ROB TOORNEND HOUDT GEMEENTE VERANTWOORDELIJK VOOR PROBLEMEN NOORD-ZUIDLIJN
‘Amsterdam wilde niet naar kritiek luisteren’
De gemeente Amsterdam probeert via een raadsenquête te achterhalen hoe de problemen bij de aanleg van de Noord-Zuidlijn zijn ontstaat. Een van de gehoorde betrokkenen is ir. Rob Toornend, voorzitter van de auditcommissie die de gemeente zes jaar lang adviseerde over de metrolijn, met negen kritische rapporten als resultaat. ‘De discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de commissie werden nooit beslecht.’
In de reeks getuigenissen voor de Amsterdamse enquêtecommissie die onderzoek doet naar wat er allemaal fout ging bij de bouw van de Noord-Zuidlijn, is die van ir. Rob Toornend wel een van de meest pikante. Toornend was in de aanvangsjaren tot 1996 de adviseur van de toenmalige hoogste ambtenaar in het project en vervolgens voorzitter van de auditcommissie die zes jaar lang, tot in 2000, het project beoordeelde. Die commissie publiceerde negen soms zeer kritische rapporten. Met de aanbevelingen daarin deed het gemeentebestuur echter niets.
Zo is het negeren van een cruciale aanbeveling volgens Toornend te herleiden tot de problemen bij de bouw van stations. De auditcommissie adviseerde om de tunnel veel minder diep te boren. Dat zou betekenen, aldus Toornend, dat bij de Munt vanwege de funderingssituatie op straatniveau gewerkt zou moeten worden. Dat was politiek taboe. Het herinnerde het gemeentebestuur aan het trauma van de aanleg van de metro in de jaren zeventig, toen de bevolking in opstand kwam tegen het slopen van huizen langs het tracé. Daarom juist zou de Noord-Zuidlijn worden geboord. ‘Toch denk ik dat dit aan de gemeenteraad was uit te leggen door open kaart te spelen. Als ze minder diep hadden geboord, dan hadden ze voor de stations, zoals die aan de Vijzelgracht, niet van die enorm diepe bouwputten nodig gehad.’ Diepe bouwputten vormen een risico, zoals is gebleken: door lekkende voegen in diepwanden zijn huizen er vlak naast verzakt.
Een ander bezwaar tegen ondiep boren was dat de boor te dicht bij palen van huizen zou komen. ‘Dat hadden we kunnen ondervangen door de twee tunnelbuizen dichter tegen elkaar aan te leggen; een tussenruimte van 2 m was voldoende.’ Een andere tegenwerping luidt dat de boormachine dan op de grens van verschillende grondsoorten had moeten boren, wat problemen kan geven in verband met verschil in homogeniteit. Volgens Toornend en de rest van de auditcommissie, waarin twee Duitse gepromoveerde ingenieurs met jarenlange praktijkervaring met boren in slappe grond zaten, had de boormachine dat aangekund. ‘Het probleem was dat de discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de auditcommissie nooit werden beslecht. Ze werden niet afgemaakt’.
PENNENLIKKERS
Maar even terug naar het begin. Hoe raakte hij verzeild bij die Noord-Zuidlijn? Toornend, afkomstig uit een bekende Haarlemse aannemersfamilie, kwam na zijn studie Civiele Techniek aan de toenmalige TH Delft, terecht bij de Dienst der Publieke Werken in Amsterdam. Hij lustte de pennenlikkers van het stadhuis direct rauw. Na nog eens kritisch te hebben gerekend aan de constructie van kademuren in Amsterdam-Noord, bleken die opeens 200 000 gulden duurder uit te pakken. ‘Dan belde zo’n knul van het stadhuis daarover op.’ Daar kon Toornend slecht tegen. Moest hij ze dan maar krakkemikkig laten aanleggen omdat dat politiek beter lag? Geen sprake van! Als zo’n dorknoper bleef aandringen op krapper begroten, dan schoot Toornend uit zijn slof en gooide hij subiet de hoorn op de haak na de mededeling: ‘Dan bel je de directeur Publieke Werken maar.’
Het kost gewoon wat het kost, was zijn stelling. Op zich is de vraag waarom iets ineens 200 000 gulden meer kost, gewettigd, zo’n stadhuisambtenaar waakt immers over publiek geld. Dat begrijpt Toornend wel. ‘Maar daarom is er wanneer er grote bedragen mee zijn gemoeid, een driehoek nodig’, legt hij uit. Daarbij is er een verbindingsman tussen de projectleiding en de bestuurder. De projectleiding moet pal staan voor het management, de techniek, de kosten en de integriteit van de ontwerpen. Hij moet geen knecht van gelijk worden die alleen maar wenselijke adviezen geeft. ‘Bij het project Noord-Zuidlijn waren er blijkbaar alleen maar knechten van gelijk. En van gelijk geven komt vroeger of later gedonder, zoals je ziet.’
Deze mentaliteit komt voort uit de jaren zestig, toen het stadhuis niet was opgewassen tegen de machtige Dienst der Publieke Werken, ook wel de herendienst genoemd. Dit ingenieursbolwerk vormde een soort staat in de staat. Dat culmineerde bij de aanleg van de metro, waarbij het gemeentebestuur werd geconfronteerd met veel verzet vanuit de bevolking, zelfs met rellen op de Nieuwmarkt. De gemeente besloot dat zij te veel op sleeptouw was genomen door Publieke Werken en begon de dienst te ontmantelen. Dat was de opdracht van de nieuwe directeur, Ben Smit, voorheen directeur Personeelszaken van Publieke Werken. Hij maakte van de Dienst der Publieke Werken conform de tijdgeest een veel kleinere dienst Openbare Werken die de engineering van projecten zou uitbesteden. De ingenieurs werden afgesplitst naar het Ingenieurs Bureau Amsterdam (IBA).
Daarna werd Smit directeur van het Amsterdamse Gemeentelijk Vervoer Bedrijf (GVB) en in die hoedanigheid was hij begin jaren negentig de hoogst bestuurlijk verantwoordelijke voor de Noord-Zuidlijn. Toornend werkte al vanaf 1970 voor zichzelf en deed veel adviseurswerk voor de gemeente Amsterdam. Hij had een goed lijntje met Smit en dus werd hij diens adviseur bij de aanloop naar het project Noord-Zuidlijn.
Omdat de sterk afgeslankte dienst Openbare Werken niet meer de technische kennis had om het opdrachtgeverschap te vervullen voor een zo groot project, moest er een opdrachtgeversbureau komen met voldoende expertise om de opdrachtnemer goed de maat te kunnen nemen en kritisch te volgen. De gemeente was als de dood voor een wederopstanding van een dienst Publieke Werken, een ingenieursdienst, aldus Toornend. Daarom mocht het niet meer dan een klein opdrachtgeversbureau worden. Toornend: ‘Klein is oké, maar dan wel de allerbeste mensen op het gebied van tunnelbouw.’ Dat was het laatste wat Toornend bij Publieke Werken had gedaan: hij was betrokken bij de bouw van de IJtunnel.
Wat Toornend als adviseur van Smit echter zag gebeuren, was dat de benoemingen van de ingenieurs die het project zouden gaan leiden, niet waren gebaseerd op aantoonbare kennis en ervaring. Die handelswijze strookte wonderwel met het belang van de opdrachtnemers, met name ingenieursbureau Witteveen+Bos dat de leiding zou nemen in het opdrachtnemersconsortium van adviesbureaus. Toornend: ‘Witteveen+Bos wilde een zwakke opdrachtgever, want dan kon het bureau het hele project ongestoord naar eigen inzicht invullen – dat was de bedrijfscultuur. ‘Jullie snappen toch wel als ingenieurs onder elkaar dat wij helemaal niet zitten te wachten op een sterke opdrachtgever?’, dat is mij letterlijk gezegd.’
Dus zowel de gemeente zelf als ook de opdrachtnemers, de ingenieursbureaus, wilden geen technisch zwaar opgetuigde opdrachtgever. De gemeente was bang dat dit weer een staat in de stad zou worden, zoals Publieke Werken destijds, terwijl de betrokken adviesbureaus liever die opdrachtgeversfuncties met hun eigen medewerkers wilden invullen.
AANPAK
Toornend schreef in 1993 een plan van aanpak. ‘Ik wilde dat ze alvorens zelfs maar aan een voorontwerp te beginnen het project eerst zouden definiëren. Daarbij worden eerst alle mogelijke problemen in kaart gebracht die op het tracé zijn te verwachten. Maar nee hoor, ze begonnen meteen op allerlei ontwerpen te studeren.’
Toen Smit in 1995 vertrok, stond Toornend in zijn streven naar technische expertise alleen. Gelukkig was Toornend vlak voor het vertrek van Smit nog voorzitter geworden van de auditcommissie die in het leven was geroepen om de ontwerpen, de engineering, de inbreng van de aannemers, en de kosten te beoordelen en te evalueren. Maar inmiddels had hij heel wat mensen, die zich in weerwil van zijn bemoeienis hadden genesteld in de leiding van het project, tegen de haren in gestreken.
Toornend schreef in 1995 in een intern rapport zeer kritisch over de personele kwaliteit van de projectorganisatie, met naam en toenaam. ‘Ik wilde dat er voor de leiding van het opdrachtgeversbureau een open sollicitatieprocedure zou komen op basis van een competentieprofiel: iemand van vijftig jaar of ouder met aantoonbare ervaring in vergelijkbare projecten, zoiets. Een zwaargewicht. Daar is het nooit van gekomen.’ Hij geeft toe: ‘Inderdaad, iemand zoals ik.’ Toch had hij niet zelf die man willen zijn.
Bestuurders wisten Toornend wel te vinden als er rotzooi opgeruimd moest worden, zoals bij de lekkende Haagse tramtunnel. In de eerste vergadering sloeg hij duidelijk zijn piketpaaltjes. ‘We zaten daar met allemaal ingenieurs, van het Rijk, van de verzekeraar, die allemaal alleen maar op de centen van hun baas zaten te passen. Toen heb ik gezegd: namens wie je hier zit interesseert me geen fluit. Wij zitten hier allemaal als ingenieur en in die hoedanigheid moeten we onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren. Dus we zitten hier maar voor een ding: de zaak repareren!’
Toch rijst de vraag of hij met een iets diplomatieker opstelling niet meer voor elkaar had gekregen dan negen kritische auditrapporten die in een ambtelijke lade verdwenen. Toornend: ‘Als ik hard van leer trok, was dat altijd na langdurige diplomatieke massage. Uiteindelijk zingt elk vogeltje zoals het gebekt is. De auditrapporten werden vertrouwelijk gehouden en zijn blijkbaar pas veel later aan de verantwoordelijke wethouder verstrekt. Ik heb via de Noord-Hollandse gedeputeerde Frans Tielrooij een signaal afgegeven bij wethouder Frank de Grave van Financiën. Die was daar niet blij mee. Ik heb bij gemeentesecretaris Marianne Sint aan de bel getrokken. Ik moest gaan praten met de directeur van de nieuwe dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, maar die had overduidelijk geen zin in een gesprek. Waarom heeft de wethouder nooit contact gezocht met de auditcommissie?’ Wat Toornend betreft zit Amsterdam helemaal op zijn eigen blaren.
KENGEGEVENS
NAAM
Rob Toornend
LEEFTIJD
74
TITEL
ir.
OPLEIDING
Civiele Techniek, TH Delft (1961)
FUNCTIE
Adviseur, voorheen onder meer oprichter-eigenaar van Toornend & Partners en voorzitter auditcommissie Noord-Zuidlijn.
BOEKEN
De waarde van onroerend goed (2007),
Projectmanagement (1992)
(QUOTES)
‘Minder diep boren was zeker een optie’
‘We moeten onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren’
‘De wethouder heeft nooit contact gezocht met de auditcommissie’
Hans Vles heeft wat met radio’s. Apparaten die althans in het dagelijkse gebruik eigenlijk al (bijna) niet meer bestaan. Tenzij je een mobiele telefoon (radiotelefonie) beschouwt als een radio als je hem al internettend gebruikt om geluid in de vorm van streaming media te downloaden van het internet. Toch tiert onder het oppervlak van het dagelijks leven nog steeds welig het zendamateurisme van mensen die gebiologeerd zijn door alles wat heeft te maken met de propagatie van radiogolven. In Nederland zijn er nog steeds zo’n 9000 zendamateurs, verenigd in de Veron, de Vereniging voor Experimenteel Radio Onderzoek.
Radio’s, die brommende dingen met buizen, daarover gaat Hallo Bandoeng – Nederlandse Radiopioniers 1900-1945. De regeringen omarmden na de Eerste Wereldoorlog de ‘lange golf’-technologie omdat die zenders geacht werden wereldomspannende verbindingen te kunnen leggen voor vooral radiotelegrafie en –telefonie. Die eerste lange golfzenders waren monstrueuze, helse apparaten. In Kootwijk werd een enorme betonnen zenderhal gebouwd met een koelbassin voor de apparatuur.
De zendamateurs mochten ‘spelen’ op de korte golf waarvan werd gedacht dat die uitsluitend een kort bereik kon hebben. De radiolamp, die vanaf 1919 te verkrijgen was, maakte het echter mogelijk om gaandeweg ook op de korte golf enorme afstanden van tienduizenden kilometers te overbruggen. Het bracht net als in de begin tijd van het internet, jaren tachtig van de vorige eeuw, een verbroederende pioniersgeest over de wereld in wat nog een echte standensamenleving was. Op de korte golf waren arbeiders en adel elkaars gelijken, schrijft Vles.
Een beetje jammer is dat het boek de leek geen uitleg geeft over de technische werking van de zenders uit die tijd met prozaïsche namen als gedempte vonkzenders, ongedempte roterende machinezenders en ongedempte lichtboogzenders. Het is een hoofdzakelijk anekdotisch boek en de ondertoon is dat het een ode wil brengen aan al die grotendeels vergeten radiopioniers uit de tijd tussen de twee oorlogen.
De auteur (74) komt uit een ’radiomilieu’ en hij heeft (als kind) veel van de radiopioniers van het eerste uur gekend of indirect gekend en er zijn in het boek dan ook talrijke biografieën opgenomen met veel oog voor detail. Het is een anekdotisch boek over een voorbije periode die goed beschouwd nog maar zo kort geleden is: de eerste helft van de twintigste eeuw. In die decennia leerde de mensheid ‘real time’ over de hele wereld te communiceren. De strategische betekenis voor Nederland was er met name in gelegen dat Nederland voor de verbinding met Nederlands Oost Indië niet afhankelijk wilde zijn van kabels die over andermans grondgebied liepen en dat was vaak Brits. Toepassing voor bestuurlijke en militaire communicatie gingen vooraf aan de publieke omroep binnen Nederland.
In het boek van Vles wordt het illustere Radio Kootwijk vrij summier behandeld. Dit zendstation op de Veluwe werd in de jaren twintig gebouwd ten behoeve van de communicatie met Nederlands Indië. Het prachtige gebouwencomplex in de stijl van de Amsterdamse School is het enige originele architectonische artefact dat bewaard is gebleven uit de oude radiotijd. Pieter Spits heeft er ter gelegenheid van het zestigjarige bestaan van het vaktijdschrift Cement een rijk geillustreerd boek over gemaakt. Je verbaast je Veluweover de achteloosheid waarmee de overheid en KPN Telecom het de laatste decennia hebben behandeld. Vooralsnog is deze prachtige radiokathedraal slechts gered van de sloop.
Ir. Hans Vles, Hallo Bandoeng – Nederlandse Radiopioniers [1900-1945]. Walburg Pers, Zutphen 2008.190 pagina’s, paper back, met z.w. foto’s. ISBN 978 90 5730 604 4. www.walburgpers.nl.
Pieter Spits e.a. Radio Kootwijk – monument in gewapend beton. Aeneas Uitgeverij, Boxtel, 2008. 80 pagina’s, hard cover, rijk geillustreerd. In kleur. ISBN 978 90 75365 92 4. Prijs € 19,95. www.aeneas.nl
Toegegeven: het is ook wel een bloedmooi schip, de ss Rotterdam V, in 1957 bij de Rotterdamse Droogdok Maatschappij van stapel gelopen. Ze wordt in allure alleen geëvenaard door de Nieuw Amsterdam II (RDM, 1938-1973) en de Statendam IV (Wilton Fijenoord, 1957-2004). De Rotterdam is gered door de nostalgische tijdgeest: toen het schip op 4 augustus vorig jaar terug kwam in Rotterdam, stonden tienduizenden naar mensen vanaf de wal te kijken. Er werd gehuild en het was landelijk nieuws.
Inmiddels is de Rotterdam ook een ‘affaire’ omdat de kosten van renovatie zijn opgelopen van € 6 miljoen naar € 200 miljoen. Nu is het ondernemingsplan wel wat veranderd: aanvankelijk was het de bedoeling dat de corporatie Woonbron er tijdelijk bewoners in zou huisvesten uit het dorpje Heijplaat vanwege sloop- en nieuwbouw van woningen. Nu wordt het schip een openbare bezienswaardigheid, annex hotel en conferentiecentrum.
Herman Moscoviter heeft over het hele project een boek geschreven: ss Rotterdam – De thriller van de terugkeer. Inderdaad heeft het initiatief om het schip van de slopershamer te redden geleid tot aardig wat commotie.
De Rotterdam blijkt jarenlang te zijn gevolgd door een soort legertje van scheepsfanaten zonder geld in allerlei stichtingen en verenigingen. Onopgemerkt zou die tocht naar de sloop dus niet zijn verlopen. Daarnaast kregen ook wat daadkrachtiger lieden met diepe zakken (die naderhand toch niet zo diep bleken te zijn) lucht van het ‘op de markt’ komen van het schip. Allereerst is daar de illustere Joep van den Nieuwenhuyzen, destijds (2004) eigenaar van RDM de werf die het schip had gebouwd. Joep ging failliet. Directeur van het Gemeentelijk Havenbedrijf, Willem Scholten, was ook zo’n Rotterdamse doener die na wat al te eigenmachtig optreden het veld moest ruimen. Het havenbedrijf kreeg het schip na het faillissement van Van den Nieuwenhuyzen in eigendom. Intussen lag het in Gibraltar ‘goud geld’ te kosten.
Er waren plannen om er een casino van te maken, Fortis (waarmee het ook niet goed is afgelopen) bemoeide zich er mee, de familie Van der Valk, niet geheel onbezoedeld, kwam in beeld en op de valreep van haar bewind dreigde minister Vogelaar nog door de Rotterdam politiek schipbreuk te lijden. De bijnaam voor het schip is la grande dame en mooie vrouwen schijnen dit soort malheur aan te trekken.
Tijdens een bezoek aan het schip in Gibraltar werd Martien ‘Woonbron’ Kromwijk omgepraat door gepassioneerde RDM-ers Joop Postdie er bivakkeerden om het drijvend te houden. Zij wezen hem op de monumentale waarde. Dan was er nog het statenlid uit Noord-Holland, zakenman Joop Post, die een vinger achter de Rotterdam probeerde te krijgen. Post had eerder geprobeerd om de ss France (groter, maar met een veel minder mooi interieur) naar Amsterdam-Noord te halen als landmark. Lukte hem ook niet.
Het is dus een-nul voor Rotterdam. Ze is net voor de kredietcrisis binnengelopen. Zo’n initiatief als dit waarbij veel bobo’s hele grote financiële broeken aantrekken zou nu niet meer kunnen. Het is afwachten of de recessie nu alsnog geen roet in het eten gaat gooien van de exploitatie. Het schip is als nieuw: compleet geript, asbest verwijderd, gezandstraald, technisch helemaal gereviseerd en gemoderniseerd, waarbij alle monumentale interieurdelen en ornamenten zorgvuldig zijn gerestaureerd en de machinekamer in luister is bewaard. Een uniek stuk erfgoed.(EvdB)
Herman Moscoviter. Ss Rotterdam – de thriller van de terugkeer. ISBN 9789077075760. Harde kaft, 208 pagina’s met veel kleurenfoto’s. Uitgegeven door Artemis, Schiedam, 2008
DRS.IR. JEROEN VAN DER VEER STREEFDE NAAR STATUSVERHOGING INGENIEURS
‘Zonder techniek is Shell nergens’
Royal Dutch Shell heeft de laatste jaren een ingrijpende reorganisatie ondergaan. Drs.ir. Jeroen van Veer, die volgende maand als president-directeur terugtreedt, heeft technologie weer centraal gesteld. Technische kennis vormt samen met goed projectmanagement de beste wapens in de strijd tegen energienationalisme. ‘Shell is gedoemd tot het winnen van moeilijke olie, dus technische expertise wordt steeds belangrijker.’
‘De handgeschreven overheadsheet met prioriteiten heb ik maar bewaard’, vertelt Shell-topman drs.ir. Jeroen van der Veer in zijn Haagse werkkamer, vanwaar hij ’s werelds op een na grootste oliemaatschappij zes jaar lang bestuurde. De handgeschreven presentatie sommeert een belangrijk deel van zijn bestuursperiode. Shell zat bij het aantreden van Van der Veer in 2004 in zeer zwaar weer: het concern moest dat jaar de bewezen olie- en gasreserves met ruim 30 % naar beneden bijstellen. De reputatie van Shell liep forse schade op en een aantal topmanagers moest het veld ruimen.
‘We hebben toen drie prioriteiten gesteld: reken af met de reservekwestie, blijf gericht op het echte werk en reorganiseer de structuur en cultuur’, laat Van der Veer weten. ‘In feite zijn deze drie punten nu uitgevoerd. De reservekwestie ligt achter ons, Shell heeft heel veel nieuw werk en ook de reorganisatie is met de unificatie van de Britse en Nederlandse tak voltooid. Het is nu wel mogelijk om vast te stellen dat de reorganisatie ook echt een verbetering betekent. De besluitvaardigheid van het bedrijf is bijvoorbeeld veel sterker, wat zich tijdens de huidige economische crisis, maar ook met sterke fluctuaties van de olieprijs bewijst.’
Ook met de cultuur zit het wel goed – al ben je er nooit klaar mee, meent Van der Veer. Uit een recent onderzoek van enquêtebureau TNS NIPO naar het imago van Nederlandse bedrijven kwam Shell als beste werkgever uit de bus. In het lijstje met topbestuurders staat Van der Veer zelf op nummer twee. ‘Dat is toch aardig’, zegt hij met typerende bescheidenheid, maar voldane glimlach. ‘Shell stond altijd op de tweede plaats.’
Aan Shells positie op het wereldtoneel is de laatste jaren hard gesleuteld. ‘Het uitgangspunt is voortdurend excelleren ten opzichte van concurrerende bedrijven. Hierbij gaat het om de kosten, betrouwbaarheid en veiligheid. Een relatief lage CO2-uitstoot is aan het rijtje toegevoegd.’ Technologie en kennis staan hierbij centraal. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het is lange tijd anders geweest. ‘Shell was eind jaren negentig op technisch gebied weggezakt’, geeft Van der Veer aan. ‘Technici en ingenieurs werden niet meer vanzelfsprekend als eersteklaswerknemers beschouwd. Techniek is wel aardig, maar een goede werknemer gaat zo snel mogelijk naar algemeen management, luidde zo’n beetje het credo. Dat is niet zo handig als je naar de langetermijnagenda van een oliemaatschappij kijkt. Zonder techniek komen wij niet meer aan de bak.’
Vanaf de dag dat Van der Veer aantrad als CEO, is Shell begonnen met een programma dat enerzijds de technologische basis inhoudelijk moest versterken en anderzijds de status van technici diende te verhogen. Allereerst werd besloten dat het onderzoeksbudget best omhoog mocht. ‘Uit mijn mond vond iedereen dat heel ongebruikelijk klinken; ik ben immers een Nederlander, die normaliter de kosten wil verlagen. Daarnaast is een expliciete scheiding tussen het researchmanagement en de topmanagers gecreëerd. Researchmanagers moeten ervoor zorgen dat goede ideeën genoeg water en kunstmest krijgen; de minder vruchtbare projecten gooien ze eruit. Het topmanagement kijkt vervolgens of al deze mooie plannen ook zijn te financieren. Nieuw was ook de aanstelling van de Chief Technology Officer (CTO), die het overzicht over het hele researchprogramma moet bewaken en dit vergelijkt met de concurrentie.’
Om deze nadruk op techniek verder te versterken stelde Van der Veer acht chief scientists aan. ‘Ik noem ze wel de interne Nobelprijswinnaars. Ze hoeven helemaal geen topmanagementfunctie te bekleden, maar moeten een rolmodel zijn. Tegelijkertijd moeten ze aan de buitenwereld kunnen uitleggen wat het betekent om bijvoorbeeld een reservoir engineer te zijn. Deze initiatieven hebben echt een positief effect op de technologiegemeenschap binnen Shell: ze onderstrepen het belang van techniek en resulteren in een verhoging van de status van de technische mensen.’
De managementkwaliteiten zijn hierbij overigens niet uit beeld verdwenen. Een speciale academie, die in 2004 in het leven werd geroepen, moet toekomstige projectmanagers klaarstomen voor het leiden van de vaak enorme olie- en gasprojecten. ‘Eerder deze maand bezocht ik Katar (waar Shell in samenwerking met Qatar Petroleum onder meer een grote Gas to Liquids-fabriek bouwt, red.), waar nu 46 000 mensen werkzaam zijn. Over iets meer dan twee jaar zijn zij allemaal weer weg en houden tachtig mensen de fabriek draaiende. Er zijn maar weinig bedrijven die het managen van dergelijk projecten in de vingers hebben. De academie heeft een bijna militaire grondslag. Je begint als junior, vecht een paar jaar in het veld, verdient een paar strepen en keert terug naar de academie, dan ga je weer knokken in de praktijk, totdat je senior projectmanager bent. De academie levert op deze manier niet alleen goede managers af, maar zorgt tevens voor standaardisering van het projectmanagement. Ik geloof overigens niet in de functie van manager als losstaand beroep. Ikzelf ben een Shell-man en denk dat het runnen van een bijvoorbeeld een ziekenhuis mij niet zo goed zou afgaan. Praktijkervaring in je eigen industrie is essentieel.’
Kort na zijn aantreden omschreef de Financial Times Van der Veer eveneens als ‘volmaakte Shell-man’, verwijzend naar de conservatieve en op consensusgerichte bedrijfscultuur die het concern vaak krijgt toegedicht. Hoewel hij onder Shell-man iets anders verstaat (‘geel en rood van binnen en van buiten’), geeft Van der Veer aan zich nog steeds aardig in de omschrijving te kunnen vinden. ‘Boekhoudkundig ben ik zeker conservatief, ik houd van een stevige balans. Zonder gezonde balans was het met de huidige crisis nodig geweest in investeringen te hakken. Dan staan er overal van die half afgebouwde installaties, betonnen skeletten. Ik moet er niet aan denken. In essentie is conservatisme niets anders dan goed ondernemerschap.’
SACHALIN
Buiten Shell zelf is ook het energielandschap de laatste zes jaar ingrijpend veranderd. Na de jaren negentig, met vrije marktwerking als leidmotief, prijkt energiepolitiek en -nationalisme in onder meer Rusland, Venezuela en Brazilië weer hoog op de agenda. ‘Energienationalisme komt altijd op bij een hoge olieprijs en het ebt weer weg bij een lagere prijs. Het is een golfbeweging’, geeft Van der Veer aan.
Shell kwam in 2005 hard in aanvaring met Rusland over het Sachalin-project in Oost-Siberië, waarin de Brits-Nederlandse onderneming een meerderheidsaandeel had. Dit aandeel werd inzet van anderhalf jaar durende onderhandelingen, waarbij de Shell-topman regelmatig met de Russische president Poetin aan tafel zat. ‘Sachalin was voor Shell een hele lastige situatie. Het was destijds het grootste private project ter wereld. De onderhandelingen waren verschrikkelijk complex. Het ging om enorme bedragen en de wereldmedia zaten er voortdurend bovenop. Uiteindelijk is het project op voor Shell acceptabele wijze gestabiliseerd.’ Of zijn optreden aan de onderhandelingstafel hierbij doorslaggevend was, durft de bescheiden topman niet te zeggen. ‘Daar ga ik na mijn pensionering achter de geraniums nog wel eens over nadenken.’ Wel duidelijk is dat de openlijke politieke steun van Nederland, Groot-Brittannië, Japan en Korea, waar het olieconcern expliciet om vroeg, belangrijk was. ‘Maar wederom geldt dat het technisch kunnen van een onderneming essentieel is. Als je concessies wilt krijgen, kijken andere partijen primair naar je kunnen.’
Hoewel de onderhandelingen over Sachalin mogelijk de zwaarste opgave van zes jaar Shell-leiderschap waren, maakt Van der Veer zich niet heel veel zorgen over het oplevende energienationalisme. ‘De belangen van alle partijen zijn niet tegengesteld, maar juist complementair – dat is het mooie. Vergelijk een groot olie- of gasproject met de bouw van een huis. De grondeigenaar, een regering of nationale oliemaatschappij, wil op zijn perceel een mooi huis hebben. Shell vervult de rol van architect en neemt vaak ook een fors deel van de bouw voor rekening. Daarnaast zijn er de steigerbouwers en schilders in de vorm van servicemaatschappijen als Schlumberger en Halliburton. Soms denken Shell-mensen dat ze steigerbouwers zijn, dat gaat helemaal niet goed. Staatsbedrijven gaan soms zelf bouwen, wat meestal eveneens misgaat. Servicemaatschappijen denken soms een goede architect te zijn, dat gaat ook niet goed. Kortom, de verschillende partijen bijten elkaar niet, ze vullen elkaar juist aan.’
In deze driehoek vormen technische expertise en goed projectmanagement voor Shell de beste wapens in de strijd tegen energienationalisme. Dit geldt des te sterker in een tijd dat eenvoudig winbare olie- en gasreserves schaars raken. ‘Shell is altijd gedoemd tot moeilijk winbare olie of moeilijke gebieden, of een combinatie van beide. Technische expertise wordt daarom steeds belangrijker. Niet alleen de investeringen per vat olie gaan omhoog, ook het benodigd aantal grijze cellen per vat stijgt.’
In het verlengde ligt het vraagstuk van de energietransitie: wat na het fossiele tijdperk? Shell richt zijn pijlen hoofdzakelijk op biobrandstoffen. ‘Veel andere duurzame bronnen, zoals windenergie, zijn in de huidige economische situatie niet of nauwelijks rendabel’, geeft Van der Veer aan. Verleden jaar stapte het concern dan ook uit het consortium London Array, dat de ontwikkeling van het grootste offshorewindpark ter wereld tot doel had. ‘Dat ging over een investering van 730 miljoen euro, maar het bleek nauwelijks mogelijk hier op te verdienen. Een bedrijf is geen hobby, elk project moet renderen. En het past niet bij de werkwijze van Shell om een hele grote business te bouwen op basis van subsidies.’
Met biobrandstoffen, die tevens veel beter bij de kernactiviteiten van Shell aansluiten, gaat de oliemaatschappij wel verder. ‘Het is zaak biobrandstoffen echt duurzaam te maken. De productie ervan mag bijvoorbeeld niet leiden tot een tekort aan voedsel of water. Ook met het oog op de leercurve is onderzoek naar biobrandstoffen voor Shell veel interessanter. De ontwikkeling van een nog groter offshorewindpark levert niet significant meer kennis op dan de bouw van het park voor de kust van Egmond.’
Hoewel zijn werk als president-directeur er volgende maand op zit, blijft Van der Veer waarschijnlijk actief als non-executivedirector. Een ongebruikelijke stap die de aandeelhouders bij het ter perse gaan van deze uitgave nog moeten goedkeuren. In zijn nieuwe functie zal hij zich echter – het laat zich raden – bescheiden opstellen. ‘Ik ga aan het hoekje van de tafel zitten. Bij Shell proberen we alles op papier te zetten, maar dat lukt nooit volledig. Ik zal er zitten voor het institutional memory, zodat ze af en toe kunnen vragen hoe het ook alweer zat.’
KENGEGEVENS
NAAM
Jeroen van der Veer
LEEFTIJD
61
TITELS
drs.ir.
OPLEIDINGEN
Werktuigbouwkunde, TU Delft (1965-1971)
Economie, Erasmus Universiteit (1971-1976)
FUNCTIES
CEO Shell (2004-2009) en non-executive director Unilever (2004-heden). Daarvoor in diverse functies werkzaam bij Shell, waaronder manager raffinaderij Pernis (1986-1990), directeur Shell Nederland (1992-1995), Chief Executive Shell Chemicals USA (1995-1997).
(QUOTES)
‘Onze chief scientists zijn de interne Nobelprijswinnaars’
‘Onderzoek naar biobrandstoffen is veel interessanter dan de bouw van nog een offshorewindpark’
Dit jaar is het precies honderd jaar geleden dat er in Nederland voor het eerst werd gevlogen met een gemotoriseerd vliegtuig, om precies te zijn op 27 juni aanstaande. Vliegen was in die allereerste jaren een kermisattractie die werd beoefend door rijke excentriekelingen en vaak werd gesponsord door andere niet onbemiddelde personen. S.C.J. Heerma van Voss was directeur van een suikerfabriek in het Brabantse Leur en bedacht dat hij zijn werknemers ter gelegenheid van het veertigjarig bestaan van zijn fabriek wilde trakteren op een vliegdemonstratie. De demonstratie werd op die bewuste dag gegeven door Charles graaf De Lambert.
Voor tien heren is dit jubileum aanleiding geweest om de geschiedenis van de Nederlandse luchtvaart nog eens uitputtend te boekstaven. Hoewel het boek weinig nieuwe gezichtspunten biedt op de vaderlandse luchtvaartgeschiedenis is het een prachtig en uitvoerig werk geworden, vermoedelijk mede door de betrokkenheid van het ‘nationaal luchtvaartmuseum’ Aviodrome en de luchtvaartpublicist en –illustrator Thijs Postma die beide over goede (beeld-)archieven beschikken.
Het boek is doorspekt met niet alleen unieke oude foto’s maar daarnaast wemelt het ook van de in fascilime afgedrukte originele documenten, kaarten, en foto’s van luchtvaartpafernalia. Ook ontbreekt er geen dvd met daarop filmfragmenten uit de luchtvaartgeschiedenis.
Het is meer een beschrijvende dan een interpreterende geschiedschrijving maar voor de aandachtige lezer is het duidelijk dat Nederland van meet af aan meer op had met de commerciële aspecten van de luchtvaart dan met de industriële. In feite heeft Nederland, als je het cru stelt, eerder ondanks dan dankzij overheidsbemoeienis jarenlang een zelfscheppende vliegtuigindustrie van internationale betekenis gehad. Het ‘geloof’ in eigen kunnen was vanuit Den Haag altijd halfslachtig.Omineus is dat de eerste klanten van de Fokker Friendship – een van de meest gebouwde na-oorlogse vliegtuigen in Europa – niet uit Nederland maar uit het buitenland kwamen.
Wat meer aandacht en verklaring had verdiend is de Nederlandse kennisinfrastructuur die nog steeds behoorlijke naam en faam heeft in de wereld, naast de TU-Delft met name het Nationaal Lucht- en Ruimtevaart Laboratorium NLR en de Nederlandse-Duitse Windtunnel in de Noordoostpolder. Schiphol komt een beetje in de knel in het boek alhoewel co-auteur Jan Willem de Wijn (voormalig hoofd in- en externe betrekkingen van de luchthaven) een deskundige is op dit terrein. Schiphol is een luchthaven die in relatie tot de omvang van Nederland een ongekende omvang heeft en dat zou nadere verklaring behoeven. Aan de disproportionele omvang van de KLM en Schiphol – juist na de oorlog toen Nederland zijn koloniale achterland kwijt was geraakt, ligt het ongekende succes ten grondslag van de onderhandelingen over internationale luchtvaartverdragen die altijd werden gevoerd met een grote juridische vindingrijkheid. De (Europese) liberalisatie van de luchtvaart is zo’n beetje in Nederland bedacht.. Echter, dit boek gaat vooral over het vliegen en de vliegtuigen in de luchtvaart.
De lezer blijft achter met de vraag: hoe nu verder: Fokker bestaat niet meer, de KLM is opgegaan in Air France-KLM en Schiphol zit ruimtelijk in de knel. En, laten we wel wezen, de toekomst van de luchtmacht is allerminst een uitgemaakte zaak nu de JSF ter discussie staat. Benieuwd hoe we over nog eens honderd jaar terug kijken.(EvdB)
Arie de Bruin e.a. 100 jaar vliegen voorbij. Uitgegeven door Rooduijn Communicatie & Design, Den Haag 2008. Groot formaat, full colour, rijk geïllustreerd, 430 pagina’s met uitgebreide bronnenlijst. ISBN 978 90 813033 1 6. Prijs € 49,50 plus € 12,50 voor dvd.
Duitsers komen vooral af op de in hun ogen hogere kwaliteit van de kleinere Nederlandse universiteiten. De omvang van de gemiddelde Duitse universiteit is aanzienlijk groter en het onderwijs daarom onpersoonlijker. Wat vanuit Duitsland naar hier komt is niet de middelmaat, maar de betere tot briljante student. Dat je hier ‘jij’ kunt zeggen tegen een professor, ervaren veel Duitse jongeren als een bevrijdende openheid.
Voor Chinezen is onze onderlinge vrijpostigheid een nog grotere cultuurschok. Dat is overigens niet waar zij op af komen. Chinezen komen naar het Westen om kennis op te doen, met name technische en natuurwetenschappelijke kennis, en ze komen hier omdat er veel meer wordt les gegeven in het Engels dan in landen als Frankrijk of Duitsland.
In een interview in de GPD-kranten gaf Ai Wei Wei, mede-architect van het Olympisch Stadion in Peking, lucht aan zijn verontwaardiging over de propaganda die de Chinese regering met de spelen heeft bedreven. Hij vond met name de openingsceremonie van een stalinistische zo niet nazistische allure. In wansmaak gegoten mythevorming van een totalitaire staat. Over de Chinese jongeren is hij dan ook kort. Die zijn dom in de zin van: gedesinformeerd.
Hoe ervaart zo’n jonge Chinees, vraag je je af, het intellectuele klimaat in Europa waar klimaatscepticus Fred Singer (zie pagina 48) de afgelopen zomer in een lezingencyclus ageerde tegen het Europese beleid om de uitstoot van broeikasgassen te beperken. Waar Marcoen Cabollet tien jaar kon werken aan een proefschrift over een fundamentele nieuwe theorie die de algemene relativiteitstheorie en de quantummechanica op losse schroeven moest zetten, alvorens zijn promotie een paar dagen van tevoren werd afgeblazen (zie pagina 63).
Over deze meest dramatische gebeurtenis van het afgelopen academisch jaar in Nederland valt van alles te zeggen. De kans dat iemand in zijn eentje zo’n beetje de natuurkunde herschrijft is uiterst klein maar kan ook niet weer worden uitgesloten. Wat er ook op Cabollet valt af te dingen: je kunt van hem niet zeggen dat hij dociel is.
Dat is precies waar het volgens Ai Wei Wei aan schort bij Chinese jongeren. En nu is de vraag: worden onze wetenschappelijke instellingen met de groeiende instroom van Chinezen steeds meer Chinees – gehoorzamer, volgzamer – of worden die Chinese studenten ‘Europees’ eigenwijs, mondig, tegendraads, en zo men wil, subversief. (En wat vindt de Chinese regering daar dan weer van). Welke kant gaat het balletje oprollen? Dat lijkt mij een interessante vraag, gegeven de huidige reproductiefactor van de Nederland – 1,7 kind per vrouw – en een sterk vergrijzende academische bevolking.
KEES LE PAIR EN IR. KEES DE GROOT BEDENKEN REDDINGSPLAN VOOR INDUSTRIE
‘Meer zeggenschap voor technici in bedrijven’
De toegenomen macht van het snelle geld en de zucht naar het vlugge rendement hollen de Nederlandse industrie uit en moeten aan banden worden gelegd, vinden dr. Kees le Pair en ing. Kees de Groot. Zij mobiliseerden binnen KIVI Niria medestanders en formuleerden een advies: ingenieurs moeten actiever zijn in het bedrijfsbestuur, via de ondernemingsraad en door aandeelhouderschap.
Ze maken zich zorgen, dr. Kees le Pair en ir. Kees de Groot. Ze waren zorgeloos aan het zeilen in de Caraïben, beide heren in ruste, maar er knaagde iets: het gaat niet goed met de Nederlandse industrie. ‘Zo is Corus overgenomen door Tata met geleend geld, dat vervolgens als schuld op de balans van het staalbedrijf in IJmuiden is gezet’, geeft Le Pair als voorbeeld. ‘Nu hoor ik van verschillende kanten dat bij de R&D de hand op de knip wordt gehouden, omdat het bedrijf zucht onder die schuld. De bezuinigingen zijn zo drastisch dat afdelingen daardoor zelfs tijdelijk hebben stilgelegen. Ik ben op de hoogte van een aantal incidenten en die baren mij zorgen.’
Het is een veel voorkomend patroon: de zittende aandeelhouders worden duur uitgekocht en profiteren, het topmanagement krijgt bonussen, en de overnemende partij wordt niet arm van de overname omdat hij die financiert met geleend geld. Die schuld wordt geparkeerd bij het overgenomen bedrijf en vervolgens afbetaald door winstgevende delen van het bedrijf te verkopen of door sterk op kosten te besparen en dus minder te investeren.
Erger nog zijn activistische aandeelhouders, zoals hedgefondsen die Le Pair en De Groot aandeelhandelaars noemen. Die zijn niet geïnteresseerd in het houden, bezitten van aandelen, maar slechts in het verhandelen, in het snel geld verdienen met koerswinst. De Groot: ‘Bedrijven die winst maken, goed gekapitaliseerd zijn, betekenisvolle producten maken, werkgelegenheid bieden en kennis genereren, verdwijnen, alleen omdat een hedgefonds eist voor de aandeelhouders door opsplitsing en verkoop een kortetermijnwinstje te behalen en vervolgens allerlei beloften over continuïteit niet nakomt. Daardoor wordt een groot maatschappelijk kapitaal vernietigd dat de basis vormt van onze economie. Een bedrijf belichaamt altijd een investering in de verdere toekomst. Er zit potentiële kennis in die op korte termijn niets oplevert en als het ware niet op de balans zichtbaar is, zoals een goede R&D-afdeling. Door die weg te bezuinigen ontneem je het bedrijf een belangrijke groei- en continuïteitsfactor.’
De Nederlandse regering heeft geen industriebeleid, vindt Le Pair. ‘Daarmee bedoel ik dat we onvoldoende een economische structuur koesteren die bestand is tegen veranderingen in de wereld en waarmee we als land in een bepaalde mate zelfvoorzienend zijn. Als wij niets meer kunnen maken, dan halen we onze spullen uit China en India, maar wat leveren wij ze dan nog terug? Creativiteit en management? Dat houdt op den duur geen stand. De kracht van een land wordt gevormd door een evenwichtige betalingsbalans met het buitenland, dus door voldoende export tegenover de import. Export zit vooral in goederen en in diensten door bedrijven, in industriële activiteiten voor een belangrijk deel. Om te zorgen dat wij nu, maar ook in de toekomst, de wereld een aantrekkelijk palet aan Nederlandse goederen en diensten kunnen bieden, is het nodig in die bedrijven de continuïteit voor de langere termijn te waarborgen. Bedrijven moeten zich onderzoek waarbij de kosten altijd voor de baten uitgaan, blijven permitteren. Als je stopt met research, gaan de kosten omlaag en de winst omhoog, maar is grote schade aangebracht aan het toekomstig verdienpotentieel van het bedrijf.’
Met de nieuwe wet op de structuurvennootschap hebben aandeelhouders meer invloed gekregen. Er was destijds veel kritiek op de macht van de zittend bestuurders, het old boys network van commissarissen die elkaar benoemden en zo elke verandering tegenhielden. Het lijkt een beetje op de privatisering van de Amsterdamse taxibranche; dat was ook zo’n dichtgetimmerde wereld. Door de liberalisatie begaven zich allerlei chauffeurs van bedenkelijk allooi op de markt. Ook in de industriële overnames begeven zich partijen met bedenkelijke intenties. ‘Cowboys’, noemt De Groot ze. ‘Wat nu gebeurt bij ASMI is een grote schande. Aandeelhouders dwingen het bedrijf een onderdeel waarin een veelbelovende toekomstige technologie zit, af te splitsen. Ze houden een melkkoe over, maar die blijft dat alleen zolang die niet leeg is gemolken.’
De Groot is niet tegen overnames op zich, want die horen bij een dynamische economie. ‘Je moet niet ten koste van alles behouden wat je hebt. In onze scheepsbouwindustrie die door een diep dal is gegaan, werken nu weer 31 000 mensen. Het gaat er beter dan ooit. Dat kun je niet zeggen van een heleboel grote werven in het buitenland die met exportsubsidies in leven worden gehouden.’
ADVIES
De Groot en Le Pair besloten na die zeiltocht waarin zij hun zorgen deelden, iets te doen. Ze schreven een brief aan de president van ingenieursvereniging KIVI Niria, ir. Jan Dekker. Het hoofdbestuur vroeg daarop de Raad Wetenschap, Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria om advies. Er werd een bijeenkomst belegd waaraan behalve de RWTM-leden ook Dekker en enkele prominenten deelnamen, onder wie drs. Aad Jacobs, oud-bestuursvoorzitter van ING en oud-president-commissaris van Shell, prof.drs. André Kampfraath, commissaris bij een groot aantal ondernemingen, en prof.dr. Alfred Kleinknecht, hoogleraar Economie en Innovatie aan de TU Delft. Daar bleek een grote mate van eenstemmigheid en bezorgdheid te bestaan over de door De Groot en Le Pair aangekaarte problematiek.
De RWTM vindt dat het regime van de oude structuurvennootschap ‘dat uitging van balans tussen de belangen van alle stakeholders (aandeelhouders, maar ook werknemers en de maatschappij als geheel) te snel, maar vooral al te rigoureus is afgedankt’. Weliswaar is onder de huidige wet- en regelgeving wangedrag bij bedrijfsovernames gerechtelijk aan te vechten, maar dat instrumentarium is onvoldoende: het is alleen achteraf toepasbaar als het kwaad, dat veelal onomkeerbaar is, al is geschied.
Het hoger kader van bedrijven toont weinig belangstelling voor de ondernemingsraad (or) die middelen heeft om de gang van zaken te beïnvloeden. Ingenieurs moeten hier de hand in eigen boezem steken; ze zouden meer in de or moeten participeren. Hoge beloningen en bonussen voor het management werken het scoren op de korte termijn in de hand: goede kwartaalresultaten die de beurskoers omhoog jagen. Maar voor de langere termijn is het veel belangrijker dat medewerkers, vooral cruciale, zoals technici in de industrie, mede-eigenaarschap verwerven in de vorm van aandelen en opties. ‘Het genus technicus gedijt het best in een cultuur waar continuïteit hoog staat aangeschreven’, luidt een van de aanbevelingen. Voor ingenieurs is vooral van belang dat alleen eigenaren met een langetermijnvisie bereid zijn te investeren in technologische kennis voor continuïteit en innovatie. Aandelen die voortdurend van eigenaar veranderen mogen geen stemrecht meer geven. De zeggenschap in bedrijven moet worden beperkt tot aandeelhouders die hun stukken bij het bedrijf hebben geregistreerd en die hun stukken langer dan een bepaalde tijd (bijvoorbeeld een jaar) in bezit hebben. Stemrecht op aandeelhoudersvergadering via machtigingen of op basis van geleende aandelen moet verboden worden. Ook mag de overnemende partij het bedrijf dat wordt overgenomen, niet meer opzadelen met de schuld die is aangegaan om de overname te plegen. Dit zogenoemde doorlenen mag pas als de overname langer dan vijf jaar geleden is. Zo is het bedrijf de eerste vijf jaar beschermd tegen financiële uitholling. Bedrijvenhandel (overnemen, opknippen en delen doorverkopen) moet minder aantrekkelijk worden gemaakt door het invoeren van een winstbelasting voor zulke handelsondernemingen. Het moet afgelopen zijn met de ‘ergerlijk buitensporige bonussen’ voor het zittende bestuur dat medewerking verleent aan zulke overnames. In plaats daarvan moet ook het personeel in aanmerking komen voor beloning in de vorm van aandelen en opties; de overheid moet dit laatste fiscaal aantrekkelijk maken.
De aanbevelingen die de adviescommissie doet, hebben niet alleen betrekking op de boze buitenwereld. Ingenieurs zelf, de technische specialisten die het hoger kader vormen, moeten grip krijgen. Ze moeten actiever worden in het bedrijfsbestuur, niet alleen via de ondernemingsraad maar ook als mede-eigenaar door aandeelhouderschap. Op hun niveau is er een veel beter begrip van het kenniskapitaal. Neem Stork waarvan werd gezegd dat de luchtvaartactiviteiten helemaal losstaan van de activiteiten in de voedselverwerkende machines. Onzin, aldus De Groot. ‘De leiding is niet op de hoogte van de intensiteit van de kennisuitwisseling op technologisch gebied via de werkvloer. Met het vanuit een strategisch perspectief ruwweg opsplitsen maak je veel meer stuk dan je aan de oppervlakte ziet.’ Le Pair vult aan: ‘Die ingenieurs in ogenschijnlijk geheel verschillende bedrijfsonderdelen kennen elkaar veel beter dan de top van het bedrijf beseft. Op strategisch bestuursniveau denkt men dat er geen synergie is, maar in de dagelijkse bedrijfspraktijk is die er wel degelijk. Zo raakt ook Philips met de afsplitsing van de semiconductoractiviteiten veel kennis kwijt waarvan veel andere onderdelen indirect meeprofiteerden.’
Het advies van de RWTM maakt nog geen einde aan het spoor van verwoesting dat flitskapitaal en -management aanrichten, maar de industrie is erdoor gewaarschuwd.
www.kiviniria.net
KENGEGEVENS
NAAM
Kees le Pair
LEEFTIJD
72
TITEL
dr.
OPLEIDING
Wis-, Natuur- en Sterrenkunde, Universiteit Leiden
Promotie Natuurkunde, Universiteit Leiden
FUNCTIE
Lid Raad Wetenschap Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria en vicevoorzitter van de Delftse onderzoeksschool Dimes. Voorheen onder meer oprichter en directeur van technologiestichting STW, voorzitter van de Taskforce ICT, secretaris buitenland van de PSP en correspondent Midden-Oosten voor NRCHandelsblad.
KENGEGEVENS
NAAM
Kees de Groot
LEEFTIJD
68
TITEL
ir.
OPLEIDING
Scheikundige Technologie, TU Delft
FUNCTIE
Lid Raad Wetenschap Techniek en Maatschappij (RWTM) van KIVI Niria en adviseur R&D-management. Voorheen onder meer directeur van Shell Research in Rijswijk, voorzitter van de adviesraad voor het technologiebeleid van de TU Delft en lid van het STW-bestuur.
(QUOTES)
‘De bezuinigingen zijn zo drastisch dat afdelingen zelfs tijdelijk stilliggen’
‘Wat nu gebeurt bij ASMI is een grote schande’
‘Het management is niet op de hoogte van de technische kennisuitwisseling op de werkvloer’
Eenvoud en ingewikkeldheid zijn twee uiteinden van hetzelfde verschijnsel van de werking der dingen die elkaar vaak raken. Voor wie daar oog voor heeft gaat er een wereld van inzicht open, betoogt Jeffrey Kluger in zijn boek Simplexiteit – waarom dingen simpeler zijn dan ze lijken en omgekeerd.
Het om een frisse blik. Die had de arts John Snow bij de zoveelste uitbraak van cholera in Londen in 1854. De verspreiding van de ziekte was atypisch voor ziekten zoals griep die zich verspreiden via de lucht. Zou de besmetting dan via water verlopen? Snow plotte de huizen waarin de mensen doodgingen met de waterput die zij gewoon waren te gebruiken en zo werd duidelijk dat er een correlatie was tussen bepaalden putten en choleradoden. Het was nog een hele toer de medische autoriteiten te overtuigen van dit verband. Later bleek dat het drinkwater uit de bewuste putten met de cholerabacterie was besmet doordat het metselwerk van deze putten niet meer werd onderhouden zodat bacterieel verontreinigd grondwater door de voegen heen kon sijpelen. De verontreiniging was weer het gevolg van het feit dat uitwerpselen niet meer werden opgehaald door boeren die er voorheen hun land mee bemesten. En dat was weer het gevolg van het enorm uitdijen van de stad. Met de opbrengst van hun uitwerpselen hadden de wijkbewoners altijd hun putten onderhouden. Dit inzicht gaf de aanzet tot het aanleggen van riolering en een gesloten waterleidingsysteem waarbij het water centraal werd gefilterd.
Het gaat hier eigenlijk om het doorbreken van inzicht en dat is de rode draad in alle voorbeelden in het boek.
Kluger, Jeffrey. Simplexiteit – waarom de dingen simpeler zijn dan ze lijken – en omgekeerd. Pearson Education Benelux, Amsterdam 2007. ISBN 97890-430-1525-7. Paperback, 232 pagina’s. € 24,95.
Pensioengolf van servicemonteurs is op te vangen door efficiënter werken
Minder handen, meer hersenen
Van de onderhoudstechnici in Nederland is 23 % nu al ouder dan vijftig jaar. De komende tien jaar zullen minimaal 23 000 vacatures ontstaan. Omdat de vergrijzing deels is op te vangen door onderhoud beter te plannen en te organiseren, stijgt de vraag naar personeel met een hbo- of universitaire opleiding. ‘De uiteindelijke uitvoering van reparaties blijft handwerk, maar de hoeveelheid is nog sterk te reduceren.’ KPN heeft onlangs bekendgemaakt dat het vaste net in 2010 wordt opgeheven. Daarna gaat alles – ook telefoongesprekken – over internet. Het kernnet van KPN is hierom al van glasvezel, maar nu gaat het bedrijf ook de laatste stukjes in de wijk ‘verglazen’. De oude telefooncentrales verdwijnen en in de plaats komen 25 000 wijkkasten, die een onderhoudsarme infrastructuur vormen voor allerlei diensten (telefonie, internet en televisie) met een capaciteit van 50 MB/s. ‘Veel onderhoud is dan op afstand te doen’, zegt Bram Oudshoorn, woordvoerder van KPN. Vroeger moest een PTT’er voor het aansluiten van een nieuwe telefoonabonnee de centrale in; straks doet een systeembeheerder dat van achter een beeldscherm. De komende twee jaar verdwijnen bij KPN 4500 banen, waarvan enkele duizenden door de opheffing van het vaste net.
Met het oog op de toekomst heeft KPN het automatiseringsbedrijf Getronics overgenomen. Dat is een bedrijf dat door de bank genomen gebruikmaakt van (technische) hbo’ers, terwijl de klassieke onderhoudstechnicus van KPN, de oude PTT-techneut, een lts- of mts-achtergrond heeft. Volgens Oudshoorn heeft dat te maken met de toegenomen concurrentie die dwingt tot kostenverlaging: met zo’n technologische sprong voorwaarts gaat dat des te sneller. Het is ook handig omdat er met de pensioengolf vanaf 2010 een ware uittocht van onderhoudstechneuten ontstaat, maar zo hebben ze dat bij KPN nog niet bekeken. Veel bedrijven benijden KPN om het feit dat het telecombedrijf een bestaande onderhoudsintensieve technologie overboord kan kieperen. De krapte op de arbeidsmarkt voor onderhoudstechnici is namelijk nog wat erger dan de generieke krapte op de technische arbeidsmarkt.
Cogas, ontstaan uit het samengaan van de gemeentelijke energiebedrijven in Twente, zoekt technici om het gasleidingnet uit de jaren zestig te vervangen. (haarlem055-cd_6 1 .JPG)
WEDEROPBOUW
Daarom probeert de elektriciteitssector jongeren met het project Watt.nl te interesseren voor het technisch mbo, willen ze in West-Brabant onderhoud sexyer maken met het initiatief World Class Maintenance, heeft het Rotterdamse Albeda College zich herdoopt in Maintenance College om onderhoudstechnici op te leiden voor de procesindustrie, en gaat het Markiezaat College in Bergen op Zoom, onderdeel van het ROC West-Brabant, jongeren lokken met een onderhoudssimulator van de F-35 Lightning II, ook bekend als de Joint Strike Fighter.
De techniek die Nederland draaiend houdt, stamt uit de wederopbouwperiode na de Tweede Wereldoorlog en is bedacht in een tijd dat er jongeren in overvloed waren. De petrochemie in de Rijnmond, de zware industrie, de productielijnen, de infrastructuur, het aardgasnet, veel riolering, vrijwel alle afvalwaterzuiveringsinstallaties, drinkwaterbereiding, het hoogspanningsnet, de elektriciteitscentrales, het spoorwegnet en het rijkswegennet, van allemaal dateert de nieuwbouw grotendeels uit de jaren vijftig, zestig. Natuurlijk is er in de loop der jaren gemoderniseerd, gemodificeerd en geautomatiseerd, maar steeds in kleine stappen zonder grote wijzigingen in het basisontwerp door te voeren.
De Grote Vergrijzing blijkt voor veel bedrijven toch nog als een grote verrassing te komen. In 2005 werd Profion, de vereniging voor professioneel industrieel onderhoud, opgericht die asset owners, zoals Corus Staal, Shell, DSM, Exxon en Dow Chemical, en grote maintenance suppliers, zoals Stork, GTI en Imtech, een overlegplatform biedt. Bovenaan de agenda staat de krapte op de arbeidsmarkt. De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) die de professionals verenigt, bestond al, maar sinds de oprichting van Profion gebeurt er opeens van alles (zie kader ‘Maintenance heeft momentum’).
De sector gedroeg zich tot dusver niet als bedrijfstak. Het gaat om een klein wereldje waarin men elkaar wel zo’n beetje kent. ‘Heel erg intern gericht’, stelt ir. Mark Haarman, directeur van Mainnovation, een adviesbureau op het gebied van industrieel onderhoud. Hij is ervan overtuigd dat uit het huidige rumoer over enkele jaren een ‘breed gedragen’ organisatie tevoorschijn komt.
Revisie van een trein in de Haarlemse werkplaats van NedTrain. FOTO ARJEN BENNING/NEDTRAIN
Een brancheorganisatie voor onderhoud moet eerst weten hoeveel mensen er nu eigenlijk werken in de sector en wat de vervangingvraag is. Daar doet zich een niet gering probleem voor: het CBS kent onderhoud niet als aparte statistische categorie. En tja, wat is onderhoud? In ‘het vak’ hebben ze het over MRO: maintenance, repair, overhaul, ofwel onderhoud, reparatie en revisie. Onderhoud is vooral tijdige vervanging van onderdelen, reparatie het weer heel maken van iets dat is stukgegaan. Revisie kan behalve demontage en grondige inspectie ook betekenen het moderniseren, modificeren of renoveren van een fabriek, een netwerk of wat dies meer zij volgens de laatste stand der techniek. Dat laatste wordt gezien de leeftijd van ons machinepark en onze infrastructuur steeds belangrijker. Vooral omdat met name in de energiesector en in de procesindustrie steeds strengere veiligheids- en milieueisen gelden.
Hoeveel mensen werken in het industriële onderhoud? Mainnovation heeft in het rapport World Class Maintenance uit 2007 gegevens verzameld die in grote lijnen overeenkomen met die uit het uit 2005 stammende rapport Inventarisatie van de branche Industrieel Onderhoud van Profion. Volgens Marius de Jong van Profion zijn die cijfers destijds gebaseerd op een enquête via e-mail onder zo’n 1400 bedrijven met een respons van 300. Het onderzoek, uitgevoerd door twee studenten van de Universiteit Twente, is niet uitputtend, maar het enige cijfermateriaal dat beschikbaar is. Ing. Arthur Verhoev bij Mainnovation geeft direct toe dat het beeld dus niet alomvattend is. ‘We hebben ons vooral gericht op de zakelijke markt voor industrieel onderhoud, omdat dat onze opdracht was’, geeft hij aan. ‘De hele garagesector, de bij Bovag aangesloten bedrijven, en het onderhoud van rollend materieel door Nedtrain hebben we niet bekeken, de ICT-bedrijven evenmin. Het facility management, het onderhoud en beheer van gebouwen, is tevens buiten beschouwing gebleven. Elektriciens, loodgieters, installateurs, huisschilders, fietsenmakers, pc-dokters, servicecentra voor consumentenrommel die binnen de garantietermijn stukgaat, en andere reparateurs, ook zij zijn niet meegeteld. We zijn vooral geïnteresseerd in onderhoud als exportproduct.’ Mainnovation heeft gekeken naar onderhoud in de staal-, proces-, voedselverwerkende en farmaceutische industrie, aan de weg- en railinfrastructuur, het gas- en elektriciteitsnet, vliegtuigen en schepen, inclusief de aannemers. Dat zijn bedrijven als Stork, Imtech, GTI, BAM en VolkerRail waaraan de grote industriële bedrijven hun onderhoud vaak uitbesteden.
RioNed, de stichting die de belangen behartigt van de rioolbeheerders, vooral gemeenten, stelt dat ‘het tekort bestaat, maar de omvang onhelder is’. Met de definitie van Mainnovation en Profion in ogenschouw houden ongeveer 100 000 technici Nederland aan de praat. Zij onderhouden voor 225 miljard euro aan in kapitaalgoederen geïnvesteerd vermogen, werken bij ongeveer 1000 afzonderlijke bedrijven, en genereren een omzet van 10 tot 12 miljard euro. Van die 100 000 mensen is 23 % nu al ouder dan vijftig jaar; de gemiddelde leeftijd van een onderhoudsmedewerker is 42 jaar. De komende vijf jaar vertrekt tot maximaal 30 % van het huidige personeel. Op dit moment zijn reeds 7500 vacatures, voornamelijk op een laag opleidingsniveau en met een uitvoerend karakter, moeilijk tot niet vervulbaar. De komende tien jaar ontstaan 23 000 vacatures. Volgens een studie van de Regionale West-Brabantse Investering Maatschappij (Rewin) heeft 71 % van de bedrijven die actief zijn in onderhoud een tekort aan direct personeel en heeft 47 % tekort aan indirect personeel. HANDWERK
(wisseldelen_lagers_3038.jpg) Een medewerker van Corus inspecteert een lager van een wals. FOTO CORUS
De behoefte aan hoger opgeleid personeel stijgt: een vierjarige mbo-opleiding is de minimumnorm en hbo-niveau wordt op langere termijn maatgevend. Corus Projects & Technical Consultancy (PTC), het interne ingenieursbureau van het staalbedrijf, raakt van zijn 350 personeelsleden er de komende vier jaar zo’n 70 tot 90 kwijt door pensionering, dat is 20 tot 25 %. Tien jaar geleden bestond nog een kwart van de PTC’ers uit technici op mbo-niveau; nu is dat volgens ir. Wim van den Brink, algemeen manager van Corus PTC, nog maar 5 %. Het werk bij Corus in IJmuiden is steeds meer hooggekwalificeerd. Onderhoud van grote installaties betekent vooral ook nieuwbouw. ‘We gaan binnenkort op basis van foto’s van bestaande installaties nieuwe ontwerpen maken tot op centimeters nauwkeurig.’ Onderhoud, benadrukt Van den Brink, is vooral ook het verbeteren van installaties met nieuwe technologie.
Maar over de hele linie is onderhoud nog steeds arbeidsintensief handwerk: loon bedraagt tweederde van de onderhoudskosten. De 100 000 onderhoudstechnici zijn uitvoerende monteurs, zogenoemde maintenance engineers, planners, werkvoorbereiders, groepsleiders, magazijnmedewerkers, technische inkopers, contractmanagers en hoofden van de technische dienst. Een onderhoudsvacature wordt opgevuld met iemand vanuit het technisch vmbo, mbo, hbo of een tu, maar in toenemende mate beconcurreren de bedrijven in de sector elkaar om bestaand personeel.
De komende vijf jaar vertrekt tot 30 % van het huidige personeel
Terwijl PTC bij Corus de engineering doet van grote projecten, zoals de renovatie van de twee best presterende hoogovens ter wereld, is de Hoogovens Technische Dienst (HTD) er voor het dagelijkse onderhoud. Hier werken veel mbo-technici, maar het opleidingsniveau stijgt, zegt ir. Jan van Ginneken, algemeen manager van de HTD. In 2014 zullen 700 van de huidige 1150 personeelsleden, ofwel bijna 60 %, zijn vertrokken. Volgens Van Ginneken doet de HTD ongeveer 40 % van het onderhoud bij Corus. Gemiddeld lopen bij Corus IJmuiden, inclusief alle aannemers, tussen 2000 en 3000 onderhoudsmensen rond. Corus zelf heeft ruim 9000 mensen in dienst. Dat betekent dat 20 tot 25 % van de mensen die Corus draaiend houden, bezig is met onderhoud.
In de Nederlandse industrie werken ongeveer een miljoen mensen, zo’n 15 % van de beroepsbevolking. Dat doet vermoeden dat het aantal onderhoudstechnici in totaliteit een veelvoud is van de gestelde 100 000. Om er achter te komen hoeveel mensen er in Nederland bezig zijn met onderhoud, is het volgens drs. Irene de Vries noodzakelijk een enquête te houden onder alle bedrijven om ze te vragen hoeveel van hun medewerkers bezig zijn met onderhoud. De Vries werkt bij het onderzoekbureau Dijk 12 dat in opdracht van het kenniscentrum Kenteq uitzoekt wat de actuele en toekomstige behoefte aan onderhoudstechnici is. Kenteq heeft onder meer de wettelijke taak om door het formuleren van zogenoemde beroepskwalificaties te zorgen dat het technisch mbo vaklieden aflevert die beschikken over de kennis en vaardigheden waar de industrie behoefte aan heeft. Volgens De Vries is op basis van bestaand cijfermateriaal geen staat te maken van het huidige aantal en de toekomstige behoefte aan onderhoudstechnici. Ook is niet te stellen dat de servicemonteurs anno 2008 over een x aantal jaar moeten worden vervangen door eenzelfde aantal onderhoudstechnici met dezelfde vakkennis en vaardigheden. De technologie verandert immers en daarmee de aard van het werk.
‘Het tekort bestaat, maar de omvang is onduidelijk’
Volgens onderwijsadviseur Remco Pakker van Kenteq wordt de onderhoudstechnicus steeds minder een reparateur ter plaatse en steeds meer iemand die meet, interpreteert en modules van de machine vervangt. De feitelijke reparatie gebeurt in hooggespecialiseerde bedrijven die niets anders doen dan dezelfde modules reviseren. Het onderhoud van vliegtuigmotoren is daar een voorbeeld van. De motor onder een vleugel van een een Boeing van bijvoorbeeld Transavia is meestal niet dezelfde die er bij de aanschaf onder hing. Gereviseerde motoren rouleren, omdat operators zijn geïnteresseerd in een goed onderhouden motor, en niet in het feit of die nieuw is.
Een groot gedeelte van de naderende vergrijzingsklap is dus op te vangen door efficiënter te werken. ‘Een warmbandwalserij midden in een programma stilzetten kost dertig- tot vijftigduizend euro per uur’, geeft Van Ginneken van Corus aan. ‘Als een onderhoudsploeg die voor een bepaalde tijd is besteld, een paar uur moet wachten totdat het programma klaar is, dan zijn die verloren arbeidsuren niet langer ondergeschikt. In een krappe arbeidsmarkt kunnen we ons dergelijke leegloop bij onderhoudspersoneel niet meer veroorloven. Elk uurtje moeten we benutten.’
AFSTEMMEN
Het goed plannen en op elkaar afstemmen van productie en onderhoud wordt dus steeds belangrijker. ‘Je neemt het aspect van de onderhoudbaarheid mee in het ontwerp’, geeft Van den Brink van Corus PTC aan. ‘Je rekent uit wat over de hele levensduur van de investering de meest optimale oplossing is.’ Hoe meer wordt geïnvesteerd in het zo onderhoudsarm maken van een installatie, des te minder productieverstoring er optreedt. Of en hoe snel die investering zich terugverdient, maakt deel uit van de total cost of ownership, de aanschafprijs plus alle bijkomende servicekosten gedurende de levensduur.
‘In de hele industrie zien we steeds langere intervallen tussen onderhoudsstops’, zegt ir. Stefan van Seters, projectmanager Ontwikkeling & Innovatie van Rewin. ‘Een onderhoudsstop in een elektriciteitscentrale of een omvangrijke productielocatie vraagt gedurende een beperkte periode inzet van een groot aantal onderhoudstechnici. De vraag naar personeel kent dus grote fluctuaties en daarom is betere afstemming noodzakelijk. Nu nog worden grote bedrijfsstops in de regio Zuidwest-Nederland en Vlaanderen gelijktijdig gepland. Het uitwisselen van informatie en van personeel kan echter soelaas bieden.’
Om optimaal te plannen is het voorspellen van machinegedrag nodig. Daar houdt ir. Peter Bakker zich mee bezig. Hij werkt bij Delta Pi, een adviesbureau op het gebied van bedrijfszekerheid. ‘Het doen van toestandsafhankelijk onderhoud is het beste, maar dan moet je de toestand van de machine wel kunnen bepalen. De kennis hiervoor zit vaak in de hoofden van mensen en die gaan nu met pensioen. Daarom willen we die kennis formaliseren en wetenschappelijk onderbouwen. Die informatie, kennis en kunde leggen we vast zodat we uiteindelijk minder handjes en meer hersenen rond de machine krijgen. In de jaren zestig is een methodische aanpak van industrieel onderhoud in de militaire luchtvaart ontwikkeld: reliability centered maintenance. Eigenlijk heeft het best lang geduurd voordat die slimme onderhoudsmethodieken algemene praktijk zijn geworden. Ik denk dat we over de hele linie nog zo’n 10 tot 15 % doelmatiger kunnen werken. Als we in het industrieel onderhoud echt gaan doorrekenen, dan is een machine over tien jaar 98 % van de tijd beschikbaar tegen nu zo’n 85 tot 95 %. De uiteindelijke uitvoering van reparaties blijft handwerk, maar we kunnen de hoeveelheid nog sterk reduceren.’
EXPORT
Zulke veranderingen beïnvloeden de toekomstige vraag naar onderhoudstechnici. Wat ook een rol speelt, is hoe wij willen dat Nederland zich positioneert in de internationale arbeidsverdeling. Het gaat het dan niet alleen om de boel hier draaiend houden, maar ook om export van onderhoudsdiensten en het kunnen bieden van eersteklasonderhoud. Dat kan voor buitenlandse fabrikanten een argument zijn om bij ons hun productielijnen te installeren. ‘Onze arbeid is weliswaar duur’, geeft Haarman van Mainnovation aan, ‘maar als wij in staat zijn om dankzij doelmatiger onderhoud machines beter te exploiteren, dan zijn de productiekosten hier wellicht toch lager dan in India of China.
Een grondwerktuigkundige van Nayak bekijkt het inwendige van een vleugel van een Dassault Falcon-zakenjet op Schiphol-Oost. FOTO NAYAK AIRCRAFT SERVICES (QUOTES)
Ir. Jaap Kwadijk, managementconsultant bij Capgemini, is de bedenker van Maintenance Valley, het initiatief waaruit World Class Maintenance, het Maintenance Competence Center en het Maintenance Onderwijs Consortium zijn ontstaan (zie kader ‘Maintenance heeft momentum’). ‘Onderhoud dient niet alleen om Nederland draaiend te houden’, stelt hij. ‘Onze welvaart is er voor een groot gedeelte op gebaseerd. Onze economie drijft op de export van industriële producten ter waarde van vierhonderd miljard euro, maar de maakindustrie verhuist steeds meer naar het buitenland. Hoe houden we dan op den duur onze export op peil? Zo ben ik op onderhoud gekomen. Er vliegen nu 18 000 verkeersvliegtuigen. Die vertegenwoordigen een onderhoudsmarkt van circa 100 miljard euro per jaar tegen een nieuwbouwmarkt van 85 miljard. Wereldwijd gezien is Europa van oudsher erg sterk in onderhoud. De markt voor deze industrial services is de snelst groeiende ter wereld.’
‘Raden van bestuur gaan een chief maintenance officer benoemen’
Volgens Haarman van Mainnovation geniet Nederland hoog aanzien in het doelmatig organiseren van onderhoud. Zo zijn de modellen en methodieken van de onderhoudsprofessoren em.prof.ir. Klaas Smit van de TU Delft en wijlen prof.ir. Wil Geraerds van de TU Eindhoven internationaal bekend. ‘De NVDO is de oudste en grootste onderhoudsvereniging ter wereld’, geeft Haarman aan. ‘Wij hebben 1500 leden. Ter vergelijking: in de hele VS zijn 2000 onderhoudsbedrijven in een brancheorganisatie georganiseerd. Stork doet het internationaal fantastisch. Het bedrijf levert niet alleen handjes, maar denkt modelmatig mee met het onderhoudsmanagement. KLM Engineering & Maintenance is relatief klein, maar geniet wereldwijd een enorm aanzien. Het eigenlijke mecanicienwerk doen ze in Portugal of Ierland even goed en goedkoper, maar wij blinken uit in het organiseren van het proces waarin die mensen werken. Dat komt omdat heel Nederland kunstmatig is en onderhouden moet worden. Denk maar aan de dijken, gemalen en sluizen. Onderhoud zit in onze genen.’
KWEEKVIJVER
Die onderhoudscultuur heeft wel te lijden gehad onder ontwikkelingen als het verdwijnen van de bedrijfsscholen. Die zijn allemaal opgegaan in de Regionale Opleiding Centra (ROC’s). ‘Eigenlijk willen we de oude bedrijfsscholen op lts- en mts-niveau terug, maar grote bedrijven zitten allemaal met personeelskrapte en hebben geen tijd voor interne opleiding’, geeft Kwadijk aan. ‘Daarbij komt dat defensie een enorme kweekvijver was voor onderhoudstechnici, maar door de bezuiniging en inkrimping is die verdwenen.’
Goed voorbeeld doet volgen, maar dat voorbeeld is er steeds minder. ‘Toen ik negen was, leunde ik tegen een deur van een werkplaats waarin iemand bezig was met lassen. Die vroeg gewoon of ik dat ook eens wilde proberen. Kinderen die nu kennis willen maken met werk, kunnen alleen vakken vullen in een winkel of de krant bezorgen’, stelt directeur Herman den Boeft van Ardee Engineering & Detachering in Bergen op Zoom, die nauw is betrokken bij het Maintenance Competence Center. ‘Aangezien de procesindustrie kinderen weert van productielocaties, moeten er oefenfabrieken komen in de praktijkscholen. En dan niet de afdankertjes van de industrie, maar state-of-the-artinstallaties binnen een frame van een standaardcontainer die op meerdere scholen is weg te zetten en te gebruiken.’
Volgens drs. Ruud Hoogenboom, senior adviseur van de raad van bestuur van Avans Hogeschool, moet de bedrijfsschool nieuwe stijl een opleidings- en onderzoekscentrum voor toegepast onderzoek worden. Hij denkt dat er een hbo-opleiding Maintenance Engineering moet komen die leidinggevenden in onderhoud opleidt die breed inzetbaar zijn. Ze hebben veel kennis op het gebied van technische bedrijfkunde en mechatronica. ‘Het bedrijfsleven krijgt steeds meer oren naar zo’n opleiding’, aldus Hoogenboom. Hoe het ook zij, in een betere planning en organisatie van onderhoud zit de meeste toekomst en dat is werk op hbo- en universitair niveau. De industriële productie in Nederland kan met 5 tot 10 % omhoog door de gemiddelde beschikbaarheid van alle machines te verhogen naar de beschikbaarheid van de best presterende machines van dit moment. De kosten voor onderhoud zijn dan te halveren, wat een besparing oplevert van 2,5 miljard euro per jaar. ‘Het doelmatiger maken van onderhoud gaat bedrijven zoveel geld opleveren dat zij daarvoor in hun raad van bestuur een chief maintenance officer gaan benoemen’, besluit Haarman van Mainnovation.
INTERNETBRONNEN
www.verenigingprofion.nl www.nvdo.nl Websites van de brancheverenigingen Profion en NVDO.
www.mainnovation.nl Adviesbureau Mainnovation is gespecialiseerd in onderhoud.
www.kenteq.nl Het kenniscentrum voor technisch vakmanschap Kenteq formuleert de beroepskwalificaties voor mbo-opleidingen.
www.oefenfabriek.nl De Oefenfabriek van het STC Brielle, gesponsord door bedrijven uit de procesindustrie, beschikt over een procesinstallatie om technici op te leiden.
www.industrialmaintenance.nl Industrial Maintenance is zowel een vakblad als een technologiebeurs op het gebied van onderhoud in de industrie.
www.maintenanceworld.com Informatie over onderhoudsmanagement.
(KADER 1)
MAINTENANCE HEEFT MOMENTUM
De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO), branchevereniging voor professioneel industrieel onderhoud Profion en adviesbureau Mainnovation publiceerden enkele maanden terug het rapport World Class Maintenance in de Nederlandse Delta. Toekomstvisie op de Maintenance, Repair & Overhaul-markt, met daarin het plan om van onderhoud een belangrijk exportproduct te maken. Deze toekomstvisie met grote ambities maakt deel uit van het project World Class Maintenance, een initiatief van de ontwikkelingsmaatschappijen BOM en Rewin dat onderdeel is van het subsidieprogramma Pieken in de Delta van het ministerie van Economische Zaken en van Maintenance Valley. Onder het project World Class Maintenance vallen verder het World Class Maintenance Consortium (WCMC) van bedrijven met grote installaties en van kennisinstellingen, en het Maintenance Competence Center, waarin vooral de kleine bedrijven zijn verenigd die uitbesteed onderhoudswerk aannemen. Verder maakt het Maintenance Education Consortium (MEC), ook wel het Maintenance Onderwijs Consortium (MOC) genoemd, deel uit van het project. ‘Het is een lappendeken van initiatieven’, vindt ir. Mark Haarman, directeur van Mainnovation en een van de opstellers van het rapport, ‘maar er gebeurt sinds een jaar tenminste veel op onderhoudsgebied. Ik zit al twintig jaar in dit vak maar ineens is er een momentum, opwinding en ontstaat er een publieke discussie over Maintenance Valley op de voorpagina’s van de kranten.’ www.worldclassmaintenance.nl
(KADER 2)
SOLLICITEREN BIJ EEN STAALSTAD
Bij Corus Staal in IJmuiden vertrekken de komende vijf jaar een kleine tweeduizend ouderen op een totaal van ongeveer negenduizend werknemers. Om jonge technici enthousiast te maken presenteert Corus zich bij voorkeur ’s nachts. Dan baadt de 750 ha grote staalstad in het natrium- en neonlicht, en maakt het tappen van ruwijzer uit een hoogoven of het uitwalsen van een hete plak staal veel meer indruk. Vorig jaar nodigde het staalbedrijf voor Corus by Night zeventig afgestudeerde hbo’ers en academici uit voor een excursie gevolgd door het in groepjes aan concrete probleemoplossingen werken. ‘Er werd ter plekke gesolliciteerd’, herinnert Arne Karte, hoofdrecruiter bij Corus, zich. ‘Je krijgt bij ons geen baan, maar een loopbaan. Je kunt hier gemakkelijk een andere baan vinden in een heel andere omgeving binnen hetzelfde bedrijf.’ Karte geeft aan dat Corus al enige jaren geleden heeft zien aankomen dat het pensioneren van een generatie zou zorgen voor krapte op de arbeidsmarkt. ‘Drie jaar geleden zijn we begonnen met het maken van een planning- en prognosemodel met alle variabelen, zoals pensioendatum, resterende vrije dagen en projecten die extra mankracht vragen. Met dit model kunnen we de hele bezetting in IJmuiden en de personeelsbehoefte voor de komende vijf jaar in verschillende technische disciplines vrij gedetailleerd voorspellen.
Onderhoudsmonteur Corus
Daar rolden cijfers uit waarvan wij wel even schrokken. Daardoor zijn we op tijd begonnen met wervingsacties.’ Door het prognosemodel is de personeelsbehoefte van Corus helder. ‘We weten wanneer we welke functies moeten vervullen en wat voor opleidingsrichting en –niveau daarvoor zijn vereist. Dit jaar laten we 500 nieuwe personeelsleden instromen, waarvan 250 op hbo- en academisch niveau. Daarvan gaan er 20 naar onderhoud. Deze mensen werken met ons House of Maintenance, een theoretisch onderhoudsconcept, waarbij ze naar andere installaties kijken dan die waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn zodat ze van elkaar leren. Zo maken we een beweging van reactief naar anticiperend onderhoud.’ Dat is doelmatiger en dat moet ook wel gezien de groeiende arbeidsschaarste. ‘Het uitrollen van dit onderhoudsconcept betekent vijftien nieuwe banen voor hoger opgeleide technici.’ Academici en hbo’ers werft Corus landelijk. Binnen Corus Recruitment is er een apart stagebureau dat per jaar 250 stagiairs en afstudeerders binnen het bedrijf plaatst. Van de 90 afstudeerders hebben er vorig jaar 34 een baan gekregen. Het werven van mbo’ers gebeurt regionaal. Daarvoor heeft Corus in de moeilijke jaren altijd zijn bedrijfsschool, Corus Training Centre, opengehouden. Daarvan plukt het staalbedrijf nu de vruchten: er zitten 200 leerlingen op, die allemaal een salaris en een baangarantie hebben. Elk jaar komen er 50 nieuwe leerlingen bij met een diploma op mbo-niveau 2 of 3 die een vakopleiding krijgen tot niveau 4. De harde kern bestaat nog steeds elektrotechnici en werktuigbouwers, maar de behoefte aan werkvoorbereiders en toezichthouders neemt ook hier toe. Voor een mbo’er betekent dat doorstromen naar hbo-niveau: het Corus Training Centre verzorgt daarom ook een hts-opleiding on site in samenwerking met de Hogeschool Utrecht. www.corus.nl
(KADER 3)
VERANTWOORDELIJK VOOR VLIEGTUIGEN
Vliegtuigonderhoud geldt als een soort benchmark, een best practice. Vliegtuigen vervoeren mensen en een storing in de lucht mag dus niet voorkomen. Op Schiphol-Oost doet Nayak het dagelijkse onderhoud aan de toestellen van KLM die binnen Europa vliegen, en van diverse andere maatschappijen die de Amsterdamse luchthaven op hun Europese routes aandoen. Nayak zit in de hangar van de voormalige Fokkerfabriek. Aangekomen bij hangar 73 wijst een man op een vorkheftruck de weg: achterin naast het grote rolluik de trap op. Aan het einde van de gang is een deur en daarachter zitten de directeuren, Patrick Morcus en ing. Luuk Houting. Nayak, Indiaas of Sanskrit voor ‘gids’, was tot 2000 een dochteronderneming van Eurowings, dat op zijn beurt onder Lufthansa viel. Morcus begon op Schiphol-Oost als stagiair bij onderhoudsbedrijf Celsius Aviocomp, onderdeel van vliegtuigbouwer Saab. Het verzelfstandigde Nayak wilde uitbreiden in Europa en nam Celsius Aviocomp over. Houting, die een hts-opleiding Werktuigbouwkunde heeft afgerond, komt bij Fokker vandaan. Sinds 2001 vormen ze samen de directie van de
Ondrhoudstechnicus in de cockpit van een Dassault Falcon Jet bij onderhoudsbedrijf Nayak (publiciteitsfoto Nayak)
Nederlandse vestiging van Nayak, waar nu 180 mensen werken. ‘We hebben nu vacatures door de groei die we doormaken’, vertelt Houting. ‘Krapte is er wel, maar ik zie nu wel weer een toename in de instroom.’ De mbo-opleiding tot vliegtuigtechnicus duurt drie tot vier jaar. Daarna kost het nog een jaar of drie voordat iemand bij Nayak volleerd grondwerktuigkundige is. ‘We richten ons dus vooral op behoud van ons personeel. Het gaat niet alleen om salaris, maar ook om opleidingsmogelijkheden. Daarnaast is het contact met de klant, de vliegtuigbemanning, en afwisseling in het werk belangrijk.’ Vliegtuigen die aankomen op Schiphol, moeten onder tijdsdruk worden gecheckt en soms gerepareerd. Morcus: ‘De luchtvaart is een virus waardoor je wordt aangestoken. Het gaat niet alleen om het sleutelen, de techniek, maar ook om de dynamiek, de spanning en de afwisseling. Onze grondwerktuigkundigen zijn degenen die in samenspraak met de bemanning beslissen of het vliegtuig weg kan. Ze zitten middenin die hectiek van aankomen en weer snel vertrekken.’ ‘Als een van onze medewerkers ziek is, dan bellen de stewardessen van onze klanten om te vragen hoe het gaat omdat ze hem al zolang niet hebben gezien – dat is geen grapje’, vervolgt Morcus. ‘Zulke close collegiale relaties op het platform ontstaan tijdens het werk.’ Houting: ‘Onze grondwerktuigkundigen hebben altijd hun paspoort bij zich. Ze kunnen op hun werk komen en dan bijvoorbeeld te horen krijgen dat er een kist met storing op Heathrow staat. Dat gaat een medewerker met de eerstvolgende vlucht van de klant naar de Londense luchthaven toe. Die stapt met gereedschap en onderdelen aan boord; de vliegers kennen hem, want hij is immers ook hun grondwerktuigkundige. Iedereen kijkt vol verwachting naar hem uit, want hij gaat het probleem oplossen. Als de storing is verholpen, vliegt hij met het gerepareerde toestel mee terug. Soms is iemand tijdelijk gestationeerd in buitenland. Hij logeert dan in hetzelfde luxehotel als de crew.’ Het is werk met een grote verantwoordelijkheid, benadrukken Morcus en Houting. De Inspectie Verkeer en Waterstaat heeft de ROC’s die vliegtuigtechnici opleiden (nog) niet erkend als zogenoemde part 147-opleiding voor grondwerktuigkundigen. ‘De oude mts-opleiding Vliegtuigtechniek selecteerde instromende studenten veel strenger op kennis van exacte vakken’, zegt Houting. ‘Met minder dan een acht voor wiskunde kwam je er niet op. De huidige ROC’s zijn minder gefocust op het exacte kennisniveau dat Vliegtuigtechniek vereist en selecteren generieker.’ Om alsnog op het vereiste niveau te komen stuurt Nayak instromende nieuwelingen naar twee particuliere opleidingen die wel die erkenning van de Inspectie Verkeer en Waterstaat hebben: de Aircraft Maintenance & Training School (AMTS) in Hoogerheide en het Vak Technisch Opleidings Centrum (VTOC) Fokker op Schiphol, die vroeger beide Fokker Bedrijfsschool heetten. De opleidingen stomen de nieuwkomers in tien weken klaar voor het examen van de Inspectie Verkeer en Waterstaat, waarna ze aircraft maintenance licensed zijn. Pas na drie jaar praktijkervaring onder toezicht en het halen van een certificaat voor het typevliegtuig dat ze onderhouden, mogen de onderhoudstechnici zelfstandig reparaties uitvoeren en daar voor tekenen: dan zijn ze volleerd grondwerktuigkundige. Verandert het werk? Houting: ‘Ik heb mijn reserves over de beloftes van vliegtuigfabrikanten dat nieuwe typen minder onderhoud vergen, maar de zwaarte van de inspecties lopen wel terug.’ Morcus: ‘Elke zeshonderd vlieguren doen we een B-check, dat zit wat betreft grondigheid net onder een grote onderhoudsbeurt. Dat kost 250 manuur. We inspecteren de landingsgestellen, doen elektronische tests, controleren de flight controls. Dat geeft een piek in de bezetting: het vergt veel mensen voor een korte periode. We proberen zo veel mogelijk van deze B-inspecties achter elkaar te plannen, maar dat kan niet altijd. Nu worden de tussenpozen korter en wordt de omvang van de checks kleiner. Dat geeft een betere spreiding van de werkbelasting over het hele jaar.’ www.nayak.aero
De technologie verandert en daarmee de aard van het werk
‘Over 10 jaar is een machine 98 % van de tijd beschikbaar’
‘Nederland blinkt uit in het organiseren van het proces’
‘Grote bedrijven hebben geen tijd voor interne opleiding’
Wat heeft Klaas van Giffen bewogen een boek te schrijven over het station Haarlem? Nieuwsgierigheid. Die is bij hem als kind gewekt toen hij bij zijn moeder achterop de fiets vaak langs het station reed. Of liever gezegd: er onder door, want het Haarlemse station is gebouwd op een talud dat de stad doorsnijdt en dat talud wordt op zijn beurt doorklieft door twee onderdoorgangen of viaducten.
Het intrigerende aan stations is dat ze enerzijds openbare ruimte zijn waarachter anderzijds een wereld van verboden plekken schuilt gaat: de kantoren, loketten, seinhuizen, de rails en het emplacement zijn allemaal ten strengste verboden en dus wilde Van Giffen daar alles van weten.
Vanwege zijn authenticiteit is het Jugendstilstation van D.A.N. Margadant uit 1908 met zijn prachtige steenhouw- en houtsnijwerk, zijn overvloedige tegeltableaus en glas-in-loodramen een geliefde plek voor cineasten en fotografen.
Het aardige en ook bijzondere is dat de geschiedenis van het station onwaarschijnlijk goed is gedocumenteerd in tekeningen, foto’s en bestekken maar ook in verslagen van onder meer de gemeenteraad. Wat ook aardig is: dit station heeft als een van de weinige in Nederland uit die tijd de tand des tijds grotendeels ongeschonden door staan. Bovendien was het Haarlemse station het verkeersknooppunt in een gebied op de grens van Noord- en Zuid-Holland dat de basis was van de roemruchte Hollandsche IJzeren Spoorweg Maatschappij (HIJSM of ook wel HSM). Van Giffen behandelt daarom ook de aanleg van de spoorlijnen in de regio en de elektrificatie daarvan in het begin van de twintigste eeuw. Hij behandelt het station Haarlem als een culminatiepunt in de grote spoorwegmoderniseringsgolf begin vorige eeuw. Het boek gaat ook over de mensen die er werkten, wat voor werk ze deden, welke gereedschappen en techniek zij gebruikten, over de treinen, de baanvakken, kunstwerken en wat al dies meer zij. Dat maakt het boek een mooi tijdsdocument.
Dat Haarlem zo’n mooi ongeschonden station heeft komt vooral doordat het gemeentebestuur eind negentiende eeuw te hoop liep tegen het voorgaande stationscomplex dat zich bevond op maaiveldhoogte. De twee spoorwegovergangen waren zo vaak gesloten vanwege passerend en rangerende treinen dat de stad meesttijds aan de noordzijde ontoegankelijk was.
Na jarenlang gesoebat en trouwtrekken over wie hoeveel zou betalen kwam er een station met twee viaducten onder het station zelf , twee voetgangertraversen en nog twee andere viaducten in de nabije omgeving.
Daarmee was voor de gemeente het probleem opgelost en verdween haar interesse. De voorzijde van het station bevindt zich aan de zuidkant en kijkt in de richting van de binnenstad. Een stationsplein was er echter niet omdat zich vlak voor het station de treinenfabrek van Beynes bevond. Tussen de fabriek en het station persten zich de trams door en later de stadsbussen. In de jaren vijftig werd de Beynesfabriek gesloopt en bleef een tochtige vlakte over die pas in de jaren zeventig werd volgebouwd met een parkeergarage en kantoren van een allure die uitnodigt tot zelfmoord. De noordkant was en is een soort blinde muur; de gemeente heeft de omgeving altijd met een grenzeloze achteloosheid behandeld. Alles hier logenstraft dat de NS inmiddels meer verdient aan haar onroerend goed dan aan vervoer. Maar misschien is dat ook het geluk bij een ongeluk Er schijnen nu plannen te zijn voor een heus plein. Dat mag wel na honderd jaar. (EvdB)
Klaas van Giffen. Station Haarlem. 2007 uitgeverij Spaar en Hout, Haarlem. ISBN 9086830048. 480 pagina’s, rijkgeillustreerd. Prijs: € 39,50.
