1994 17 28-31 interv profir In ’t Veld, bedrijfskunde, speurwerkprijs

(Streamer)

TECHNISCHE KENNIS BINNEN TOPMANAGEMENT NEEMT AF + PLEIDOOI VOOR SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJFSKUNDE, SOCIOLOGIE EN PSYCHOLOGIE

 

Bovenkop)

Bedrijfskunde volgens prof.ir. Jan in ’t Veld

 

(Kop)

‘Bedrijven hebben geen geheugen’

 

(Intro)

‘De bedrijfskunde heeft zich nog nauwelijks in het produktontwerp verdiept. Het is onvoorstelbaar welke winst daar nog mee te behalen is’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld. Voorwaarde is echter dat de bedrijfskundige technisch goed is onderlegd.

– Erwin van den Brink –

 

(Credit auteur)

De auteur is redacteur van De Ingenieur.

 

 

Het klassieke beeld van de ingenieur die werkend aan zijn uitvinding het tempo van de vooruitgang bepaalt, is de laatste jaren verbleekt tot dat van een technische hobbyist die de efficiëntie in de weg staat. De notie dat niet de techniek zélf zorgt voor vooruitgang, maar de bedrijfsstrategen die er in slagen de techniek te commercialiseren, heeft in heel wat bedrijven technici op het tweede plan geplaatst.

Er zijn al bedrijven die zich daarom zó hebben gefixeerd op de markt dat ze technologie beschouwen als een grondstof die je het beste kunt inkopen. In zulke bedrijven stort het management zich bijvoorbeeld op het verlagen van de voortbrengingskosten en op betere kwaliteitsbewaking in de produktie zonder dat het zich realiseert dat kosten en kwaliteit van een produkt grotendeels al zijn bepaald door het technische ontwerp, dus in de onderzoek- en ontwikkelingsfase. ‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, zegt prof.ir. Jan in ’t Veld, spraakmaker in de technische bedrijfskunde en winnaar van de KIvI Speurwerkprijs 1993 (uitgereikt op 3 juni 1994). ‘Daarom heb ik er altijd naar gestreefd dat de TU’s technici afleveren die weten wat organiseren is, zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het topmanagement.’

Omgekeerd geldt: wat zoekt een manager in een werkplaats als hij niet begrijpt wat er wordt gemaakt? ‘Malotaux en ikzelf waren en zijn nog steeds overtuigd dat je éérst de processen en technieken moet kennen en begrijpen alvorens ze te kunnen organiseren’, zegt In ’t Veld, verwijzend naar zijn Delftse collegahoogleraar met wie hij 25 jaar lang het bedrijfskundige onderwijs aan de TU Delft verzorgde. ‘Een student moet pas in een later stadium van zijn technische studie voor de afstudeerrichting bedrijfskunde kunnen kiezen.’

 

Interne produktieorganisatie

Deze opvatting van In ’t Veld staat in schril contrast met de ontwikkeling die in de jaren zeventig in de Verenigde Staten is begonnen. De bedrijfskundige opleidingen (tot Master of Business Administration, MBA) verloren mét de rol van de techniek ook die van de bedrijfsprocessen uit het oog. Zij gingen zich steeds meer richten op de besturing van het bedrijf in zijn omgeving: de markt. Strategisch management, marketing, winstcijfers en beurskoersen werden belangrijk. In ’t Veld: ‘Met het nastreven van een gunstige koersontwikkeling richt je je op de korte termijn, op het beheersen en drukken van de kosten, en niet op de interne produktieorganisatie.’

In de VS vindt momenteel evenwel een herwaardering plaats van de technologie vanuit het besef dat marktstrategie alleen goed valt te bedrijven door diegenen die de interne bedrijfsprocessen kennen, mede doordat ze ook de technologie in het bedrijf kennen. Maar in Nederland ijlt de voorbije Amerikaanse mode nog na in de grote populariteit van de bedrijfskundige opleidingen aan de universiteiten: veel strategisch management en marketing. De TU’s richten zich daarentegen meer op het interne functioneren van bedrijven en op de technologie.

De pure bedrijfseconomen missen het intellectuele gereedschap om een industriële organisatie te kunnen doorgronden, meent In ’t Veld: ‘Wil je bijvoorbeeld logistiek management op de goede manier toepassen, dan ga je al tijdens het ontwerpen van een produkt kijken hoe je door een goed ontwerp allerlei vertragingen in de produktie en distributie kunt vermijden. Dan heb je ineens een technicus nodig die vanuit die organisatorische behoefte gaat kijken naar dat pro­duktontwerp. We hebben het meer dan eens meegemaakt dat iemand die afstudeerde op een organisatieonderwerp eigenlijk afstudeerde op een produkt-herontwerp. Daar kom je met een MBA’er nooit aan toe. Iemand uit Rotterdam of van Nijenrode kan dat niet. Met het ontwerpen van een produkt heeft de bedrijfskunde zich tot voor kort amper beziggehouden. Het is onvoorstelbaar welke winsten voor de doorlooptijd en de kosten daarmee nog zijn te behalen. Een van de moeilijke opgaven voor de jaren negentig is verkorting van de tijd die nodig is vanaf het ontstaan van een idee tot het op de markt brengen van het produkt.’ Meer aandacht voor het interne functioneren van bedrijven dus.

‘Nu is men in de VS bezig de MBA’s in die richting om te vormen. Hier hebben we iets anders gedaan. Ik ben een mastersopleiding bij TSM Business School (een samenwerkingsverband van de universiteiten van Twente, Groningen, Eindhoven en Tilburg) begonnen die is opgezet als een soort complement op die MBA’s. We richten ons met een harde, analy­tische, aanpak op de interne bedrijfsvoering, op de produktieorganisatie. Dat heb ik Master of Business Management (MBM) genoemd in plaats van Master of Business Administration. Daar komen ook nog al wat mensen op af die niet uit de techniek komen, maar uit de gezondheidszorg, opleidingsinstituten, de financiële wereld, sociologen, psychologen, economen. Zij hebben in hun werk kennelijk behoefte gekregen om meer van die organisatie en van de bedrijfsprocessen te weten.’

 

Trends

In hoeverre is de systeemkunde die u gebruikt om organisaties en processen te structureren bruikbaar buiten de industrie? De schema’s uit uw boek Analyse van organisatieproblemen suggereren een mechanistische denkwereld waarin een organisatie een logische machine is.

In ’t Veld: ‘Mechanistisch vind ik het niet. Het is wél een bèta-aanpak. Analyse­ren, zaken goed op een rijtje zetten en niet maar vaag in de ruimte blijven hangen. Niet alleen kijken naar het technische proces, maar ook naar de consequenties voor de mensen, hun arbeidsmotivatie. Daarom denk ik dat we in de bedrijfskunde veel verder kunnen komen als we nu eens werkelijk gaan samenwerken met andere wetenschappelijke disciplines, met name de sociologie en de psychologie.’

Die samenwerking is helaas nog ver te zoeken. In ’t Veld:

‘Wat me opvalt is dat vooral veel korte artikelen worden gepubliceerd. De inhoud is doorgaans klein onderzoek op deelgebieden. Je leest zelden iets werkelijk nieuws. Oude kennis wordt steeds in een nieuw jasje gestoken. Oorspronkelijke kennis zélf wordt vaak onderschat. De beschikbare kennis wordt te weinig gecumuleerd en geïntegreerd.’

De meest bruikbare ideeën groeien uit tot een trend en zij krijgen dan een naam zoals Total Quality Management (TQM), logistiek, concurrent engineering, re-designing the business, lean production, om een paar recente te noemen.

‘Ze worden stuk voor stuk gepresenteerd als de steen der wijzen. Stuk voor stuk hebben ze interessante successen geboekt, maar ook duidelijke mislukkingen opgeleverd. Total Quality Management, waar het ministerie van Economische Zaken nog al mee wegloopt, neemt kwaliteitsverbetering als uitgangspunt en hoopt dan de kosten te kunnen beïnvloeden doordat minder produkten wordt afgekeurd. Of dat lukt is nog maar de vraag.’

Elk nieuw model of concept blijkt achteraf telkens meer aspecten buiten beschouwing te laten dan dat het in zijn beschrijving betrekt. TQM richt zich op kwaliteitsverbetering, concurrent engineering beoogt onder meer produkt en produktie op elkaar af te stemmen. Re-designing betekent dat het bedrijf zich ook afvraagt wat het wel en niet zelf moet doen (make it or buy it). Dat kan leiden tot ’terugtrekken op kernactiviteiten’, wat vaak een conjunctureel verschijnsel is, want als het goed gaat zoeken bedrijven weer diversificatie, onder het mom van risicospreiding.

 

Vervreemding

Lean production is vanuit de optiek van de bedrijfskundige tot nu toe een van de meest omvattende concepten, maar voor de werknemer komt het uiteindelijk neer op harder werken met minder mensen. Het bedient zich bijvoorbeeld van just in time, het ‘net op tijd’ (toe)leveren van (onder)delen. Daardoor zijn voorraad en de hoeveelheid onderhanden werk minimaal en dat spaart kosten. Het werkschema is echter zéér strak.

Over lean production als de door MIT (Massachusetts Institute of Technology) geanalyseerde Japanse methode in de autoproduktie zei u dat de cyclustijden, de tijd die een werknemer krijgt om een handeling te verrichten, zó kort worden dat het vervreemding in de hand werkt. Dat klinkt bijna als het marxistische axioma ‘vervreemding’, werk waaraan je geen zingeving of eergevoel meer kunt ontlenen, maar dat je ervaart als onderdrukking en uitbuiting.

In ’t Veld: ‘Het ís ook het oude verhaal. Mensen vervreem­den van hun werk, kunnen zich er niet meer mee vereenzelvigen, kunnen zich er niet meer in herkennen en er geen eigenwaarde aan ontlenen, dát bedoel ik er mee. Lean production veronachtzaamt heel sterk het sociaal-psycho­logische aspect van arbeid. Er is alleen gekeken naar de produktiviteit van het uitvoerende proces in enge zin. Invoering van lean production in een willekeurig bedrijf levert altijd een reeks nieuwe problemen op.’

Voor werknemers, zo waarschuwt In ’t Veld, wordt werken zo een afvalrace waarbij de afvallers in de WW terechtkomen en de overblijvers overspannen of anderszins arbeidsongeschikt worden. Het dilemma is dat de bedrijven óók in een afvalrace zitten: wie geen gebruik maakt van de laatste bedrijfskundige concepten dreigt te verliezen van de concurrentie.

 

Effectbejag

De nieuwe concepten lijken elkaar in een steeds hoger tempo op te volgen. Na de Tweede Wereldoorlog startte de bedrijfskunde in Europa met het concept van de Amerikaan Taylor: scientific management. Produktie werd geanalyseerd in een reeks zeer beperkte individuele handelingen. Arbeiders konden zeer snel worden opgeleid, waren vrijwel direct produktief. De VS bereikten daarmee hun ongekende oorlogsproduktie. ‘En in Europa hebben we er primair onze naoorlogse welvaart aan te danken’, zegt In ’t Veld, ‘maar op den duur red je het er niet mee. Want een optelsom van geoptimaliseerde ar­beidsplaatsen garandeert nog niet dat je het produkt op de goedkoopste manier maakt. Daarvoor gelden nog andere aspecten. Denk aan de voorraadkosten. Daarom zijn we in de jaren zestig naar de produktieprocessen gaan kijken. Toen bleek dat zéér efficiënt allerlei werk gebeurde waar niemand op zat te wachten. Het gaat er niet om of je het werk juist doet, het gaat er om of je het juiste werk doet. Dat denken in processen vind je terug in alle stromingen die tegenwoordig zo in de mode zijn.’

Die gemeenschappelijke noemer (die In ’t Veld heeft vervat in zijn concept van ‘systeemkunde’) lijkt welhaast de enige vooruitgang die de echte theorievorming heeft geboekt. De rest is welhaast effectbejag. Hoe komt het dat bedrijfskunde zo gericht is op effectbejag?

‘Als een bedrijfskundige eenmaal werkt, heeft hij weinig tijd. Het valt hem zwaar zijn vakkennis bij te houden. Een manager doet niets zolang hij niet klem zit. Hij neemt niet het risico een organisatie overhoop te halen als de uitkomst onzeker is. Een manager kijkt primair naar zijn eigen baan. Op het moment dat een oplossing komt bovendrijven, gaat hij heus niet verder zoeken naar alternatieven. Dus gaat hij naar een goeroe. Dan betaalt hij wel een hoop geld, maar hij heeft in één dag een nieuw idee dat lijkt te helpen. Maar omdat hij dat niet goed in een theoretische context kan plaatsen, ziet hij dingen over het hoofd en dan levert het niet de verwachte winst op.’

 

Oude wijn

Is het steeds maar lanceren van nieuwe trends nu juist geen symptoom van de ondernemingsgewijze produktie: een consultant plaatst zijn oplossing voor alle problemen in de markt. Een bedrijf dat zijn advies koopt en het met succes weet toe te passen, heeft weer even een voorsprong op zijn concurrenten.

Wat het bedrijf niet weet is dat de consultant vaak oude wijn in nieuwe zakken verkoopt, meent In ’t Veld: ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald.’ Er zijn meer voorbeelden. ‘Wat Boeing nu doet met design-build-teams, waarbij je niet alleen het vliegtuig zélf ontwerpt, maar ook het produktiepro­ces, het vliegtuigonderhoud en dergelijke (dus concurrent engineering), dat hebben we bij Fokker in 1957 gedaan door het team dat het prototype bouwde te betrekken bij het ontwerp van het serievliegtuig. Maar Fokker heeft nadien meer dan tien jaar lang geen nieuwe vliegtuigen ontwikkeld en dan verdwijnt zo’n idee gaandeweg. Bedrijven hebben geen geheugen.’

Daarbij komt dat de put pas wordt gedempt als er heel wat kalveren in zijn verdronken. Het door In ’t Veld zo vurig bepleite multidisciplinaire, theoretische raamwerk waarin alle bekende concepten en trends kunnen worden geduid, betekent dat de bedrijfskunde ‘geheugen’ krijgt. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. De bedrijfskunde zou meer voorspellende waarde kunnen krijgen. Er is dan op een groter abstractieniveau een assor­timent aan oplossingen in opgeslagen die zich hebben bewezen in bepaalde herkenbare omstandigheden. Nu houdt bedrijfskunde zich nog te veel bezig met verklaren achteraf.

‘De rendementsverbetering van een organisatie uitrekenen zoals je het brandstofverbruik van een motor uitrekent, dat zal nooit lukken. Wat ik wil is, dat als ze ergens bijvoorbeeld TQM gaan invoeren, onder­zoekers uit verschillende basisdisciplines samen gaan kijken of TQM resultaat heeft op het gebied van kwali­teits­verbe­tering, kostenverlaging, doorlooptijdverkorting, arbeidsvreugde, kortom op alle aspecten van de organisatie.’

 

Literatuur

[1]In ’t Veld, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2313-8.

[2]In ’t Veld, J., Manager en informatie; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2316-6.

[3]In ’t Veld, J., Analyse van organisatieproblemen; Stenfert Kroes/Educatieve Partners Nederland, Houten; ISBN 90-207-2281-6.

 

 

(BIJSCHRIFTEN)

 

(PORTRETFOTO + QUOTE)

‘De leiding van te veel bedrijven is uitsluitend in handen van economen geraakt en het ontbreken van technische kennis binnen het topniveau begint zich nu te wreken’, prof.ir. Jan in ’t Veld

(Foto: Benelux Press, Den Haag)

 

(BIJ DIA)

Samsung Electronics in Suwon, Japan; ‘Japanners hebben lean production oorspronkelijk uit Amerika gehaald’, aldus In ’t Veld.

(Foto: ABC Press, Amsterdam)

 

(BIJ FOTO)

‘Je moet eerst de processen en technieken kennen alvorens ze te kunnen organiseren.’

(Foto: Hoogovens, IJmuiden)

 

 

 

(KADER MET SCHEMA, ALS SCHEMA TE GEBRUIKEN IS; ANDERS VERVALT KADER MET SCHEMA)

De organisatiemodellen die In ’t Veld hanteert in zijn Analyse van organisatieproblemen zijn gebouwd volgens dezelfde methode als die ooit is toegepast bij het ontwikkelen van het hydraulische systeem van de Gloster Meteor-straaljager, door Fokker in de jaren vijftig in licentie gebouwd. De in- en uitgaande pijl is het te bewerken produkt. Codering wil zeggen dat het invoerprodukt geschikt moet worden gemaakt. Zo moet bijvoorbeeld Spaanstalige informatie die in een Nederlands bedrijf wordt toegepast eerst worden vertaald, of moeten grote klompen grondstof eerst worden fijngemalen. Na de hoedanigheid wordt in het filter de kwaliteit bekeken. De eerste meting leidt in geval van een afwijking van de norm tot een voorwaarts gekoppelde ingreep aan het begin van het eigenlijke bewerkingsproces. Vlak voordat het produkt het proces verlaat wordt het gefilterd en wordt onvolledig produkt gerepareerd. Vervolgens kan een tweede kwaliteitsmeting leiden tot terugkoppeling naar het bijsturingsstation.

Dit systeem beschrijft volgens In ’t Veld slechts één te beheersen aspect van een bewerkingsproces. Het maakt niet uit of dat proces betrekking heeft op de assemblage van koffiezetapparaten, het genezen van zieken of het produceren van diensten.