma, klanten in staat stelt een vrachtwagen volgens eigen wensen en eisen samen te stel­len. De configurator geeft aan welke combi­naties van modules wel en niet kunnen. Een configurator is het front end van het logistiek systeem; de productie en de inkoop van onderdelen wordt er mee aange­stuurd. De configurator moet worden onder­houden vanuit engi­neering.

Met zulke methodologie en technologie hebben bekende producen­ten zoals Harley Davidson dus het Aziatische tij weten te keren. Hetzelfde geldt volgens Mat de Vaan voor kleine bedrij­ven die nu aan zet zijn: ‘Een Taiwanese fietsenfabrikant gaat hier in Nederland een fietsenfabriek opzetten, omdat hij dichter bij de markt wil zitten en zo sneller kan leveren. Tegenwoordig wordt de pro­ductiviteit meestal bepaald door de mens-machine-combina­tie: als de bediener van een dergelijke machine een beetje doel­treffender gaat werken, verhoogt dat de produc­tiviteit zodanig dat het loon­kos­ten­voordeel van een lage-loonland in het niet valt.’

 

(FOTO 1

 

(BIJSCHRIFT )

 

Klanten van DAF kunnen, als zij een nieuwe vrachtwagen kopen, deze met behulp van een zogenoemde configurator geheel naar eigen wens samenstellen. (Foto: DAF)

 

 

(FOTO 2)

 

(BIJSCHRIFT )

 

Prof.dr.ir. Mat de Vaan (links) en ir. Maurits Verweij: …met een een­voudige metho­de de drempel verlagen voor kleine en middelgrote bedrijven die hun processen willen verbeteren… (Foto: Michel Wielick).

 

 

(FOTO 3)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Dr.ir. Remco Overwater (links) en ir. Rufus Udo: ‘Na de hausse van verbete­ringen in het logistieke proces wordt lang­zaam duidelijk dat de weg naar verdere verbete­ring van de concur­rentie­positie loopt via het ontwerppro­ces.’

 

(Foto: Michel Wielick)

 

 

(KADER)

 

Er is HOPE voor het MKB

 

De HOPE-methode van Berenschot beoogt niet zoals de aanpak van Andersen Con­sulting om in laatste instantie de eigen be­drijfsactiviteit, de business, te herdefin­iëren en aan de hand daarvan het bedrijfsproces fundamenteel te heront­werpen. Bij fundamenteel herontwerp is het aangrijpingspunt al gauw de productontwikkeling, de ontwerpafdeling, omdat meestal daar het bedrijfs­proces begint.

Het aangrijpingspunt van de HOPE-metho­de is het productiepro­ces. Door het productieproces te herontwerpen aan de hand van (slechts) zes basisty­pen, wordt tijd en dus geld bespaard. Lean produc­tion en BPR veronderstellen vaak inzet van automa­tise­ring; informati­ca en robotica zijn dan dus duur en tijdro­vend.

Ir. Maurits Verweij: ‘Voor het beschrijven van een productie­omgeving kun je een aantal basisvormen onder­scheiden. De proble­men waar een bepaald be­drijf tegen aanloopt, zijn mis­schien te wijten aan een ver­keerde grondvorm. Het gaat er daarbij om hoe ingewikkeld een product is, hoeveel exempla­ren er van moeten worden ge­maakt en welke eisen aan flexibi­li­teit worden gesteld. Daarbij moet je kengetallen waarderen in hun context: een serie van tien vliegtuigen is al heel wat, een serie van tien auto’s is nie­ts.’

‘De autonome groep, manufacturing cell of Produc­tions Insel, is een van die grond­vor­men ofwel basic types: een team maakt geheel zelfstandig een afgerond (onderdeel van een) produc­t. Aan het andere uiterste van het spectrum bevindt zich de functio­nele afde­ling, waar slechts een taak van een order wordt verwerkt waarna de order doorschuift naar een volgende afdeling. Daartussen ligt bijvoor­beeld het Flexibel Manufactu­ring System (FMS), de geau­tomati­seerde versie van de produc­tie­cel. Verder onder­scheiden we de multi­productie­lijn en het stroomdok. Hierbij verplaatst het product zich nog wel serieel langs een assembla­ge­lijn, maar op elk station werkt een groep­je mensen aan parallel­le taken. Ten slotte is er statio­naire productie waarbij men voor uit­eenlo­pende handelin­gen specia­listen naar de ‘bouw­plaats’ stuurt.’

‘Met suit­abi­lity profiles, een waarderingsmatrix van verschil­lende productieaspecten zoals seriegrootte, product­variëteit, hoeveelheid onderdelen, aantal montagehande­lingen e.d., geven we aan hoe in verschillende situa­ties ver­schillen­de grondvor­men meer of minder geschikt zijn.’

 

Kort cyclische arbeid

HOPE neemt niet zozeer de technische mogelijkheden als uit­gangspunt maar het aanwezige menselijke kapitaal en zoekt daarbij de beste technologische mogelijk­heden. Een bedrijf kan voor een productieproces kiezen uit een taakgroep of een pro­ductie­lijn. Een dergelijke keuze hangt af van het opleidings­niveau of zelfs van persoon­lijke voorkeuren.

De Vaan: ‘Niet alle mensen hebben dezelfde verwachtingen ten aanzien van hun werk. Je kunt dus niet zonder meer zeggen dat kort cy­clische arbeid aan een assemblagelijn altijd voor ieder­een vervreemdend werkt – alhoewel arbeid met extreem korte cycli, dus met een hoge mate van eentonigheid, voor niemand leuk is. Maar je zit uiteindelijk met economische randvoor­waarden.’

‘De productiesituatie is bepalend. Daarbij gaat het niet alleen om de aard van het product en hoe het geproduceerd moet worden, maar ook met het soort personeel. Voor een lijnpro­ductie zijn andere mensen nodig dan voor produc­tiecellen. In sommige situaties zijn pro­ductiecel­achtige structuren en een assemblagelijn gelijk­waar­dige alternatie­ven.’

Het Duitse bedrijf Windhoff AG (machinebouwer van met name industriële transport­middelen, 450 personeelsleden) was een van de drie bedrijven in het HOPE-project, samen met het Eindhovense bedrijf Frencken (onderdelen voor onder meer lucht- en ruimtevaartindustrie) en het Belgische bedrijf Verhaegen (fabrikant van bedden en lattenbo­dems).

De trend bij Windhoff is dat het productenpalet steeds groter wordt en de series kleiner. Dat leidde tot voorraadbe­heer, interne logistiek, planning en besturing.

Toen HOPE bij Windhoff werd ingevoerd, waren net twee assem­blagelijnen op elkaar aangesloten en optimaal ge­schikt voor het produ­ceren van een groot aantal uni­forme pro­ducten. Op een van deze lijnen werden twee verschillende soorten bouwma­chines gemaakt: een met veel klantspecifieke onderdelen en een met minder klantspeficieke onderdelen. Omdat grote aantallen nodig waren van beide typen, werd de lijn beurtelings drie weken voor het ene en drie weken voor het andere type ge­bruikt. Dat betekende lange levertijden voor exemplaren van de afzonder­lijke typen.

Besloten is de producten met speciale eisen voor de klant niet langer tussen het standaardpro­duct door op een lijn samen te bouwen, maar pas te monteren nadat het product de assem­blage­lijn heeft verlaten. Heeft een pro­duct heel veel klant­speci­fieke onderde­len dan wordt het stationair in een bouw­dok geassem­bleerd. Kwaliteitsborging wordt gedaan door de produc­tiemede­werkers zelf om zo de doorlooptijd te verkorten. Er kwam een nieuwe lakplaats, die voldoet aan de laatste milieu-eisen en tegelijkertijd ver­schil­lende machines in andere kleuren kan spuiten. Gemiddeld is de lever­tijd verkort met 40 %, zijn de voorraden gehalveerd terwijl de hoeveelheid manke­menten is verminderd met 25 %.

 

(FOTO 4)

 

(BIJSCHRIFT)

 

Een assemblagelijn bij Windhof AG. (Foto: M. Verweij)

 

(TEKENING)

 

(BIJSCHRIFT)

 

De zes basistypen die verschillende wijzen van produceren weergeven.

Artikelen

Outsourcing:Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk Uitbesteden om uit te munten (1995 9)

outsourcing

 

 

1995 9

OMSLAGARTIKEL

 

HISTORISCHE ONTWIKKELING VAN UITBESTEDEN + STORK: VAN KAPITAALGOEDERENBOUWER TOT ‘ENGINEERINGCONCERN’ + KOSTENVERLAGING NIET MEER BELANGRIJKSTE REDEN

 

Weloverwogen strategie nodig bij uitbesteden van werk

 

Uitbesteden om uit te munten

 

Het kan slecht zijn voor het ego van een bedrijf, maar vaak is uitbesteden een goede strategie. Zelf moet je datgene blijven doen waarin je uitmunt. Daarom maakt Ford gebruik van de kennis van Mazda, gebruikt Boeing de windtunnel van de concurrent, en laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India.

– Erwin van den Brink –

 

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Een bedrijf dat alleen maar uitbesteedt om kosten te kunnen besparen is ten dode opgeschreven, zeggen de Amerikaanse bedrijfsadviseurs James Welch en Ranganath Nayak van Arthur D. Little. Maar als in een bedrijf te veel middelmatige processen en activiteiten het zicht ontnemen op de kernvaardigheden, dat wil zeggen de aspecten van het produkt of de dienstverlening waarin het bedrijf in de ogen van de klant met kop en schouders uitsteekt boven alle anderen, dan zal het bedrijf ook op den duur het loodje leggen. Daarom moet het besluit om iets zelf te doen of uit te besteden zijn gebaseerd op een weloverwogen strategie: waarin onderscheiden wij ons?

Uitbesteden dient allang niet meer alleen tot flexibilisering en verlaging van de kosten (via de schaalvoordelen van toeleveranciers) en evenmin alleen tot verhoging van het rendement op geïnvesteerd vermogen ‑ met uitbesteding worden activa afgestoten. Dat zijn de klassieke voordelen waarmee het verschijnsel in de jaren vijftig terrein won op de totale verticale integratie van Henry Ford (van ijzererts tot A‑model).

Volgens Welch en Nayak vermindert historisch gezien het loonkostenvoordeel van fabricage in het buitenland naarmate die landen een moderne industriële basis ontwikkelen. Anderzijds maakt een naar verwachting blijvend lage dollarkoers, dus harde gulden, het voor een bedrijf noodzakelijker te produceren in de afzetmarkten, vooral als dat dollareconomieën zijn.

Uitbesteden dient ook niet meer alleen tot vermindering van het kapitaalbeslag, het toegang krijgen tot kennis van leveranciers of zelfs niet meer alleen tot het aanwenden van de eigen bedrijfsmiddelen voor de activiteiten die de meeste waarde toevoegen aan het eigen produkt, zoals de bekende econoom Michael Porter betoogt.

Nee, uitbesteden staat steeds meer in dienst van het laten uitmunten van het bedrijf in zijn kernactiviteiten. De voortbrengingsprocessen zijn zo complex geworden dat bedrijven steeds minder goed in staat zijn die volledig te beheersen. Zij moeten een aantal activiteiten die strategisch niet essentieel zijn voor het produkt, afstoten naar leveranciers. Niet alleen ‘branchevreemde’ diensten zoals catering en wagenparkbeheer en ondersteunende diensten zoals personeelsadministratie en bedrijfsarts worden afgestoten, maar het produktieproces zelf wordt opgeschoond, ontdaan van al die stappen die toeleveranciers beter doen.

 

Concurrerende leveranciers

Maar strategisch uitbesteden betekent meer. In het verleden is vaak kortzichtig uitbesteed: in plaats van ingewikkelde of arbeidsintensieve processen te automatiseren werden ze uitbesteed aan leveranciers die uiteindelijk geduchte concurrenten werden. Dit gebeurde in de consumentenelektronica, machinebouw, halfgeleiders en kantooruitrusting. Leveranciers integreerden voorwaarts door te doen wat de afnemer had nagelaten, door eerst processen die aan hen waren uitbesteed te automatiseren en vervolgens hun afnemer te verslaan.

Dat verschijnsel is niet nieuw. Dodge begon als leverancier van motoren aan Ford en leerde zo auto’s maken. Doordat de Amerikanen besloten in de late jaren veertig radiotoestellen te laten assembleren in Japan, verloren zij de markt voor radio’s doordat Japanners goedkoper en beter complete radio’s konden ontwikkelen. Omgekeerd slaagde Lifeline Systems, een Amerikaanse maker van communicatieapparatuur speciaal voor noodsituaties, er in 1991 in al zijn uitbesteed werk terug te halen doordat het de eigen produktiviteit met grote sprongen had weten te verhogen.

Bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines beschrijft de bedrijfskundige Ravi Venkatesan een systematische afweging door alle qua fabricagemethode verwante componenten onder te brengen in produktfamilies. Cummins classificeert vervolgens die families in termen van fabricagekennis, kapitaal dat nodig is voor kwaliteit van wereldstandaard, de tijd en menskracht die nodig zijn om de vaardigheid in stand te houden, het investeringsrendement en het aandeel in het totaal onderhanden werk. Waar de interne toelevering 15 % of meer duurder was dan die van een leverancier, kregen de betrokkenen een jaar de kans om de produktiviteit te verhogen. Van de elf produktfamilies kwamen er aanvankelijk zeven in aanmerking voor uitbesteding, maar na achttien maanden waren dat er nog maar twee.

Xerox vraagt zijn directe concurrenten hoeveel zij uitgeven voor een bepaald produkt en geeft zelf ook openheid van zaken. Beiden kunnen daarmee hun voordeel doen. Lifeline en Xerox doen aan benchmarking, het ijken van de efficiëntie van activiteiten in eigen beheer met het laten verrichten buiten de deur.

 

Kerncompetentie

Bij het selecteren van de activiteiten die het bedrijf nog zelf wil blijven doen, moet het management volgens Welch en Nayak vooral kijken naar de technologische voorsprong en de ontwikkelingsmogelijkheden. En bij een kennisachterstand geldt dan het adagium: dichten we de kenniskloof of ’trekken we de stekker eruit’, besteden we het uit?

Aan deze notie ligt een analyse van de economische ontwikkeling ten grondslag die erop neer komt dat het in de jaren zestig draaide om prijsconcurrentie, in de jaren zeventig om kwaliteitsconcurrentie, in de jaren tachtig om doorlooptijd, levertijd en produktimago en in de jaren negentig om technologische innovatie.

In de jaren tachtig bepaalde volgens Porter grosso modo de marktomgeving de strategie. Het bedrijf is een portfolio van produkt-marktcombinaties. Tot nu toe dachten we dat de markt of bedrijfstak de winstgevendheid bepaalde. Maar in dezelfde markt zie je winstgevende naast zeer verliesgevende bedrijven. Die verschillen zijn vaak groter dan tussen verschillende markten of bedrijfstakken. De manier om dat te verklaren is dat de unieke, niet te kopiëren bedrijfsmiddelen de basis zijn voor concurrentievoordeel en de winstgevendheid bepalen.

Deze resource based view, de ‘bedrijfsmiddelenoptiek’, is geen nieuw concept. In 1959 beschreef E.T. Penrose in The theory of growth of the firm de organisatie als een verzameling bedrijfsmiddelen. De bedrijfskundigen Pralahad en Hamel schrijven in hun boek Competing for the future dat bedrijven zich moeten bevrijden van de tirannie van de afzetmarkt. Ze kunnen hun eigen markten creëren als ze maar ambitieus en creatief genoeg zijn. Het denken in produkt-marktcombinaties is door de voortdurend veranderende marktomgeving geen stabiele basis meer voor een strategie; bedrijfsmiddelen en kennis/vaardigheden zijn dat wel.

De samenstellers van het boek Strategic Sourcing, een onderzoekproject van de Erasmus Universiteit Rotterdam, benadrukken dat de markt als leidraad en de bedrijfsmiddelen als leidraad geen tegenstrijdige, maar elkaar aanvullende strategieën zijn. Kerncompetentie is immers een relatief begrip. Het bedrijf begint de externe bedreigingen in kaart te brengen en zoekt daar competenties bij, kiest positie. De al aanwezige competenties kunnen kansen creëren die nog niet eerder waren onderkend.

 

Produktieketen

Veel bedrijven definiëren datgene waar zij van oudsher succesvol in zijn geweest als hun kerncompetentie, zoals automaker Honda in het (zelf) bouwen van motoren en aandrijftreinen. Bij Honda begon het met het maken van bromfietsmotoren.

Bij Stork daarentegen leidde de zoektocht naar de eigen expertise vanaf begin jaren tachtig tot een ingrijpende gedaanteverandering: van een traditionele bouwer van zware kapitaalgoederen (ketels, turbines, dieselmotoren) tot een moderne systeemarchitect en ‑integreerder annex industriële dienstverlener. Stork noemt zich nu ‘engineeringconcern’.

‘De zware kapitaalgoederensector werd te riskant. De Nederlandse thuismarkt bleek te klein. De internationale klantenbasis bestaat uit (semi‑)overheidsbedrijven die afhankelijk zijn van sterk schommelende budgetten. Draagvlakvergroting voor Stork Ketels (met Deutsche Babcock) en Stork Diesel (met Wärtsila) bood Stork als geheel onvoldoende soelaas’, zegt H.A.D. van den Boogaard, plaatsvervangend voorzitter van de raad van bestuur van Stork. ‘Wat is de functie die je voor een klant wilt en kunt vervullen. Als je dat goed hebt omschreven, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen en wordt het dus ook duidelijker wat je niet meer zelf hoeft te doen.’

Bij Stork beseft men naast het belang van ‘weten waarin je uitmunt’ ook het belang van supply chain management: nauwe samenwerking binnen de toevoerketen vanwege toenemende concurrentie. Stork bevindt zich als spin in een web van dochterbedrijven, deelnemingen, joint ventures en leveranciers. De scheidslijnen tussen bedrijven in een produktieketen vervagen.

‘In toenemende mate worden binnen organisaties die management naar het uitvoeringsniveau brengen, financiële verrekeningsmechanismen, klant-leverancierrelaties, toegepast om allerlei interne kosten zichtbaar te maken. Op het moment dat een winstverantwoordelijk bedrijfsonderdeel bijvoorbeeld investeringen sneller wil afschrijven dan de rest, moet er eigenlijk een eigen balans komen. Dan zit je al heel dicht bij het verzelfstandigen, uitbesteden van die activiteit’, zegt ir. J.G.M. Kerkhoff van Coopers & Lybrand Management Consultants. ‘Omgekeerd raken toeleveranciers steeds meer vervlecht met hun afnemers. Bijvoorbeeld doordat de leverancier niet alleen bevoorraadt, maar ook de voorraadadministratie van zijn afnemer bijhoudt door in diens voorraadsysteem te kijken.’

Niet bedrijven, maar voortbrengingsketens gaan met elkaar concurreren. Dit betekent dat bedrijven voor een specifieke uit te besteden activiteit niet meer wisselend van alternatieve leveranciers gebruik maken, maar van vaste leveranciers. De leverancier wordt steeds meer een verlengstuk, een partner, van de afnemer. In die verhouding kunnen leverancier en afnemer het werk binnen hun keten doelmatig herverdelen. Als dat leidt tot een grotere afzet van het eindprodukt, zal de eindafnemer een deel van zijn extra toegevoegde waarde via een bonus‑malussysteem doorgeven aan zijn leverancier.

 

Insourcing

Strategic sourcing kan ook leiden tot inbesteden, insourcing, door het verwerven van bedrijven. Als gevolg van het herdefiniëren van de kerncompetentie ziet Daimler Benz zich niet meer als autobouwer, maar als maker van technologie voor transportsystemen: auto’s, vliegtuigen, schepen, treinen.

Kerncompetentie houdt vaak in dat producenten van goederen en diensten conceptueel gaan denken en componenten en detail engineering steeds meer als een commodity beschouwen. Zo laat Stork technisch tekenwerk verrichten in India, het land waar het ook pompen en ventielen, giet‑ en smeedwerk vandaan haalt. Anderzijds heeft Stork vaardigheden inbesteed die niets met de traditionele werktuigbouw te maken hebben, zoals voedingsmiddelentechnologie. Van den Boogaard: ‘Als je machines maakt om flessen met whisky te vullen, moet je ook iets van whisky weten. Onze expertise wordt breder, het opleidingsniveau hoger.’

Voor bedrijven zoals Stork betekent kerncompetentie het zich steeds meer toeleggen op het beheersen van concepten, het formuleren van functionele eisen of randvoorwaarden van een systeem zoals een verpakkingslijn of een textieldrukproces. Stork helpt zijn klant ook met het ontwerpen van de dessins die gedrukt moeten worden door daarvoor een CAD‑systeem te ontwikkelen, en met het drukken zelf door apparatuur bij te leveren voor het bereiden van bepaalde kwaliteit en kleur drukinkt. Hoewel Stork de daarvoor benodigde kennis ontwikkelt, gebeurt het feitelijke maken steeds meer buiten de deur.

‘De graad van achterwaartse integratie bij Stork is in de systemen nog steeds heel behoorlijk, zo’n 50 %, waar in de autoindustrie nog slechts 25 % zelf wordt gefabriceerd, maar die wordt elk jaar een paar procentjes minder’, aldus J. Snijder, directeur concerninkoop bij Stork. ‘In steeds meer landen is wegens gebrek aan voldoende harde vulata alleen toegang tot de markt te krijgen door lokale participatie.’ De voorwaartse integratie wordt daarentegen voortvarend ter hand genomen. ‘Om dichter bij de klant te komen zijn we bezig een agentennetwerk in Mexico over te nemen’, aldus Van den Boogaard. In‑ en uitbesteden gaan dus hand in hand.

 

Psychologische barrière

Op een hoger abstractieniveau is kerncompetentie vaak een thema dat als een rode draad door alle activiteiten heenloopt en in alle produkten is terug te vinden, zoals bij Philips de kennis over licht. Aanvankelijk werd die kennis alleen belichaamd in de lampenfabricage, die overigens leidde tot radio‑ en kathodestraalbuizen en aldus tot produktie van radio’s en televisies. Maar het is geen toeval dat Philips een met behulp van (laser‑)licht afleesbare informatiedrager, de compact disc, ontwikkelde en zich stortte op lasertechnologie voor datatransmissie. Voor Sony is de ervaring in het miniaturiseren de kerncompetentie. Voor Apple Computers is het de gebruiksvriendelijkheid, voor Honda de kennis op het gebied van motoren en aandrijftreinen en voor 3M kennis op het gebied van band.

Niet altijd kunnen activiteiten die niet tot de kerncompetentie behoren, worden uitbesteed. Het handhaven van hygiëne behoort in de meeste bedrijven niet tot de kernactiviteiten. Er zijn tegenwoordig veel goede schoonmaakbedrijven. Ook in een ziekenhuis is de kernactiviteit niet hygiëne, maar het beter maken van mensen. In dit geval is hygiëne daarbij echter essentieel. Gebrek aan hygiëne kan ernstige gevolgen hebben voor de reputatie van het ziekenhuis. Zo besteden bedrijven vaak ondersteunende diensten niet uit, omdat die erg bepalend zijn voor de betrouwbaarheid en het imago van het produkt.

Vooralsnog geldt dat ook voor automatisering. ‘Bij autoleasen is de dienst goed ontwikkeld en geüniformeerd, zodat je aanbieders gemakkelijk met elkaar kunt vergelijken. Daarom kun je met het wagenpark ook de kennis over wagenparkbeheer uitbesteden’, aldus Kerkhoff van Coopers & Lybrand. ‘Met automatisering kan dat nog niet, omdat de dienstverlening nog niet is geüniformeerd. Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn.’

‘Nu worden automatiseringssystemen steeds specialistischer gebruikt, maar de systemen zelf zijn steeds minder gespecialiseerd. Door de dalende kosten wordt het goedkoper alle mogelijkheden er meteen maar standaard in te stoppen dan om een speciaal systeem te ontwerpen. Daardoor worden de aanbieders vanzelf beter vergelijkbaar.’

Veel moeilijker is het om binnen de branche‑eigen activiteiten het dorre hout weg te kappen, vooral als een bedrijf een diepgeworteld beeld heeft van zijn eigen vaardigheden dat niet (meer) strookt met de werkelijkheid, zo stelt de bedrijfskundige Ravi Venkatesan, werkzaam bij de Amerikaanse motorenfabrikant Cummins Engines.

‘Cummins is in de loop der jaren steeds meer gaan uitbesteden. De toegenomen complexiteit, dat wil zeggen geavanceerde brandstofsystemen, zuigers, zuigerringen, kortom de kritische delen uit oogpunt van duurzaamheid en brandstofeconomie die een motor zijn concurrentievoordeel moeten geven, juist die worden door leveranciers gemaakt, terwijl de technologisch uitontwikkelde simpele gietdelen zoals het motorblok nog zelf worden gemaakt.’

Van Venkatesan komt het begrip ‘architectuurkennis’. Het deed Cummins nogal wat pijn om het maken van zuigers uit te besteden. Daar kreeg de motorenbouwer bijna een minderwaardigheidscomplex van. Maar zuigermakers hebben nu eenmaal veel grotere produktvolumes en daardoor lopen de leercurves sneller af. Kennis van de opbouw en de samenhang binnen een systeem (in dit geval een motor) maakt het mogelijk om achter klantenwensen te komen en die te vertalen in een uniek systeem ‑ ook al is dat opgebouwd uit componenten die ook door de concurrentie worden gebruikt. Daarnaast besloot Cummins zich te gaan concentreren op elektronica en keramische materialen.

Ook Ford nam zo’n psychologische barrière. Het liet Mazda de nieuwe Ford Escort ontwerpen op het platform van de Mazda 323. Voor het ego van Ford is dat misschien slecht, voor de marktpositionering van Ford is het veel beter om in het marktsegment van kleine auto’s gebruik te maken van een automaker die daar veel beter op is toegesneden.

 

 

 

 

 

(BIJSCHRIFT OPENINGSDIA)

Uitbesteden gebeurt op wereldschaal; Stork laat technisch tekenwerk verrichten in India, waar het ook pompen, ventielen en giet‑ en smeedwerk vandaan haalt.

(Foto: Stork, Naarden)

 

 

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Als je goed hebt omschreven wat de functie is die je voor een klant kunt vervullen, wordt ineens een stuk helderder wat de activiteiten zijn waarmee je geld kunt verdienen’, H.A.D. van den Boogaard, Stork

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

(QUOTE BIJ PORTRET)

‘Doe je met de automatisering ook de kennis daarover de deur uit, dan loop je het risico dat je een kat in de zak koopt omdat diensten niet geüniformeerd en aanbieders niet vergelijkbaar zijn’, ir. J.G.M. Kerkhoff, Coopers & Lybrand

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

 

 

(BIJSCHRIFT SCHEMA)

De dynamische structuur van de industrie volgens Stork. In de top van de piramide bevinden zich de makers van complete systemen. Daaronder de dienstverleners met bovenin de specialistische makers van subsystemen die op hun beurt weer werk uitbesteden aan de leveranciers van standaardcomponenten onderin. Helemaal aan de basis bevinden zich de uitzendbureaus die de economie haar flexibiliteit geven. Er is een voortdurende interactie van het (neerwaarts) uitbesteden van werk en het (opwaarts) inkopen van arbeid.

 

 

 

 

 

 

(KADER)

In de windtunnel van de concurrent

 

Hoewel de enorme schaalgrootte van Boeing het inbesteden van aërodynamische expertise logisch maakt, heeft het bedrijf geen moeite te erkennen dat een ander daarin beter is. Boeing laat zijn nieuwe model, de 737‑700, aërodynamisch in Groot-Brittannië doorrekenen op vliegeigenschappen, onder meer ten behoeve van de programmering van de vluchtnabootsers waarop de vliegers straks getraind worden.

Om metingen aan een schaalmodel in de windtunnel om te rekenen naar ware grootte, wordt in de aërodynamica het getal van Reynolds gebruikt. Boeing had zo berekend bij welke manoeuvres de luchtstroming over de vleugel op bepaalde plaatsen turbulent wordt en wanneer de stroming zich weer zou herstellen. Dat laatste bleek niet te kloppen; de turbulentie kon dan juist verergeren.

Dat werd ontdekt in de windtunnel van het Defense Research Agency (DRA) op het vliegveld Farnborough bij Londen. In die windtunnel kunnen luchtdruk en -temperatuur worden opgevoerd waardoor de schaaleffecten deels worden opgeheven. De directe metingen benaderen dan meer de werkelijkheid.

Maar ook de kennis en ervaring zijn groter dan die van Boeing. De vliegtuigindustrie van Groot-Brittannië specialiseerde zich dank zij deelname aan het Airbusconsortium als center of excellence op het gebied van vleugelontwerp en ‑bouw. Daarom staat de aërodynamica daar op zeer hoog peil. Boeing profiteert nu van kennis die in feite afkomstig is van zijn grootste concurrent.

 

(FOTO BIJ KADER)

Boeing laat het nieuwe vliegtuigmodel aërodynamisch doorrekenen op vliegeigenschappen in de windtunnel van het Defense Research Agency bij Londen.

interviews

Ben van Schaik, baas van Fokker: ‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’ (1994, nr. 20)

 

 

BenvanSchaik_DI_1994_nr201994 20

INTERVIEW

 

(Streamer)

PERSPECTIEF VAN NEDERLANDSE VLIEGTUIGINDUSTRIE + REPUTATIE VAN FOKKER + TOEKOMSTPLANNEN EN ONTWIKKELINGEN BIJ FOKKER

 

(Bovenkop)

Ben van Schaik, baas van Fokker

 

(Kop)

‘Fokker is net zo’n begrip als Mercedes Benz’

 

(Intro)

‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’ stond op de cijferlijst van Ben van Schaik toen hij de ATS in Apeldoorn verliet. Na een carrière bij Mercedes-Benz geeft hij nu leiding aan Fokker. ‘De Nederlandse vliegtuigindustrie heeft commercieel een beter perspectief dan die in de ons omringende landen.’

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

‘Ik heb een arbeidscontract met Fokker, niet met Daimler-Benz’, zegt B.J.A (Ben) van Schaik (50), sinds 1 april 1994 bestuursvoorzitter van de vliegtuigbouwer en in zijn vorige baan de baas van de Europese verkooporganisatie van Mercedes-Benz vrachtwagens. Waarmee hij gezegd wil hebben dat zijn lot is verbonden aan dat van Fokker.

Daimler-Benz ziet in de verwerving van 51 % van Fokker, met zijn complete voortbrengingsketen, zijn ambitie verwezenlijkt om in Europa de industrielle Führung (strategische leiding) te krijgen in de bouw van kleine tot middelgrote straalvliegtuigen (65-130 stoelen). Fokker zelf zal programmaleider (Systemführer) zijn. Maar wat houdt die leiding onder Duitse zeggenschap in? Wat is, gezien de onvermijdelijke Europese consolidatie, überhaupt de ratio van het in tact laten van Fok­ker?

Van Schaik: ‘Die is dat de Nederlandse vliegtuigindustrie commercieel een beter perspectief heeft dan die in de ons omringende landen. Ik denk dat wij een betere reputatie in de markt hebben. Dat wij een bredere klantenbasis hebben. Dat we minder afhankelijk zijn van grote opdrachten – alhoewel het wel bijna zover was geko­men. Als een bedrijf afhankelijk is van een paar grote klanten, moet het elke order bevechten tot elke prijs. Dat hoeven wij gelukkig niet. Grote orders zijn complementair in de verkoopstrategie van Fokker.’

 

Subsidies

‘Ook moeten we niet vergeten dat Fokker zijn ontwikkelingskredie­ten altijd heeft terug­be­taald. Grosso modo heeft Fokker zichzelf weten te bedruipen’, aldus Van Schaik. En dat is in de vliegtuigbouw een unicum. In de GATT-discus­sie ging het erom dat de Amerikaanse civiele vliegtuig­bouw profiteert van de technologi­sche spin-off van de (volledig door de overheid gefinan­cierde) militai­re vliegtuigbouw en dus fors indirect wordt gesub­sidieerd. Airbus subsidieert zichzelf door de bouw van vlieg­tuigsegmen­ten tegen een veel te lage voorcalcu­latie uit te besteden aan de risicodragende deelnemers, te weten de nationale vliegtuigin­dustrieën van Frank­rijk, Groot-Brittannië en Duits­land. Eigenlijk werkt alleen Fokker zuiver marktcon­form.

Van Schaik: ‘Als je dan een marktperspectief ziet voor ongeveer vijftig vlieg­tuigen per jaar, is het niet verstandig een fa­briek op poten te houden met een capaciteit van 100 of in elk geval 70 of 80 vliegtuigen per jaar. Anderzijds moet je wel de flexib­iliteit houden om uitgaande van een basiscapaciteit van 50 vliegtuigen er 60 of 70 te kunnen bouwen.’

Is het mogelijk om op basis van zo’n kleine produktie te zijner tijd een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen?

Van Schaik: ‘Een onderneming met de produktieomvang van 50 vliegtuigen heeft natuurlijk nooit de financiële kracht om zelf een geheel nieuw vliegtuig te gaan ontwikkelen van pakweg 2..3 miljard gulden. Je zult in elk geval met een aantal Europese collega’s zo ver moeten komen dat je wat meer omzetvolume, verkoopvolume creërt binnen één vliegtuigprogramma en dan zul je naar 75 stuks per jaar toe moeten bijvoorbeeld. Dan blijft het niet bij 50. Maar je moet er rekening mee houden dat je op dat moment ook over meer produktiecapaciteit beschikt. Want zo’n vliegtuigprogramma blijft dan geen exclusieve Nederlandse aangelegenheid.’

‘Je praat dan wat Fokker betreft in wezen over het systeemleiderschap. Dat wil zeggen dat niet noodzakelijkerwijze het hele vliegtuig hier wordt ontwikkeld en gebouwd; dat doen we ook nu al niet, want 70 % van de Fokker 100 komt uit het buitenland.’ Waar het om gaat, aldus Van Schaik, is dat het hele project wordt geïnitieerd en aangestuurd door Fokker. ‘De zetel, de leiding van het onlangs gestarte pro­ject, de business opportunity study en de mogelijk daar op volgende feasibility study voor een 120-zitter, is in Nederland en wordt voor een belangrijk gedeel­te geleid door Nederlanders. Fokker is immers in staat geweest die hele keten van capabilities van con­cept tot klant te managen. In Nederland is de kennis en kunde voor projectleiderschap te vinden. Dasa brengt daarbij veel technologische kennis in. Daar ligt juist de kracht van zo’n samenwerking met Dasa.’

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt.’ Daarbij denkt Van Schaik overigens niet aan Duitsland, omdat daar de loonkosten nu juist hoger zijn dan in Nederland.

 

Produktietechnologie

‘Het vliegtuig waar wij nu op studeren, is op 120 stoelen gepositioneerd op grond van het feit dat daar het gat zit tussen de Fokker 100 en de Airbus A319 (die wordt gebouwd door Deutsche Airbus in Hamburg, eveneens een poot van Daimler-Benz Aerospace), maar ook omdat we daar markt zien.’ Vanuit de behoefte die Fokker in de markt loka­liseert wordt, aldus Van Schaik, reverse engineering gepleegd. Dat wil zeggen: bij het ontwerpen uitgaan van een op markton­der­zoek gebaseerde kost­prijsnorm. Van Schaik: ‘De prijs is voorts gerela­teerd aan het moment van verkoop: time to mar­ket.’

Dat laatste is minstens zo belangrijk. McDonnell-Douglas dreigt met de lancering van een 120-zitter, de MD-95. Ook Boeing heeft plannen voor een dergelijk vliegtuig. Wie het eerst komt, het eerst maalt. De verlengde Fokker 100, de Fokker 130, zou aanvankelijk in 1997 klaar zijn. Waarom is daarvan afge­zien?

Van Schaik: ‘Je brengt dan morgen een vliegtuig op de markt met de technologie van vandaag. Waarom investeer je dan niet iets meer? Dan heb je de technologie van morgen.’ Het gaat hem daarbij niet eens zozeer om produkttechnologie, maar meer om produktietechnologie: het bestaande produktontwerp stelt beperkingen aan de efficiëntieverbetering in het produktieproces die nodig is om de kostprijsnorm te halen. Ofwel: design to manufacture.

‘Grote sprongen in de produkttechnologie verwacht ik niet. We moeten het zoeken in verlaging van de produktiekosten, dus: wat mag dat toestel kosten aan de hand van de dan geldende marktprijzen, de marktpositie die we met die prijzen kunnen veroveren, de aantallen die we op grond van die marktpositie kunnen produce­ren?’

‘Tweede thema is: wat kun je de klant voor interessanter proposities – op het gebied van lagere direct operating costs­ – bieden dan we nu hebben.’ Hierbij gaat het wèl om produkttech­nologie zoals zuiniger motoren, lichtere constructie, betere vliegprestaties en dergelijke.

Maar golden soms ook bedrijfspolitieke redenen om aan een nieuw vliegtuig de voorkeur te geven boven een ‘Fokker 130’? Van Schaik: ‘Natuurlijk is dat argument er geweest, maar alleen omdat het zich ook rekent – excuus voor dit germanisme: omdat het daarnaast ook een betere propositie is.’

 

Reputatie

Als het uit oogpunt van verkoopbaarheid niets zou hebben uitgemaakt of je een bestaand Fokker-ontwerp als uitgangspunt neemt dan wel een heel nieuw vliegtuig ontwikkelt, heeft dan nieuwbouw niet de voorkeur, omdat daarin die Europese samenwerking beter gestalte krijgt, vooral als ook British Aerospace en Aerospatiale en Alenia in Fokker zouden gaan deelnemen?

Van Schaik: ‘Zeker met het oog op de langere termijn is dat dan beter.’

Moet dat vliegtuig dan nog wel ‘Fokker’ heten?

‘Natuurlijk bepalen rationele factoren de aanschaf van een vliegtuig. Maar het is belangrijk dat de argumentatie daarbij wordt geleverd door een onderneming waarvan men weet wat die waard is. Je kunt reputatie niet uitvlakken. Ik kan niet zeggen dat we dank zij de merknaam Fokker al die vliegtuigen zullen verkopen in de toekomst. Maar waarom zouden we die naam weggooien? Na­tuurlijk is er gekapitaliseerd op de naam Fokker. Fokker is in de luchtvaartwereld net zo’n begrip als in de automobielwereld Mercedes Benz. Daar ben ik zeer aangenaam door verrast. Daarom is het des te mooier als vanaf 1 januari onder het Fokkerlogo komt te staan: member of Daimler-Benz Aerospace.’

Bent u niet bang dat toekomstige partners naast Daimler-Benz Aerospace in de Fokker-holding toch wat meer moeite zullen hebben hun nationale trots weg te slikken als zij ten koste van hun eigen ambities gaan meewerken aan een produkt dat ‘Fokker’ heet?

Van Schaik: ‘Ik denk dat met name British Aerospace daar niet zo veel moeite mee zal hebben. Die denken namelijk zeer rationeel. BAe zal daar allerminst een probleem van maken als men ziet dat het Fokker-embleem nu eenmaal die standing heeft.’

Geldt het ten aanzien van de Fransen en Italianen minder?

‘Daar kan ik niets over zeggen. Dan zou ik eerst met hen moeten gaan praten’.

 

Markt

Dasa en Fokker stellen gevraagd naar een besluit over een nieuw vliegtuigprogramma steeds dat ‘de markt beslist’. Dat lijkt haast een verdoezeling van de competentiestrijd tussen Fokker en Dasa, want ‘de markt’ beslist natuurlijk niet. Zij is een abstractie. Degene die beslist is de ondernemer, op grond van wel of niet aanvaarden van het risico.

Van Schaik: ‘U moet zich de markt minder abstract voorstellen. Wat wij bedoelen met ‘de markt zal beslissen’ is het feit dat als wij nu zien dat de markt, de gebruikers, beslissen op grond van bepaalde argumenten zoals vliegen tegen lagere kosten, wij ons op die argu­menten moeten instellen. Als wij die argumenten positief kunnen beantwoorden, is daar­mee de beslissing genomen. Wij stellen dus vragen aan gebrui­kers.’

Helaas is het referentiekader van gebruikers de bestaande techniek. Als Fokker na de Tweede Wereldoorlog ‘op grond van marktbehoefte’ een opvolger voor de DC-3 had ontwikkeld, was het een geklonken vliegtuig geweest met zuigermotoren in plaats van een gelijmde constructie met schroefturbines. Pas toen Fokker een paar jaar ternauwernood het hoofd boven water had weten te houden, ontdekten gebruikers dat de Friendship juist vanwe­ge de schroefturbines en de gelijmde constructie veel sterker, lichter, zuiniger en dus efficiënter was. Maar het was een beslissing die werd genomen vanuit een technology driven omgeving.

Van Schaik: ‘Er was vanaf het begin wel degelijk een markt voor de Friendship, alleen de concurren­ten hebben dat niet tijdig gezien. De markt was er om de duvel wel. En dat had Fokker goed gezien.’

‘We zetten ook niet onze technologieprogramma’s stop. Maar bedenken betekent niet automatisch maken. Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’ In de huidige markt betekent dat klanten zekerheid geven over de restwaarde – een terugkoopgarantie – of hun de mogelijkheid bieden hun vliegtuigen niet meer op de eigen balans te hebben: leasen.’

Van Schaik: ‘We zijn natuurlijk niet blij dat daardoor nu voor een miljard gulden aan vliegtuigen op onze balans staat. Dus moet een derde partij dat leasen gaan doen, voor wie het risico van het bezit kleiner is dan voor fabrikant en luchtvaart­maatschappij omdat die partij zijn risico spreidt over veel verschillende soorten bezit. Het is goed dat de Daimler Benz-poot Debis dat samen met Fokker kan gaan doen. Fokker wil vliegtuigen bouwen, niet bezitten.’

 

 

 

 

(KADER)

Man van de praktijk

 

‘Als ik één ding heb geleerd in mijn carrière, is dat het geen zin heeft die te plannen.’ Van Schaik is een man van de praktijk – begonnen als gediplomeerd autotechnicus. Van 1960 tot 1964 studeerde hij aan de ATS in Apeldoorn die hij glansrijk doorliep. Op zijn cijferlijst prijkt de aantekening ‘Zal in de praktijk zeer goed voldoen’. Van Schaik heeft nimmer in de techniek gewerkt maar altijd in commerciële (praktijk)functies. Eerst bij Magirus Deutz, vanaf 1974 voor Mercedes Benz in Nederland en in Groot-Brittannië.

In 1988 ging hij werken op het hoofdkantoor van Mercedes-Benz AG in Stuttgart. In 1989 besloot het moederbedrijf Daimler-Benz onder leiding van topman Edzard Reuter in de vliegtuigbouw te gaan. Daimler verwierf Duitslands grootste vliegtuigbouwer MBB (Messerschmitt-Bölkow-Blohm, waarin onder meer Deutsche Airbus). Uit MBB ontstond Deutsche Aerospace (door toevoeging van Dornier en sinds 1993 Fokker) dat vanaf 1 januari 1995 Daimler-Benz Aerospace heet (afkorting blijft Dasa). Daimler wil in Europa de bouw van kleine en middelgrote straalvliegtuigen controleren en beoogt daarom een einde te maken aan de concurrentie binnen Europa – door samenwerking. In Europa is British Aerospace de grote concurrent van Fokker, dus nu ook van Daimler.

Het Amerikaanse tijdschrift Air Transport World (11/94) schrijft naar aanleiding van het 75-jarige bestaan van Fokker, dat Jürgen Schrempp (de bestuursvoorzitter van Dasa die volgend jaar Reuter moet opvolgen) het plan zou hebben opgevat om Dasa’s militaire activiteiten te ruilen tegen de technologie van British Aerospace op het gebied van vleugelbouw (de vleugels voor Airbus). Omdat Fokker nu overweegt een geheel nieuw straalvliegtuig te ontwerpen, is het niet onlogisch daarvoor de Britse vleugeltechnologie te gebruiken.

 

 

 

(QUOTE BIJ FOTO)

‘Technologisch slaan wij geen gek figuur. Maar er is niets op tegen dat je dingen die technologisch niet op zo’n hoog plan staan, ergens anders, goedkoper, haalt’

(Foto’s: ing. Willem Middelkoop, Amsterdam)

 

 

(BIJSCHRIFT)

Ben van Schaik: ‘Je bent geen ondernemer als je dingen maakt. Je bent onderne­mer als je een markt hebt en je aanpast aan de veranderingen in die markt.’

interviews

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld ‘Bedrijven hebben geen geheugen’ (1994, nr. 17

1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

JaninutVeld kopieBovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ’terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.

Artikelen

Milieu krijgt marktwaarde (1994 9)

afvalberg1994 9

(Rubriek)

OMSLAGARTIKEL

 

(Streamer)

CONTROLE OP MILIEUWETTEN VRIJWEL ONMOGELIJK + PLEIDOOI VOOR VERHANDELBARE VERGUNNINGEN

 

(Bovenkop)

Overheid delegeert milieubeheer aan samenleving

 

(Kop)

Milieu krijgt marktwaarde

 

(Intro)

Het ziet er naar uit dat de overheid het milieubeheer in toenemende mate zal delegeren aan de samenleving. Aan de bedrijven zelf en aan maatschappelijke belangenorganisaties. Een reusachtig, ontluikend werkterrein voor ingenieurs. – Erwin van den Brink –

 

 

Het gaat niet goed met de handhaving van de wetgeving waarmee we onze leefomgeving beschermen. De overheid dreigt zijn greep op dit snel uitdijende werkterrein te verliezen. Nieuwe regels worden steeds meer loze decreten. Haar dwangmethodiek van gebods- en verbodsbepalingen schiet tekort omdat die vaak leidt tot vluchtgedrag bij bedrijven. Bovendien bestrijdt de overheid met van bovenaf opgelegde maatregelen doorgaans voornamelijk de symptomen. Om de oorzaken van milieubelasting aan te pakken is maatschappelijke en onderlinge controle nodig. Die lijken een goed alternatief voor bovenaf opgelegde overheidsdwang.

‘De behartiging van het algemeen belang hoeft niet uitsluitend een, pubieke, overheidstaak te zijn’, vindt prof.drs. I.J. Schoonenboom, lid van de interne werkgroep van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) die het rapport ‘Milieubeleid, strategie, instrumenten en handhaafbaarheid’ heeft opgesteld.

De door de WRR bepleite ‘vermaatschappelijking’ van het milieubeheer betekent onder meer dat burgers en maatschappelijke belangenorganisaties de mogelijkheid moeten krijgen om bedrijven juridisch aan te spreken op vervuilende activiteiten. Bepaalde milieuorganisaties zijn langzamerhand dank zij jurisprudentie erkend als belanghebbende partij. De wetgeving waarin dat is geformaliseerd, is inmiddels de Kamers gepasseerd.

 

Nieuw werkterrein

Als deze opzet wil slagen, is informatievoorziening over milieubelasting essentieel, voegt prof.dr.ir. R. Rabbinge, lid van de WRR, er aan toe. ‘Want alleen op basis van juiste informatie kun je juridisch handelen.’ Aan goede, feitelijk juiste informatie schort het vooralsnog, zowel bij die van overheidswege als bij die van het bedrijfsleven. ‘De spotjes van postbus 51 weerspiegelen vaak een ongefundeerd doemdenken’, meent Rabbinge. De waarschuwingen zijn gebaseerd op onzekere aannamen over kwesties zoals klimaatverandering en verzuring. Bij bedrijven is het net andersom. Bedrijven die een milieujaarverslag publiceren, maken er soms een ‘juichverhaal’ van, zegt Schoonenboom. De informatie die daarin staat, is alleen nuttig als ze wettelijk is gedefinieerd en genormeerd. De ministerraad is onlangs akkoord gegaan met een wetsvoorstel tot het verplicht stellen van een dergelijk jaarverslag.

Er ligt hier een groot nieuw werkterrein voor ingenieurs. Als evenknie van de interne ‘financial controller’ zijn er dan binnen bedrijven ‘milieucontrollers’ nodig.

Het wetsvoorstel voorziet ook in een verplichte doorlichting van milieurelevante onderdelen van bedrijven die ernstig nalatig zijn bij het milieuverslag. Die ‘milieu-accountant’ zou volgens Rabbinge en Schoonenboom eveneens een ingenieur kunnen zijn. In die constellatie is ‘controle niet langer uitoefening van overheidsgezag, maar een deskundige beoordeling dat aan technisch objectieve regels of voorwaarden is voldaan’, schrijft de WRR.

‘Milieuzorg is steeds het domein geweest van juristen en milieu-economen, maar niet van ingenieurs, en dat is merkwaardig’, zegt Schoonenboom. ‘Bedrijven hebben een blinde vlek voor milieuadviezen. Adviseurs op dit terrein staan per traditie laag in de hiërarchie.’

Het draait om de ‘kenbaarheid’ van de belasting van de leefomgeving door bepaalde activiteiten. Rabbinge: ‘Neem nu bijvoorbeeld een milieuheffing die de overheid oplegt in de vorm van verhoging van de energieprijs. Die verhoging tast het bedrijfsrendement aan. De ingenieur die als interne controller wordt binnengehaald, zal dan proberen de energielekken in het bedrijfsproces te lokaliseren. Zo is dan milieucontrole, net als de financiële controle, een vast onderdeel van het management van een onderneming.’

Het probleem is zo bij de wortel aangepakt. Deze weg van ‘voorkomen is beter dan genezen’ sloeg de overheid al aan het eind van de jaren zeventig in met de Indicatieve Meerjaren Programma’s: vanaf het begin van menselijk handelen moeten wij rekening houden met mogelijk negatieve effecten, teneinde die te voorkomen.

Er wordt zo een ‘duurzame ontwikkeling’ nagestreefd. Wij mogen komende generaties niet van de schaarse aardse hulpbronnen beroven. Tot dan toe draaide het vooral om ‘herstellen’, curatief beleid, ‘end of pipe’- oplossingen, zoals waterzuivering, rookgaszuivering en dergelijke.

 

Controle onmogelijk

Hoewel de overheid met de doelstelling ‘voorkomen’ een eind op de goede weg is, blijkt dat de toegepaste methoden nog steeds uitgaan van dwang als middel om gedrag te beïnvloeden. Dwang wil zeggen: verbods- en gebodsbepalingen. Door het groeiend aantal bepalingen is de overheid steeds minder bij machte de naleving te controleren en af te dwingen. Daarom heeft de WRR gezocht naar een manier om de doelstellingen van de overheid beter, anders, te handhaven.

Het veranderen van het gedrag van consumenten en producenten moet volgens de WRR centraal staan in het milieubeleid. Alleen daarmee zijn belastende processen zélf rechtstreeks te beïnvloeden.

Een fundamentelere aanpak dus. Maar er is ook nog een meer praktische reden om milieubeheer aan de samenleving te delegeren. Directe regulering veronderstelt dat de overheid die aan een bedrijf een vergunning verstrekt waarin normen zijn vastgelegd, het technische proces in dat bedrijf door en door kent – wat nimmer het geval is. De eisen (inspraak, beroepsmogelijkheden) die wij in de democratische rechtsstaat stellen aan eenzijdige oplegging van verplichtingen (door de overheid) aan bedrijven en burgers, maken het opstellen van zulke vergunningen steeds tijdrovender en duurder. Ook de handhaving is tijdrovend, duur en ingewikkeld.

Handhaving wordt ook steeds moeilijker, want milieubeleid zal zich in de toekomst over steeds meer terreinen uitstrekken. Die steeds grotere diversiteit aan activiteiten inperken met overheidsdecreten is ondoenlijk. Dat zou betekenen dat op den duur niets meer mag, tenzij er een ontheffing voor verleend is. Dat is in strijd met de grondregel van ons maatschappelijk bestel, te weten vrijheid tot handelen zolang dit niet is verboden. Daarom moet de overheid publiekrechtelijke regels uitermate selectief toepassen, aldus de WRR in het rapport.

 

Prijsmechanisme

Tot in de jaren zestig was de Hinderwet afdoende. Gemeenten konden via afgifte van vergunningen overmatige schade en hinder door bedrijven beperken. In 1969 werd de wet Verontreiniging Oppervlaktewateren van kracht en in 1970 de Wet inzake de Luchtverontreiniging. Deze wetten richten zich echter op bepaalde vormen van vervuiling. De kans bestaat dat de druk op het milieu zich dan verplaatst naar andere soorten vervuiling.

Met het ondervangen van dit ‘weglekrisico’ is de overheid begonnen in de wet Algemene Bepalingen Milieuhygiëne uit 1979, die meer alomvattend is. Deze lijn is voortgezet met de Wet Milieubeheer die voorziet in een integrale milieuvergunning. Het blijft echter een (publiekrechtelijk) instrument van directe (overheids-)regulering.

Uit dat oude stramien breken kan alleen door een fundamenteel andere manier van kijken. Dat wij milieubeheer zien als een overheidsaangelegenheid, komt doordat wij onze leefwereld nog steeds beschouwen als een hoorn des overvloeds, een ongeprijsd, collectief goed (water, lucht, ruimte) dat in onbeperkte hoeveelheid beschikbaar is en waaruit ieder naar eigen goeddunken kan putten in plaats van als een schaars goed dat via prijsvorming optimaal wordt verdeeld. De WRR noemt dat ‘een klassiek voorbeeld van marktfalen’.

In theorie is publiekrecht een doeltreffender en preciezer middel om gedragsverandering af te dwingen dan privaatrecht. Via publiekrecht past de overheid dwang toe en legt zij heffingen op. De overheid stelt een norm, geeft een vervuilingsgrens aan. In de praktijk schiet de effectiviteit echter tekort door de veelheid van te controleren regels. Bovendien ontbreekt elke prikkel voor de individuele vervuiler om het vervuilingsniveau onder de grens te brengen.

Wat dus moet gebeuren is: de totale vervuiling – dus óók voor zover die onder de heffingsnorm blijft – kenbaar maken, zodat de herstelkosten zijn uit te rekenen. Als producenten en consumenten vervolgens de rekening van die kosten krijgen gepresenteerd, wordt het doel vanzelf die kosten (net als de overige voortbrengingskosten) zoveel mogelijk te reduceren. Op die manier krijgt de milieu-economie zijn eigen prijsmechanisme.

Is er sprake van overschrijding van een norm, dan zou de vervuiler voor de aangerichte schade via de rechter (privaatrechtelijk) aansprakelijk gesteld kunnen worden. De schadevergoeding is dan de prijs van de vervuiling. De overheid zelf geeft al het voorbeeld door steeds vaker naar de burgerlijke rechter te stappen om de kosten van het herstel van schade op vervuilers te verhalen of vervuiling te stoppen.

Schuldaansprakelijkheid is hiertoe gaandeweg verruimd tot risicoaansprakelijkheid. Vervuilen gebeurt immers vaak niet moedwillig, maar ‘per ongeluk’. In geval van ricicoaansprakelijkheid moet de potentiële vervuiler zich tegenover de verzekeraar (privaatrechtelijk) verbinden tot het treffen van voorzorgsmaatregelen om het risico te verminderen tot verzekerbare proporties. Dat zal veiliger en schoner produceren stimuleren.

 

Verhandelbare vergunning

Maar wie stelt aansprakelijk? Behalve de overheid zouden milieuorganisaties in het privaatrecht erkend moeten worden als belanghebbende partij, meent de WRR. Begin 1992 is het wetsontwerp Vorderingsrecht Belangenorganisaties ingediend. Deze wet zal binnenkort in werking treden.

Zulke particuliere acties zijn in de huidige situatie vooral kansrijk waar het milieugedrag door publiekrechtelijke voorschriften is gereguleerd. Maar ook is, zoals de WRR dus oppert, een aanvullend stelsel denkbaar waarbij via jurisprudentie gaandeweg duidelijkheid ontstaat over wat in concreto wel en niet mag. Dan volstaat de overheid met een algemene gedragsnorm die door jurisprudentie verder gestalte krijgt.

Mogelijk gevolg van erkenning als belanghebbende partijen kan zijn dat zulke belangenorganisaties er toe over gaan om ondernemers veelvuldig voor de rechter te dagen. Maar de financiële lasten van zulke slepende rechtszaken vormen een voldoende drempel om escalatie van het aantal door belangenorganisaties aan te spannen procedures te voorkomen. Schoonenboom: ‘Afgezien daarvan is de rechter in het Nederlandse bestel goed in staat in een vroeg stadium het kaf van het koren te scheiden in de eventuele stroom van aanklachten.’

Het duurzaam en verantwoord beheer van de Wereld om ons heen moet niet alleen gestalte krijgen in conflicten die we voor de rechter uitvechten. Een niet-conflictueuze manier om milieukosten een marktwaarde mee te geven is vergunningen verhandelbaar maken waarin de overheid vervuilingsplafonds, -quota of -contingenten heeft vastgelegd. Het ‘zich houden aan de norm’ krijgt daarmee een marktwaarde, net zoals een taxichauffeur die aan bepaalde normen voldoet een vergunning mag hebben, maar die ook mag verkopen.

Verhandelbaarheid versterkt de onderlinge controle van vervuilende bedrijven omdat overmatig vervuilende beunhazen de marktwaarde bederven van belangrijke bedrijfsactiva: de vergunning; net zoals ‘zwartrijders’ de waarde van een taxivergunning ondermijnen.

Een variant op de verhandelbare vergunning is de verhandelbare vermindering. Een industrie die minder loost op een rivier dan de maximaal toegestane hoeveelheid, mag dit overschot aan lozingsrechten verkopen aan een ander bedrijf. De initiële verkoop van die rechten zou ondergebracht kunnen worden bij een aparte rechtspersoon die de waterkwaliteit bewaakt. Blijkt dat de verontreiniging van de rivier daalt onder de norm, dan kan de rivierbeheerder lozingsrechten gaan opkopen.

We kennen al waterschappen, zuiveringsschappen. Er zijn zo ook ‘milieuschappen’ denkbaar. Analoog aan het professionele tuchtrecht zou bijvoorbeeld een ‘mestschap’, dat wordt bestuurd door veehouders, toezien op de beperking van de emissie zoals deze bedrijfstak die collectief met de overheid is overeengekomen.

Er zijn ook milieuschappen denkbaar voor de auto-industrie en de huishoudelijke-apparatenindustrie of voor alle aan een rivier of in een industriegebied gelegen bedrijven. Alleen degene die zijn opgereden auto inlevert bij een ‘groene’ sloper, krijgt het bij aanschaf betaalde milieustatiegeld terug. Autosloopbedrijven zijn alleen ‘groen’ als hun door de minister aangewezen brancheorganisatie ze ‘groen’ verklaart.

 

‘Groen’ imago

Er is een overeenkomst met de bedrijfsschappen uit de publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie. Alleen lijken die juist hun langste tijd te hebben gehad. Producenten, met name de boeren, zagen hun bedrijfsschap steeds meer als een verlengstuk van de overheid. Boeren verzetten zich al in de jaren zestig tegen de heffing van het Landbouwschap.

Wat de WRR beoogt is dat bedrijven zich graag moeten willen aansluiten bij een milieuschap, omdat het goed is voor hun ‘groene’ imago. Rabbinge: ‘Het gaat om het mechanisme dat speculeert op de wil van bedrijven om als ‘groen’ te boek te staan. En voor wie het heel erg zou zijn als zij met hun milieujaarverslag door de mand vallen en dan te boek staan als bedrijven die de hand lichten met milieubescherming.’ Deze schappen moeten dus ook de uitstraling hebben van organisaties zoals Kema en Bovag, die erkende keurmerken uitgeven.

De bestaande milieu-inspectie en regionale milieudiensten (zoals in de Rijnmond) willen volgens Rabbinge ‘meer aan dienstverlening gaan doen en willen af van de rol van politieagent’. In een nieuwe opzet waarin de overheid selectiever gebruikmaakt van het dwangmechanisme, is ook minder behoefte aan die ‘politierol’. Want via hun milieuschap regelen de betrokken bedrijven dan immers onderling hoe zij gezamenlijk de met de overheid overeengekomen reductiedoelstelling verwezenlijken. Milieuconvenanten zijn dan geen vrijblijvende ‘herenakkoorden’ meer die uit elkaar vallen zodra er een deelnemer uitstapt, maar collectieve overeenkomsten, enigszins vergelijkbaar met cao’s. Schoonenboom: ‘De zwakke schakel in deze convenanten tot nu toe is dat het vertegenwoordigende orgaan – waarmee de overheid het convenant sluit – de achterban niet echt aan zich kan binden.’ De overheid zou de afspraken – net als cao’s – ‘algemeen verbindend’ kunnen verklaren. Dat wil zeggen dat elk bedrijf – mede-ondertekenaar van het convenant of niet – juridisch is gehouden aan de naleving ervan.

Wie dat weigert, zou zich volgens Schoonenboom weer onderwerpen aan de directe overheidsregulering, vergunningplichtig zijn bijvoorbeeld. Ook is het denkbaar alle bedrijven die het convenant niet onderschrijven heffingsplichtig te maken. ‘Een voorwaardelijke heffing die je alleen hoeft te betalen als je je niet aan het milieuconvenant houdt.’

Het voordeel van deze opzet is dat dank zij de controle de vervuiling, uitputting van grond en hulpstoffen en dergelijke steeds sterker aan de ondernemingen in rekening worden gebracht. Bedrijven bepalen onderling de prijzen van de transacties die zij doen met milieuwaarden, zoals de eerder genoemde lozingsrechten en verhandelbare vergunningen. Zulke prijzen zijn bijvoorbeeld statiegeld op consumentenprodukten of de premie van de verzekering tegen risicoaansprakelijkheid voor milieuvervuiling voor het geval iets misloopt met een bedrijfsproces. Op die manier zal de controle ook een belang zijn van de onderneming zelf, net zoals goede accountantscontrole mede een instrument is geworden van het financiële management van de onderneming.

 

 

 

 

(KADER)

KIvI-werkgroep

 

Als milieucontrole een vast onderdeel wordt van het management van een onderneming, is dit een uitgesproken taak voor de ingenieur. Een voorbeeld is het introduceren van de milieuregulerende heffing op energie. De Raad Maatschappij van het KIvI en de Contactgroep Energie Activiteiten willen voor eind 1994 over dit onderwerp een standpunt formuleren en voorleggen aan de KIvI-leden. Daartoe wordt een werkgroep opgericht. Leden die hiervoor belangstelling hebben, kunnen zich voor 31 mei 1994 aanmelden bij het KIvI via de Afdeling Ledenservice, tel. (070) 391 98 11, fax (070) 391 98 40.

 

 

 

 

(FOTOBIJSCHRIFTEN)

De ‘vermaatschappelijking’ van milieubeheer betekent dat belangenorganisaties de mogelijkheid moeten krijgen om bedrijven juridisch aan te spreken op vervuilende activiteiten.

(Foto: ……./Hollandse Hoogte, Amsterdam)

 

Een ‘mestschap’, door veehouders zelf bestuurd, zou kunnen toezien op de beperking van emissies.

(Foto:……../Hollandse Hoogte, Amsterdam)

 

(Foto:……Zefa, Amsterdam)

 

 

(QUOTES BIJ PORTRETTEN)

 

‘Milieuzorg is steeds het domein geweest van juristen en economen, maar niet van ingenieurs’, prof.drs. I.J. Schoonenboom

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)

 

‘De spotjes van postbus 51 weerspiegelen vaak een ongefundeerd doemdenken’, prof.dr.ir. R. Rabbinge

(Foto: Michel Wielick, Amsterdam)