Het klinkt cru, maar Duitsland heeft het eigen helemaal aan zichzelf te wijten, dat de haven van Hamburg het loodje dreigt te gaan leggen (zie FD van 11 september, Havens slaan alarm over gevolgen megaschepen).
Het was Duitsland, of liever gezegd de toen prille Duitse Tolunie met Pruisen voorop, dat al vroeg in de negentiende eeuw diplomatiek ruzie maakte met het piepjonge Koninkrijk der Nederlanden over de uitdieping van de Rijn. Rotterdam was nog een slaperig stadje. Het kwam regelmatig voor dat in het voorjaar kruiend ijs de rivierafvoer blokkeerde. En overigens ook dat het ijs de tamelijk gammele dijken vernielde waardoor het water uitstroomde over het ommeland dat daarna vaak maanden blank stond.
Het stroombed van een natuurlijke rivier bestaat uit meerdere meanderende geulen onderbroken door vele zandbanken. De jonge waterstaatsingenieur Pieter Caland (wiens naam voortleeft in het Calandkanaal) leerde door studiereizen naar onder meer de Seinevallei (Frankrijk had al sinds Napoleon een geünificeerde waterstaat) hoe je een rivier kunt ‘normaliseren’. Dat gaat zo: Een van de geulen benoem je tot hoofdgeul en de andere geulen dam je af. De stroming in de hoofdgeul neemt in kracht toe en zo wordt die steeds breder. Met deze techniek – je kunt bijna zeggen: dit foefje – baggert de rivier zichzelf uit. Grote baggervaartuigen bestonden immers nog niet rond 1870.
Het uitmonden van de Rijn in zee bleef een probleem om dat daar door de afnemende stroomsnelheid slib zich bleef ophopen. Caland verhoogde de stroomsnelheid door de laatste kilometer rivier recht te trekken door de duinen bij Hoek van Holland te doorgraven: de Nieuwe Waterweg. Het project maakte een einde aan de overstromingen in het voorjaar, stroom opwaarts in Duitsland maar ook in Nederland. Het leverde het plaatje op dat we allemaal kennen van de oude schoolplaten van Wolters Noordhof en het prachtige gedicht van Marsman: Denkend aan Holland zie ik brede rivieren traag door oneindig laagland gaan.
De Rotterdamse haven ontstond dus per ongeluk, als bijverschijnsel van de riviernormalisatie: Het was hierdoor gemakkelijk met de toenemende schaalvergroting in de scheepvaart de haven steeds westwaarts uit te breiden.
Alle economische energie bleef zich overigens richten op het herstel van Amsterdam als internationale stapelplaats. Tevergeefs. Het Noord-Hollands kanaal, het Noordzeekanaal, het Merwedekanaal en het Amsterdam Rijnkanaal hebben niet kunnen voorkomen dat Amsterdam zijn positie prijs heeft moeten geven. Maar ook de docklands in Londen en de pieren van Manhattan spelen al lang geen rol meer in de goederenoverslag. Alleen havens die off shore zijn gegaan, hebben zich gehandhaafd als wereldhaven en dus is het lot van Hamburg en ook Antwerpen bezegeld.
En of aan containerschepen een maximale afmeting is, zoals de OESO beweert, dat is zeer de vraag. Waarom zou dat zo zijn? De grote containerschepen vervoeren nu al 18.000 TEU en er staan grotere schepen op stapel. Uiteindelijk is het de prijs van onze tablet en smartphone die de scheepsomvang bepaalt en die prijs neigt alleen naar omlaag.
Er wordt gewerkt aan grotere diepzeehavens en ook aan off shore overslag, drijvende containerkades. En waarom niet? Drijvende, door stoomkracht aangedreven graanelevatoren maakten begin vorige eeuw een einde aan het handmatig lossen van het Amerikaanse graan en ook die ontwikkeling was niet voorzien: er moest gewoon een oplossing worden gevonden voor de dankzij dalende prijzen toenemende graanaanvoer. Duwbakcombinaties van meerdere megacontainerschepen zijn niet onmogelijk zolang ze door het Panama- of het Suezkanaal passen. Wat Hamburg en Antwerpen zorgen moet baren is dat er binnen een jaar een Suezkanaal is bij gebaggerd. Automatisering, robotisering en informatisering staan in de scheepvaart pas in de kinderschoenen. Meestal kondigt het stellen van grenzen aan de groei een nieuwe technologiesprong aan.
Dit artikel stond op 30 september in Het Financieele Dagblad en je kunt het downloaden via de link hieronder:
ERIK OOSTWEGEL EN IR. BERTRAND VAN EE VOEGDEN ROYAL HASKONING EN DHV SAMEN
‘Dit was een volmaakte fusie’
Twee van de oudste ingenieursbureaus van Nederland zijn sinds 1 juli 2012 gefuseerd tot Royal HaskoningDHV. Samen vormen beide bedrijven een fullservicebureau, waar op de wereldmarkt behoefte aan is. Topmannen ir. Bertrand van Ee (DHV) en ir. Erik Oostwegel (Royal Haskoning) spreken van een volmaakte fusie. ‘Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’
De buitenwereld kreeg maar geen vinger achter de fusiegesprekken tussen de ingenieursbureaus Royal Haskoning en DHV. ‘Of we geen gebruik maakten van adviseurs, werd ons menigmaal gevraagd’, zeggen ir. Erik Oostwegel, destijds CEO van Royal Haskoning, en ir. Bertrand van Ee, toen topman van DHV. Want dan lekt er wel eens iets. ‘Ja hoor, antwoordden wij dan, we hebben allebei een adviseur.’ Dat Oostwegel en Van Ee elkaars voornaamste adviseur waren, slechts bijgestaan door enkele topmedewerkers, zeiden ze er even niet bij.
‘Dit was een volmaakte fusie’, stelt Van Ee. ‘De beide stichtingen die boven Royal Haskoning en DHV stonden, zijn volledig in elkaar gevloeid.’ Er was geen juridische stoelendans over wie wat inbrengt en hoeveel dat dan waard is en hoe dat moet worden verrekend, want er was geen beursnotering. De due diligence was toegesneden op het unieke karakter van deze fusie. Logica en – heel belangrijk – vertrouwen stonden centraal.
Eerst even het vertrouwen. Oostwegel: ‘In maart 2011 kwamen we elkaar tegen tijdens een receptie in Nieuwspoort. We zaten wat te kletsen en kwamen tot de slotsom dat we eens verder moesten praten. Van het een kwam het ander en toen hebben we tijdens een zomerse lunch tegen elkaar gezegd: zouden we niet eens moeten overwegen om beide bedrijven in elkaar te schuiven? We lijken zowel intern als hoe we ons in de markt manifesteren erg op elkaar. Dus was het ons snel duidelijk dat het een fantastische match zou zijn.’
Dan de logica. Wat betreft zowel geografische spreiding van activiteiten als expertise vullen Royal Haskoning en DHV elkaar aan. De wereldmarkt vraagt om grote fullservicebureaus. ‘Daarbij is de markt moeilijk, vooral in Nederland, en moeten we mee veranderen. Snelheid was geboden’, aldus Van Ee. Oostwegel vult aan: ‘Wij beiden hadden voordat we over een fusie begonnen te denken voor onze bedrijven al een analyse gedaan: waar we staan in de markt, wie zijn onze klanten en wat vragen die van ons. Mijn analyse als bestuursvoorzitter van Royal Haskoning was dat wij met een kleine vierduizend man te groot zijn voor een aantal nichemarkten, maar tevens te klein om met de grote wereldspelers mee te doen. Het servicepakket dat wij aanboden, vraagt een andere bedrijfsgrootte. Je kunt gaan excelleren in een nichemarkt met een kleiner bedrijf of je houdt vast aan het fullservicepakket, maar daarvoor is een grotere omvang nodig. Wij willen graag een internationale fullserviceprovider blijven. Dan heeft het bedrijf meer mensen nodig en een betere dekking met kantoren over de wereld.’
MIJNBOUW
Van Ee: ‘Om een idee te krijgen van hoe we elkaar versterken in full service geef ik de mijnbouwketen als voorbeeld: from pit to port. Grote mijnbouwers zitten vaak diep in het binnenland. De delfstoffen moeten naar de kust om dan over zee te worden vervoerd. Een mijnbouwer zoekt een bureau dat hem met dat hele traject helpt. Wij hebben nu als Royal HaskoningDHV kennis van zowel mining als transport, logistiek en havens.’ Oostwegel: ‘DHV is goed in advisering in die mijnbouw en Royal Haskoning is sterk in advies omtrent de aanleg van havens. De hele logistieke keten daartussen bedienden we allebei al.’
Van Ee: ‘Wij starten waar McKinsey-achtige adviesbureaus ophouden. Wij koppelen advisering – waar bouw je iets – aan inhoudelijke kennis om iets concreets, een haven of vliegveld, te realiseren – hoe bouw je iets.’ Maar het detailconstructiewerk – hoeveel wapening een betonnen bouwwerk vraagt bijvoorbeeld – is een verantwoordelijkheid van de aannemer, tenzij het gaat om een project in een land waar aannemers daar niet voor zijn gekwalificeerd.’ Oostwegel: ‘Dan specificeren wij het helemaal voor ze. Maar doorgaans werken wij dicht bij de klant, hangen wij er als project- of programmamanager boven. We bewaken de kwaliteit en vaak vullen we ook de technische component in waarbij een geïntegreerde aanpak leidt tot snelheid en kostenefficiëntie.’
Van Ee: ‘Behalve het optuigen van industriële ketens doen we ook veel advieswerk op het gebied van verstedelijking, de verdichting van steden met de hele logistiek daar omheen. Denk aan hoe je voedsel de stad in krijgt en het afval er uit, sanitatie, waterzuivering. Nederlanders zijn heel goed in ruimtelijke ordening, in stedenbouw. Ook daar vullen we elkaar aan. Royal Haskoning is goed thuis in de aanvoerzijde van de stedelijke logistiek, drinkwater, en DHV is sterk aan de achterkant, afvalverwerking en waterzuivering.’
Oostwegel: ‘Dus dat fullserviceconcept bieden we in verschillende markten, zoals grote vervoersstromen pit to port en verstedelijking, maar ook in bijvoorbeeld de care & cure, de gezondheidszorg. Op maritiem gebied behoren we tot de top drie in de wereld, maar moeten ons dan beperken tot havens? Het is veel interessanter om in veel meer verschillende markten actief te zijn, ook omdat onze mensen dat leuk vinden. Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen.’
BAGAGEDRAGER
Van Ee: ‘Wat wij in toenemende mate als onze rol zien is hoe wij Nederlandse topkennis in het buitenland verder vermarkten. We zijn bereid om daarbij iedereen op onze bagagedrager mee te nemen, vooral het mkb. Het is net als in het voetbal: om in het buitenland succesvol te zijn moet je Champions League spelen. We hebben een nationale kweekvijver, de besten gaan naar het buitenland, leren op internationaal niveau te spelen en komen dan terug in het nationale elftal. Vanwege de goede dingen die we doen in bijvoorbeeld de Rotterdamse haven, op Schiphol, met Rijkswaterstaat en met de waterschappen worden we gevraagd in het buitenland. Vaak nemen we gespecialiseerde kleine bureaus en leveranciers mee. Samen leren we daar nieuwe dingen en komen we slimmer terug, zodat we daar hier weer profijt van hebben.’ Oostwegel: ‘In de private sector groeien we sterk. We zijn nu met een grote Russische klant in Dagestan in gesprek, een voedselverwerkend bedrijf. In ons kielzog bevinden zich veel gespecialiseerde kleine bedrijven, want wij weten bijvoorbeeld niet alles van aardappelen, maar zij wel.’
Grote Amerikaanse bureaus zijn goed in wat Van Ee ‘bulk’ noemt: de engineering en vooral projectmanagement van grote projecten. Nederland moet het hebben van niches. Zodra processen moeten worden georganiseerd op een kleine oppervlakte en milieuhygiëne, de kwaliteit van de leefomgeving en stedelijke en landschappelijke beleving een rol spelen en vooral als het draait om thema’s als water, agrifood, energie, chemie en logistiek, dan komt Nederlandse expertise in beeld. Van Ee: ‘Het buitenland ziet Nederland meer als een stadsstaat, een grote stadsregio, en is verbaasd over de manier waarop we toch alles goed hebben geregeld, van voedselvoorziening, logistiek en toch veel groen tot goede universiteiten, internationale bedrijven en veel lokale industrie.’
Nederlanders zijn graag geziene gasten. Van Ee: ‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend. Als er een Chinees of Amerikaan binnenkomt in een land, ontstaat er een heel andere dynamiek. Het feit dat we er ooit zijn geweest, en dat geldt voor heel veel landen, biedt Nederlanders een aanknopingspunt voor een gesprek over de geschiedenis van het land in de tijd dat Nederlanders daar waren, en dat vinden ze leuk. De Nederlandse kaart is altijd een sterke en positieve om te spelen.’ Oostwegel: ‘En Nederlanders assimileren, sluiten zich niet op in hun eigen compound, mixen gemakkelijker met locals, spreken de lokale taal een beetje.’
Naast in en vanuit Nederland is het bedrijf in Europa het actiefst in en vanuit Groot-Brittannië. Van Ee: ‘Daarmee zijn we eigenlijk Europees. We denken meer vanuit stakeholdermanagement dan vanuit shareholdervalue. We staan voor het Europese gedachtegoed, zijn een Europees bedrijf met worldwide operations. Een Chinees zegt: ik bouw die weg wel en betaal me maar in olie. Als Europees bedrijf zien wij een project ook als een manier om bij te dragen aan de kwaliteit van de lokale bevolking, capacity building om een Wereldbank-term te gebruiken.’
Oostwegel: ‘Onlangs hebben wij een bedrijf in Turkije overgenomen en daar omschrijven ze ons als een multicultural company – geen multinational dus, maar een multicultural. Dus we brengen mensen van verschillende achtergronden bij elkaar en die verschillen moeten vooral ook blijven, maar we proberen wel een bepaalde manier van denken er overheen te leggen, het familiegevoel over te brengen. En dat lukt wonderbaarlijk goed. Wij rollen onze kernwaarden wereldwijd uit: Brightness, Integrity, Teamspirit en Excellence – afgekort BrITE.’
LIJSTJE
Het is allemaal heel goed en voorspoedig gegaan, maar wat cruciaal is bij een fusie is dat men aan de top het goed met elkaar moet kunnen vinden. De bestuursvoorzitters moeten met zijn tweeën bepalen wie de nieuwe president-directeur wordt, om maar wat te noemen. Daar waren Van Ee en Oostwegel snel uit. Ze lopen het lijstje even af: ‘Hoe het nieuwe bedrijf ging heten, daar waren we snel uit: Royal HaskoningDHV en niet andersom vanwege het predicaat Koninklijk’, stelt Oostwegel. Van Ee: ‘Bovendien is Royal Haskoning de oudste van de twee bureaus en het anciënniteitsprincipe is altijd een gemakkelijke.’ Oostwegel: ‘Dus dat hebben we met het voorzitterschap ook gedaan: Bertrand is paar jaartjes ouder en langer dan ik bestuursvoorzitter.’
En verder was het, zoals Van Ee het noemt, the best of both worlds kiezen. ‘Welk systeem en welke methodes we zouden gaan gebruiken, was een kwestie van knopen doorhakken. Daarbij hebben we wel gekeken naar balans tussen de beide bloedgroepen.’ Daarin zijn ingenieurs heel pragmatisch en rationeel. Van Ee: ‘Hoe vaak wij niet moeten uitleggen dat dit echt een fusie is. De beide bedrijven waren elk eigendom van een stichting die de aandelen bezat. Die stichtingen zijn in elkaar gevloeid, versmolten, in elkaar opgegaan, zonder enige verrekening. Het personeel kan weer participeren met certificaten. De stichting heeft vooral de continuïteit van de onderneming als doel. Er zitten ook mensen van buiten in die ons scherp houden. We opereren volgens alle moderne governanceregels, maar we hebben onze toekomst in eigen handen.’
Oostwegel: ‘Onze nieuwe bedrijfscultuur, daar gaan we hard aan werken. Mensen die voor ons komen werken zoeken een sense of purpose, zingeving; je werk is ook een maatschappelijk doel. We noemen dat: Enhancing Society Together. Dat betekent dat we niet alleen een probleempje bij een klant willen oplossen, maar dat we dat graag in de bredere context zien van een wereld die daardoor een betere wereld wordt. Als de klant een schuur wil, kan hij die van ons krijgen, maar we gaan ook met hem in gesprek of er misschien niet wat slimmers valt te bedenken. Gelukkig leken wij al heel erg op elkaar. Ik kan nu al vaak niet meer zeggen of iemand een DHV’er is of een Haskoninger.’
Van Ee: ‘We zijn trots dat de fusie zo snel heeft plaatsgevonden. Het is alle hens aan dek nu om de moeilijke marktomstandigheden het hoofd te bieden.’
(KADER)
SINDS 1 JULI 2012
Royal Haskoning werd opgericht in 1881 in Nijmegen door Johannes van Hasselt en Jacobus de Koning als het Ingenieursbureau J. van Hasselt & De Koning. DHV werd in 1917 opgericht in Den Haag door de ingenieurs Dwars, Heederik en Verhey en is sinds 1920 in Amersfoort gevestigd. Samen hebben ze meer dan 225 jaar ervaring opgebouwd in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Zuid-Afrika.
Royal HaskoningDHV, met het hoofdkantoor in Amersfoort, bestaat sinds 1 juli 2012. Het bedrijf verleent diensten op het gebied van projectmanagement en engineeringconsultancy. Per jaar doet het ingenieursbureau zo’n dertigduizend projecten op het gebied van planning en transport, infrastructuur, assetmanagement, water en watermanagement, maritiem, luchtvaart, industrie, energie, mijnbouw en gebouwen.
Het ingenieursbureau heeft achtduizend werknemers in dienst, die werken in meer dan dertig landen. De missie luidt Enhancing Society Together: duurzaamheid en innovatie staan centraal, waarbij de specialisten zich focussen op het leveren van een positieve bijdrage aan de duurzame ontwikkeling van de wereld om ons heen, samen met de opdrachtgevers, belanghebbenden en de gemeenschap.
Royal HaskoningDHV staat in de top tien van wereldwijd opererende, onafhankelijke, niet-beursgenoteerde ingenieursbureaus. De omzet van de twee afzonderlijke bureaus tezamen bedroeg in 2011 zo’n 737 miljoen euro: 425 miljoen euro bij DHV en 312 miljoen euro bij Royal Haskoning.
www.royalhaskoning.com
KENGEGEVENS
NAAM
Bertrand van Ee
LEEFTIJD
55
TITEL
ir.
OPLEIDING
Werktuigbouwkunde, TU Delft (1983)
FUNCTIE
bestuursvoorzitter Royal HaskoningDHV, voorzitter Netherlands Academy of Technology and Innovation (AcTI), voorzitter kernteam Export & Promotie Topsector Water
NAAM
Erik Oostwegel
LEEFTIJD
47
TITEL
ir.
OPLEIDING
Werktuigbouwkunde, TU Delft (1991)
FUNCTIE
vicevoorzitter raad van bestuur Royal HaskoningDHV
(BEELDMATERIAAL)
(IMG_6036.jpg – OPENINGSPLAAT)
FOTO’S ROYAL HASKONINGDHV
(IMG_5817.jpg)
(IMG_5837.jpg)
(Taiwan27A.jpg)
Impressie van de uitbreiding van Taiwan Taoyuan International Airport. Royal HaskoningDHV-dochter NACO leidt de joint venture die deze luchthaven gaat ontwikkelen voor 33 miljoen euro.
ILLUSTRATIE NACO
(QUOTES)
(bij IMG_5837.jpg)
‘We worden gezien als een handelsland, dus we zijn niet bedreigend’
(bij IMG_5817.jpg)
‘Een bron van innovatie en inspiratie is vaak dat je wat je in de ene markt ziet, in de andere markt kunt toepassen’
‘Ze omschrijven ons niet als multinational, maar als een multicultural’
Onderhoudsmedewerkers zijn in opdracht van ProRail bezig een wissel in het spooremplacement van Amsterdam Centraal vrij te maken van sneeuw en ijs.
Een uniforme Europese richtlijn voor marktwerking op het spoor werkt niet. De zuivere toepassing van die richtlijn veronderstelt splitsing van het (nationale) spoorbedrijf in een aparte railinfrabeheerder en een treinenbedrijf. Maar het is ook zonder plitsing mogelijk ruimte op het spoor te scheppen voor (buitenlandse) concurrenten. Volledige scheiding leidt er toe dat railinfrabeheerder en vervoerder elkaar kunnen tegenwerken waardoor de kosten van het vervoer als geheel stijgen. Het opsporen en elimineren van zulke foute prikkels is beter dan de splitsing weer helemaal terug te draaien.
Zie hier in kort bestek de bevindingen van de eerste grote internationale studie naar marktwerking op het spoor: EVES (Economic Effects of Vertical Separation in the railway sector) in opdracht van de Community of European Railway and Infrastructure Companies (CER) door adviesbureau inno-V (Amsterdam), de universiteit van Leeds (UK), Kobe (Japan) Vrije Universiteit (Amsterdam) en Civity Management Consultants (Duitsland). Volgens een van de auteurs, drs. Didier van de Velde (econoom, directeur van adviesbureau ‘inno-V’ en als onderzoeker werkzaam aan faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU-Delft) is het onderzoek de aanzet tot het ontwikkelen van een methodologie om foute prikkels (in het rapport incentive misalignments genoemd) op te sporen.
Lovers Rail ging van 1996 tot 1999 tevergeefs de concurrentie aan met NS. Het werkt niet om meerdere vervoerders te laten concurreren op hetzelfde railnet, zeker als dat druk is bereden, aldus de EVES-studie.
Minder wissels, digitale seinen, een nationaal metronet…Er is van alles te bedenken om het Nederlandse spoor beter, moderner en efficiënter te maken en minder gevoelig voor storingen, dus beter voorbereid op de winter. Dat was het idee achter onze oproep in het nummer van 31 augustus 2012 om ideeën aan te dragen voor een Witboek Spoor: een handleiding voor de nieuwe Tweede Kamer en regering om toekomstgericht met het spoor aan de slag te gaan. Maar dat alles werkt alleen als de ‘governance’ (de juridisch-economische vormgeving van de sector) klopt, blijkt uit de studie.‘NS op dood spoor’, opende De Telegraaf op 29 september in de bekende chocoladeletters. De krant had de hand weten te leggen op een ‘uiterst geheime’ winteranalyse van Prorail en de NS. De conclusie: het is niet zozeer de techniek die faalt als het een dag flink sneeuwt in de Randstad als wel de communicatie en vooral de organisatie. Er is dan volgens de Telegraaf ‘Een totaal gebrek aan overzicht’. Het klassieke apocriefe voorbeeld is dat van de machinist die vroeger met een gasbrandertje uitstapte om een vastgevroren wissel te ontdooien en die nu Prorail belt om een storingsmonteur te laten komen, wat uren duurt waardoor de hele dienstregeling instort.
De spoorsector was tot 1995 een geïntegreerd bedrijf en heet nu NS reizigers, Prorail, Movares, Strukton. ‘Met deze splitsingen is een zeer complexe situatie ontstaan met grote onderlinge belangentegenstellingen’, schrijft de commissie onder leiding van Tweede Kamerlid Attje Kuiken in het rapport Parlementair onderzoek onderhoud en innovatie spoor. ‘Hierdoor werd de kennis over de infrastructuur versnipperd’ ‘Het gebrek aan kwaliteit en kennis vormt een chronisch probleem binnen Prorail.’
Als splitsing kennelijk zo rampzalig uitpakt, dan ligt het voor de hand van Prorail en NS weer een bedrijf te maken. Dat gaat echter voorbij aan het feit dat de splitsing bedoeld is om met name de NS in staat te stellen om commerciëler te gaan werken. Daarvoor moest het een puur treinenbedrijf worden dat zich zou concentreren op reizigersvervoer. De exploitatie daarvan zou voor de staat als enige aandeelhouder en concessieverlener in elk geval transparanter worden.
Met meer grip op de zaak zou het rijk de subsidie kunnen gaan afbouwen. In 1990 ontving NS 1,4 miljard gulden subsidie. Tegenwoordig krijgt NS geen subsidie meer. Er was nog een tweede aanleiding voor de ‘verzelfstandiging’: de Europese richtlijn 91/440/EG beoogde elke nationale spoorwegmaatschappij te splitsen in een infrabedrijf en een treinenbedrijf. Dat luidde de ‘liberalisatie’ in naar een grenzeloze Europese markt met concurrentie. Die is maar zeer ten dele van de grond gekomen.
De Europese Commissie is volgens Van de Velde verblind geweest door het succes van de liberalisatie in de luchtvaart. ‘Luchtvaart is veel minder complex. Als een vliegtuig niet kan vertrekken hebben andere vliegtuigen daar geen last van. Een kapotte trein blokkeert direct het baanvak. Dat betekent nog al wat als je concurrerende bedrijven met treinen op hetzelfde netwerk wilt laten rijden. Vliegtuigen pendelen op en neer, treinen doen meerdere stations aan. Als je concurrentie tussen treinen op hetzelfde traject hebt, een kaartje koopt bij vervoerder A en je mist diens trein en de eerstvolgende trein is van vervoerder B, dan kun je daar niet zomaar in stappen. Gegeven het feit dat de trein in veel gevallen met de auto moet concurreren, is dat niet per se handig. Het vliegtuig heeft niet zo’n concurrent van een andere vervoersmodaliteit, tenzij tussen Europese steden de TGV.’
Dat de Europese Commissie voor alle lidstaten dezelfde standaardoplossing in petto had, is vanuit het idee van een open markt wel begrijpelijk, alleen pakt die oplossing in verschillende landen met zeer verschillende spoorregimes telkens anders uit. Er is volgens Van de Velde niet een oplossing die goed werkt voor de zo verschillende nationale situaties. ‘En dat hoeft ook helemaal niet.’ Dat marktwerking alleen kan ontstaan door het opsplitsen van nationale geïntegreerde spoorbedrijven noemt hij ‘dogmatisch en kortzichtig’. In Duitsland maken DB Netz en DB Bahn deel uit van DB Holding en toch werkt de regelgeving zodanig dat ‘Netz’ andere vervoerders dan ‘Bahn’ ruimte geeft op het spoor. Van de Velde: ‘De Duitsers hebben zogenaamde ‘Chinese Walls’ geplaatst tussen de dienst van DB Netz die spoorcapaciteit toewijst en de rest van DB. Maar het mooiste voorbeeld van onafhankelijke capaciteitstoewijzing vind je in Zwitserland, waar een geïntegreerd spoorbedrijf blijft bestaan (SBB), maar waar een relatief kleine onafhankelijke dienst ‘Trasse Schweiz’ de capaciteit verdeelt tussen SBB en concurrerende vervoerbedrijven.’
De richtlijn was ook zo open geformuleerd dat die in elk land anders kon worden toegepast. In feite stelt zij alleen een boekhoudkundige splitsing tussen treinexploitatie en infrastructuurmanagement verplicht en geen organisatorische of juridische afsplitsing van bedrijfsonderdelen. Volgens de commissie Kuiken is het binnen de Europese regelgeving toegestaan Prorail en NS onder één houdstermaatschappij te brengen.
In het Verenigd Koninkrijk en in Nederland is de verzelfstandiging het verst doorgevoerd. Niet alleen in Duitsland maar ook in Frankrijk is men minder ver gegaan. In Frankrijk is het railnet eveneens van de nationale spoorwegmaatschappij SNCF afgesplitst, in RFF (Reseau Ferré de France) maar daar werken slechts 1.200 mensen: SNCF beheert en onderhoudt de facto het hele Franse spoorwegnet terwijl RFF slechts optreedt als ‘manager’ die gebruikers (waarvan SNCF de grootste is) baancapaciteit toewijst. Overigens heeft de Franse regering recent aangekondigd dat RFF en SNCF zullen worden samengebracht onder één structuur, omdat men de afgelopen jaren tot de conclusie gekomen is dat de gesplitste structuur tot veel inefficiëntie en complexiteit had geleid.
De marktwerking komt er in heel Europa grosso modo op neer dat de railinfrabeheerder een prijs vraagt aan de vervoerders voor het gebruikmaken van rails terwijl in sommige landen de overheid vervoersconcessie verleent in de vorm van een prestatiecontract zoals NS met de overheid heeft. SNCF (Frankrijk), DB (Duitsland) en SJ (Zweden) werken zonder zo’n contract . Maar daar waar contractuele verhoudingen ontstaan, gaan partijen hun eigen belang nastreven en doen ook foute prikkels hun intrede die de kosten van het spoorvervoer verhogen in plaats van verlagen.
Het opleggen van verdere verticale splitsing verhoogt volgens het rapport de kosten met zes miljard euro per jaar en zelfs met 15 miljard als het spoorvervoer de groeidoelstelling van de Europese Commissie wil halen. Daarentegen lijkt ‘horizontale’ afsplitsing van het goederenvervoer de kosten juist te hebben verlaagd. Zulke structuurveranderingen hebben dus kosteneffecten maar de uiteindelijke concurrentie zélf lijkt geen enkel effecten te hebben op de kosten en dat noemt de studie ‘een verrassende bevinding.’
Voor al die verschillende situaties in diverse landen (wel of geen splitsing, horizontaal of verticaal, en de mate van splitsing) geldt dat het voor nieuwe toetreders even gemakkelijk (of zo men wil moeilijk) is om marktaandeel te veroveren op het van oudsher aanwezige staatsbedrijf. Een belangrijke voorwaarde is wel dat er een onafhankelijke ‘regulator’ bestaat en dat capaciteitstoewijzing op neutrale wijze plaatsvindt. Econometrisch onderzoek biedt verder aanwijzingen dat op zeer druk bereden netten verticale splitsing de kosten verhoogt terwijl op netwerken met een lage verkeersintensiteit de kosten juist lijken te dalen.
Splitsing is wel een potentiële bron van ‘afstemmingsschade’: als de ene partij zijn eigen belang nastreeft kan dat bij de andere partij tot schade leiden. Zo liet NS haar nieuwe treinstellen door Siemens uitrusten met minder, maar krachtiger motoren omdat dit goedkoper is. De grotere krachten tussen wiel en baan leiden echter tot meer schade aan de rails, waar Prorail voor opdraait. Het juridisch wegregelen van dit soort vaak onvoorziene verschijnselen is, zo blijkt uit de ervaringen in Groot Brittannië waar het meeste ervaring is met marktwerking (railnetwerkbeprijzing), een ‘gebed zonder end’. De marktwerking dreigt vast te lopen in juridisering. De contracten worden alsmaar dikker. Er is in Europa dan ook een tendens om dikke dichtgetimmerde contracten tussen materieelexploitanten en railinfrabeheerders te vervangen door overlegsituaties.
Dat is zelfs het geval in Groot Brittannië dat de privatisering van het spoor het eerst en het verst doorvoerde. Het leidde onder meer tot een enorm complexe tariefregeling van de infrabeheerder Network Rail richting treinbedrijven. Omdat die niet bleek te werken zijn er nu spoorvervoerders die voorstellen om ‘hun’ netwerk maar te leasen van Network Rail zodat ze het zelf kunnen beheren of anders een joint venture aangaan met de netwerkeigenaar om het beheer en onderhoud samen te doen. In elk geval is er al een gezamenlijk managementteam van South West Trains en de Wessex Route van Network Rail. In mei van dit jaar verscheen het rapport van een onderzoekscommissie onder leiding van sir Roy McNulty in opdracht van het Britse ministerie van Transport en the Office of Rail Regulation dat harde noten kraakt over het geprivatiseerde Britse spoor. De kosten liggen 30% boven het Europese gemiddelde.
Japan besloot in 1987 zijn nationale spoorwegmaatschappij te privatiseren maar deed dat door ze niet verticaal maar horizontaal te splitsen in zes regionale bedrijven die elk zowel spoor als rollend materieel bezitten. Daarnaast zijn er nog vijftien grote private vervoerders, die altijd al bestonden, en een honderdtal exploitanten van kleinere nevenlijnen. Japan wordt in de EVES-studie beschouwd als het Walhalla van doelmatigheid als het om spoorvervoer gaat. Het ‘integraal ’ denken gaat bij de Japanse spoorbedrijven zelfs zo ver dat zij al decennialang een lange termijnvisie hebben op de stedenbouwkundige ontwikkeling van stationslocaties. Deze strategie om woningen en winkels te ontwikkelen rond hun netwerk versterkt hun klantenbasis. Deze filosofie ‘breng de stad en daarmee de mensen naar het spoor toe’, zit sterk in de publicaties van de spoorplanoloog ir. Luca Bertolini (UvA) (zie kader)
In schril contrast daarmee staat de situatie in Zweden dat net als Nederland een infrabeheerder heeft en een treinenbedrijf. In Zweden wil de regering het nieuwe Europees gestandaardiseerde verkeersleidingssysteem en beveiligingssysteem ERTMS in voeren. (Zie onder meer De Ingenieur van….pagina….) De apparatuur van dit systeem bevindt zich niet meer zozeer langs de baan maar grotendeels in de trein. Uiteindelijk zal verkeersleiding en –beveiliging op het spoor zich ontwikkelen tot een Tom Tom-achtig concept: alle treinen weten draadloos waar zij zich ten opzichte van elkaar bevinden en herberekenen zelf voortdurend hun veiligheidsmarges, separatie, remweg en snelheid en dergelijke. Dit betekent echter hoge investeringen voor de vervoerders in boordapparatuur en lage investeringen (uiteindelijk: geen) voor de infrabeheerder in seinen langs en detectie in de baan. De vervoerders hebben daar geen zin in en dus verzandt de invoering van ERTMS in een patstelling. De splitsing van nationale spoorbedrijven in materieel en rail is het verst doorgevoerd in Groot Brittannië, Nederland, Spanje en Zweden.
In Zwitserland, dat geen lid is van de Europese Unie, is het grootste spoorbedrijf SBB niet gesplitst. Het is wel zo dat concurrenten op het netwerk van de SBB rijden en een volledig onafhankelijke instantie, Trasse Schweiz, bewaakt de landelijke dienstregeling en verdeelt de capaciteit van het railnet. Omdat het Zwitserse spoor net als het Nederlandse een extreem hoge benuttinggraad kent is in geval van een storing snel reageren geboden,‘zonder eerst met beschuldigende vingers te gaan wijzen’. De EVES-studie roemt de Zwitserse bereidheid tot overleg en samenwerking. De Zwitsers hanteren, wat Van de Velde noemt ‘een holistische benadering’. De ‘Zwitsers uurwerk’-benadering stelt keihard dat alle grote steden met een exacte uurdienst bediend moeten worden op exact het heel en het half uur. Vanuit die opdracht wordt op systeemniveau de techniek geoptimaliseerd: bochten rechttrekken om treinen zo nodig harder te kunnen laten rijden, maar ook kantelbakken om bochten sneller te kunnen nemen. Dat zijn variabelen waarmee ingenieurs kunnen spelen om het optimum te bereiken.
In Nederland is in 2010 het Operationele Controle Centrum Rail (OCCR) opgezet dat 24/7 bemand is en waarin naast Prorail, NS en Nedtrain – het onderhoudsbedrijf van NS – ook de overige railvervoerders en infra-aannemers deelnemen. Het doel is vooral te zorgen dat verstoringen in de dienstregeling zo snel mogelijk geïsoleerd worden om te voorkomen dat zij zich door het hele netwerk gaan voortplanten. Het is een eerste stap naar weer meer samenwerking maar het leidt nog niet tot de aanpak van de onderliggende problemen. Zo zou Prorail het aantal wissels willen verminderen omdat wissels dure, kwetsbare plekken in het spoor zijn. Maar dat benadeelt de kwaliteit van de huidige treindienstregeling: passagiers zullen vaker moeten overstappen. Het elimineren van wissels is de rode draad in veel conceptuele vernieuwing van het netwerk (zie kader). Die concepten gaan niet werken zolang systeemdenken niet wordt geïnstitutionaliseerd, zoals de Zwitsers doen.
Het weer op een lijn brengen van uiteenlopende deelbelangen is geen sinecure maar een werkbezoek aan om te beginnen Zwitserland en Japan kan nieuwe inzichten verschaffen. Tenslotte hoeft ook op het spoor het wiel niet opnieuw te worden uitgevonden.
[KADER ERTMS]
[FOTOBIJSCHRIFTEN]
In de stuurcabine van de Zwitserse treinstellen van het type EW-iV van de SBB is ETCS level 2 geinstalleerd. (Foto: SBB)Bij ERTMS/ETCS level 2 staan de treinen draadloos met elkaar in verbinding en weten zij elkaars posities en ‘ziet’ de bestuurder de seinen op een beeldscherm in de cabine. Hij ziet daar ook het traject dat hij rijdt met alle benodigde informatie. (Bron: www.railway pro.com)
Met ERTMS meer vervoerscapaciteit
Zwitserland, Denemarken en België zijn volgens Bernhard Stamm, spoorveiligheidsdeskundige van Siemens, de enige drie landen waar is besloten het oude nationale beveiligingssysteem voor treinverkeer niet te laten voortbestaan naast de nieuwe Europese ERTMS-standaard. Dit European Rail Traffic Management Systeem behelst uniforme Europese afspraken over veiligheid op het spoor waarbij de technische definities vervat zijn in ETCS (European Train Control Systeem) dat vooral steunt op het draadloos uitwisselen van berichten via het mobiele telefoonnetwerk GSM-R (Rail) Elke trein staat via een ‘radio bloc centre’ (RBC) in verbinding met zijn voorligger, weet diens positie en stemt daar zijn rijgedrag op af.
Onder het ERTMS/ETCS-regime duiken Zwitserse treinen inmiddels met een snelheid van 200 km/h bij Frutigen de 35,5 kilometer lange en deels enkelsporige Lötschberg Basistunnel in waar zij halverwege een wissel passeren naar het dubbelsporige gedeelte. Vanwege het enkelsporige deel wordt treinverkeer beurtelings in beide richtingen ‘pakketsgewijs’ afgewikkeld waarbij meerdere treinen ‘vlak achter elkaar’ rijden, op een afstand van zes kilometer ofwel 1:48 min. Zoiets kan alleen met ERTMS/ETCS.
Hoewel de minister van Verkeer, Melanie Schultz, recent heeft besloten dat ERTMS ‘in principe’ ook in Nederland zal worden ingevoerd, is de wijze van invoering hier nog onduidelijk en een heet hangijzer. Zo is de Hanzelijn (zie De Ingenieur nr. 19) ook voorzien van het Nederlandse ATB omdat de treinen van NS alleen over ATB (Automatische Trein Beïnvloeding) beschikken.
De overgang van het deels nog analoge op relaistechniek gebaseerde ATB(-NG) naar het draadloze digitale ERTMS/ETCS is een beetje een ‘catch 22’-situatie waarbij baanbeheerder en vervoerder stoelendans spelen en de kat uit de boom kijken. Als de een niet meedoet heeft het voor de ander geen zin. Ook is investeren in ERTMS/ETCS onaantrekkelijk omdat je in de overgangssituatie met dubbele systemen (ATB en ERTMS) zit. Tenslotte zijn de investeringen voor de vervoerder veel hoger dan voor de baanbeheerder omdat het baansysteem verandert in een boordsysteem.
Uiteindelijk zal zich langs en in de baan niet of nauwelijks nog hardware bevinden in de vorm van seinen en balises, die het passeren van een trein signaleren. Er valt dan voor koperdieven niets meer te halen langs het spoor. Prorail heeft daar veel baat bij.
De kosten (voor NS) van de apparatuur aan boord daarentegen nemen juist toe. Bernhard Stamm, vergelijkt het nieuwe systeem met dat aan boord van vliegtuigen dat vliegers in staat stelt meesttijds‘blind’ te vliegen, op hun cockpitinstrumenten. Dat gaan treinbestuurders ook doen. Als een trein harder gaat dan 160 kilometer kunnen optische seinen langs de baan niet meer worden gelezen, zeker niet in het donker. Alle seinen, borden en ‘weginformatie’ (bochten, tunnels, overwegen e.d.) wordt daarom gepresenteerd op beeldscherm in de cabine. In ETCS zit een ‘supervisor’ die ingrijpt als de treinbestuurder zich niet aan de veilige snelheid houdt.
Daarmee dient zich het grote operationele voordeel aan van ERTMS/ETCS naast veiligheid: treinen kunnen harder en (veilig) dicht op elkaar rijden. Twee Nederlandse ERTMS-deskundigen, Jaap Van den Top en Arco Sierts vinden dan ook dat spoorbedrijven teveel kijken naar de lasten en te weinig naar de lusten. Nu moeten treinbestuurders eerst ‘wegbekendheid’ opdoen voordat zij een bepaald traject mogen rijden: waar zitten de bochten, wissels en dus snelheidsbeperkingen en dergelijke. Onder ERTMS/ETCS kan elke bestuurder direct elk traject rijden omdat alle relevante informatie ruim vooraf op een beeldscherm wordt gepresenteerd terwijl de European Vital Computer (EVC) ingrijpt indien de bestuurder veiligheidsmarges overschrijdt.
Maar daarnaast maakt ERTMS/ETCS treinspecifieke remcurvebewaking mogelijk en zeer korte blokken – afstanden tussen treinen – terwijl continue informatie-uitwisseling tussen verkeersleiding en trein het mogelijk maakt verkeersprocessen te optimaliseren. Te denken valt dan aan snelheidoptimalisering, het weergeven van de energieprestatie van de trein, het vanaf de verkeersleiding kunnen omroepen van berichten in de trein. Uit oogpunt van veiligheid doet ATB-NG (Nieuwe Generatie) niet onder voor ERTMS/ETCS maar uit oogpunt van optimalisatie van de totale treinvoering is het nieuwe systeem beter. Uiteindelijk kost ERTMS/ETCS de NS dus niet alleen geld maar valt er ook veel geld mee te verdienen.
De enige manier om zwartenpieten over ERTMS/ETCS tussen infrabeheerder en vervoerders te voorkomen is een analyse die op systeemniveau de voordelen duidelijk maakt en aan de hand waarvan de lasten en de lusten eerlijk kunnen worden verdeeld.
[KADER 3000V]
Sneller, zuiniger met 3000 volt
Met 3000 V gelijkstroom kunnen Nederlandse treinen met een snelheid van 200 km/h gaan rijden.[KADER3000kV.jpg] De verschillende voltages in de Europese spoorwegnetten. 15 kilovolt wisselstroom in Duitsland,Zwitserland, Oostenrijk, Zweden en Noorwegen heeft van 16,7 herz zijn eigen opwekking en wordt apart van het normale stroomnet opgewekt.
Een aantal spoortechnici bij Movares, Arcadis, Strukton, Imtech, Kema, Nedtrain en Lloyd’s Register Rail heeft elkaar op informele basis gevonden om een voorstel voor de migratie naar een 3.000 volt gelijkstroom bovenleidingspanning uit te werken. Volgens hen kan dit zowel financieel als functioneel grote voordelen opleveren: Het levert 20% energiebesparing op. NS Reizigers verbruikt jaarlijks 1,2 miljard kilowattuur aan stroom en zou dus 240 miljoen kWh besparen. Dat komt overeen met het elektriciteitsverbruik van 500.000 huishoudens. Daarnaast stijgt de vervoerscapaciteit stijgt met 8-25% en treinen kunnen 160-200 km/h rijden. Met 3.000 volt kunnen de voordelen van ETCS, dichter op elkaar rijden, ten volle worden benut omdat treinen sneller kunnen optrekken.
Bij de herbouw na de Tweede Wereldoorlog is het Nederlandse spoorwegnet geëlektrificeerd met 1.500 volt gelijkspanning. Vanwege het maximaal beschikbare vermogen van circa 6MW, kost het veel tijd voordat een trein zijn maximumsnelheid bereikt. Het snelheidsverschil tussen stoptreinen en intercity’s is daardoor onnodig groot wat de benutting van de capaciteit van de infrastructuur beperkt.
Tegenwoordig remmen treinen elektromagnetisch: de remenergie wordt als stroom aan de bovenleiding teruggevoerd. Bij 1.500 volt kan de teruggeleverde elektriciteit slechts over en kleine afstand efficiënt worden getransporteerd. Wordt binnen die afstand geen afnemer gevonden, dan moet de teruggewonnen energie alsnog in weerstanden worden gedissipeerd. Zo gaat het grootste deel van deze potentiële energiebesparing verloren.
In de jaren ’90 is onderzocht of een omschakeling naar 25.000 volt wisselspanningtractie (25kVac) haalbaar zou zijn. Die spanning zou de nieuwe Europese standaard worden. Dat klopte voor hoge snelheidslijnen. Die hoge spanning is bij uitstek geschikt voor treinen met een hoog vermogen (tot 25MW) met grote afstanden tussen treinen.
25.000 volt wisselspanning is duur en ondoelmatig voor een spoorwegnet met hoge treindichtheden en lagere vermogens per trein (tot ca. 12MW). Maar de eerder genoemde beperkingen van 1.500 volt komen echter steeds duidelijker naar voren. In het kader van het Programma Hoogfrequent Spoor (PHS) is het de bedoeling op veel trajecten zes intercity’s plus zes stoptreinen per uur te gaan rijden. Met de invoering van ETCS worden hogere snelheden mogelijk. De energie om die snelheden met standaard intercity van 300m lengte binnen een redelijke tijd te bereiken is echter niet beschikbaar bij 1.500 volt.
Veel andere Europese landen met een druk bereden spoorwegnet gebruiken daarom een 3.000 volt gelijkstroomtractie. Dat systeem is op de hoogte van de spanning na identiek aan het Nederlandse. De verschillen beperken zich vrijwel uitsluitend tot apparatuur binnen de onderstations. De Nederlandse onderstations zijn in de meeste gevallen opgebouwd met een aantal parallelle gelijkrichters. In serie schakelen van deze gelijkrichters volstaat om de spanning naar 3.000V te verhogen. Of de bestaande schakelaars kunnen worden gehandhaafd moet nog worden onderzocht, verder zijn slechts kleine aanpassingen in de infrastructuur nodig.
Aanpassing van de treinen is complexer, maar met moderne vermogenselektronica goed realiseerbaar. Binnen de ruimte die ooit voor inbouw van 25kVac apparatuur was voorzien, kan een ‘voorschakel unit’ worden geplaatst die de hogere bovenleidingspanning omzet naar 1.800-1.950V. De rest van de materieelsystemen kan op die wijze onveranderd in gebruik blijven.
De ombouw naar 3.000V tractie-energievoorziening kost naar schatting 500 miljoen euro, veel minder dan de invoering van 25.000 volt wisselstroom. Door over te gaan op 3.000 volt gelijkstroom wordt een aanzienlijke energiebesparing bereikt en daarmee reductie van C02-emissie tot het equivalent van een flink windturbinepark. Gebruik die investering die bestemd is voor windmolens om de treinen op 3.000 volt te laten rijden. Die maatregel bespaart eveneens CO2, neutraliseert de horizonvervuiling van windmolens en zorgt tegelijkertijd voor een betere benutting van de infrastructuur en de mogelijkheid om harder te rijden.
[KADER MetroNL]
[FOTOBIJSCHRIFT]
[14_HSL BundelHSL.jpg] Ongelijkvloers kruisingen moeten de plaats innemen van wissels zodat spoorcorridors gescheiden zijn.(Foto: Prorail)
Geen wissels, geen dienstregeling
[KADER_METRONL.jpg] Schematische weergave van het netwerkconcept van Eric Winter.(Ill. Ir. Eric Winter)
Bij referendum stelden de Zwitsers in 1987 de spoorvisie ‘Bahn 2000’ vast die zij sindsdien consequent hebben uitgerold en dat landelijk werkt als een Zwitsers uurwerk. Ir. Twan Laan, voormalig hoofd Economisch Bureau bij NS Reizigers en nu werkzaam bij de Zwitserse spoorwegen (SBB) vergelijkt Nederland en Zwitserland op zijn blog en bijdragen op webfora: ‘Als medewerker van de SBB – de Zwitserse evenknie van NS en ProRail – en als ex-medewerker van NS en ProRail denk ik dat wel weet waar ik over praat. Van de 1771 ritjes die ik de afgelopen drie jaar met de SBB maakte, hadden er precies 7 (0.4%) een kwartier vertraging of meer. In diezelfde periode maakte ik 323 ritjes met NS. Daarvan hadden er 21 (6,5%) een vertraging van 15 minuten of meer.’
De rode draad in de reacties die binnenkwamen na de oproep in nummer 13 om mee te denken over een beter spoor, is de complexiteit van het netwerk en de overmaat aan wissels die de storingsgevoelige plekken zijn. Om te beginnen moet dus eens kritisch worden gekeken naar het aantal wissels. Volgens ir. Eelke de Vries, die zijn hele werkzaam leven bij het spoor betrokken is geweest, ‘worden wissels willekeurig uitgedeeld terwijl niemand zich afvraagt of het wissel van de juiste hoekverhouding is voorzien en op de juiste plaats ligt.’ Wissels die de aankomende trein van het hoofd- naar het perronspoor brengen kunnen vaak met slechts 40 km/h worden bereden waardoor de trein ver voor het station moet afremmen en het hoofdspoor lang bezet houdt. De Vries heeft het emplacement van Utrecht CS zo herontworpen dat de aankomende treinen met 80 km/h van hun vrije baanspoor naar minstens drie perronsporen kunnen rijden waarbij het aantal wissels met driekwart is verminderd. Dit zou volgens De Vries op alle grote stations moeten gebeuren. Daarmee voorkom je dat treinen op wissels remmen of aanzetten, iets waar wissels slecht tegen kunnen.
Als het gaat om een fundamentele herziening van de Nederlandse spoorplanologie dan springen twee visies duidelijk in het oog. De ene visie is uitgewerkt door ir. Eric Winter in een lijvig rapport waarover hij publiceerde samen met ing. Martin van Pernis (president KIVI NIRIA) die voorheen als bestuursvoorzitter van Siemens Nederland was: Siemens is een van de grootste leveranciers van spoorbaanuitrusting en rollend materieel.
Het concept Metro NL van Winter voorziet in grote lijnen een netwerk van drie op zichzelf staande ringlijnen waarvan er twee een aftakking hebben naar respectievelijk Zeeland en Zuid-Limburg. Om het landelijke spoornet echt als een stedelijk metronet te kunnen gebruiken moet volgens Winter de frequentie en snelheid aanzienlijk omhoog en dat kan alleen met de zweeftreintechnologie van Transrapid, die door Siemens grotendeels is ontwikkeld. Deze maglev kan veel sneller optrekken dan een conventionele hoge snelheidstrein en kan dus ook op korte trajecten een snelheid van 300 km/h (of meer) halen. Winter en Van Pernis beschouwen Nederland in termen van openbaar vervoer niet als een land maar als een stad, met 16,5 miljoen inwoners even groot als de agglomeratie Parijs of Londen. Alleen: een zeer uitgestrekt en relatief dunbevolkte stad. Vandaar: snel vervoer. Zij situeren de stations als transferia met veel parkeergelegenheid vooral aan de rand van de stad waar autosnelwegen en spoorlijnen elkaar kruisen. Het ververvoer tussen station en stad gebeurt met snelle lightrail.
Een concept dat onlangs door Strukton en Movares is gepresenteerd, wil het spaghetti-achtige Nederlandse spoornet vereenvoudigen tot een aantal ‘corridors’, spoorlijnen die twee eindbestemmingen verbinden waarover treinen alleen maar heen en weer rijden. Waar deze corridors elkaar kruisen zijn geen ingewikkelde emplacementen met wissels maar slechts ongelijkvloerse kruisingen zodat de sporen van twee verschillende corridors altijd gescheiden zijn. De grote intercity-stations, op plekken waar corridors elkaar kruisen, zijn tevens de ’as’ of ‘naaf’ in een regionetwerk van waaruit spoorlijnen als ‘spaken’ in een denkbeeldig wiel uitwaaieren.
[Kader: HSL –Oost]
HSL-Oost is wél rendabel
Een mededelingenbord op Amsterdam Centraal kondigt het vertrek aan van de hogesnelheidstrein ICE naar Frankfurt.
Met de HSL-Zuid is Amsterdam een eindstation in het Europese hoge snelheidsnet terwijl het ooit de bedoeling was dat de hoofdstad aan een doorgaande verbinding tussen Parijs en Frankfurt zou komen te liggen. Maar het Centraal Planbureau (CPB) kwam in 2000 in een maatschappelijke Kosten-baten-analyse (mkba) tot de slotsom dat de aanleg van een hoge snelheidslijn Oost (HSL-Oost) niet rendabel is te krijgen: kosten € 2,4 miljard, baten nog geen € 500 miljoen. Ing. Henk Doeke van Waveren (werkzaam bij ingenieursadviesbureau Goudappel en Coffeng) studeerde in 2010 aan de Universiteit van Amsterdam als planoloog af op een integrale ontwerpmethode waarbij de HSL-Oost rendabel is aan te leggen wanneer je ook de verbinding vanuit het noorden van het land en vanuit Twente naar Arnhem verbetert. Dat genereert extra vervoer op de HSL-Oost naar de Randstad. Indicatie van de kosten: € 600 miljoen, en van de opbrengsten € 900 miljoen.
Het gaat om de verbinding Amsterdam-Utrecht-Arnhem via het Roergebied naar Frankfurt. Utrecht-Arnhem moet ingrijpend op de schop hoewel een volledige verdubbeling van twee naar vier sporen niet nodig is. Door de baanvaksnelheid geen 300 km/h maar 200 km/h te maken duurt de reis Amsterdam-Arnhem drie minuten (!) langer maar daardoor kan wel ander treinverkeer tussen de snelle treinen door worden geweven hetgeen de rentabiliteit van de spoorlijn behoorlijk verhoogd.
Doeke van Waveren bekeek ook de lange reistijd vanuit de Randstad naar Twente, vanuit Arnhem naar Twente en vanuit de Randstad via Ede en Arnhem naar Nijmegen. Het aanleggen van een verbindingsboog vanaf Zutphen, buiten Deventer om in de richting naar Almelo zorgt in combinatie met een baanvaksnelheid van 200 km/h voor een snelle verbinding tussen de Randstad en Twente (Enschede heeft een technische universiteit en veel hightech bedrijvigheid) Op het baanvak Utrecht-Arnhem dient dan wel het nieuwe beveiligingssysteem ERTMS ingevoerd te worden
(Synergie in railcorridors. Een onderzoek naar het integraal ontwerpen van railnetwerken. Drs. Ing. Henk Doeke van Waveren, 2010)
[KADER STATIONS]
De stationsstad
[620734.jpg ] Onder de kap van het Madrileense Atocha Station is tegenwoordig een botanische tuin met kunstexpositie gehuisvest. Pal naast het station is een nieuw, groter, station gebouwd. (Foto: Kamil Macniak)
Stations worden steeds meer de brandpunten in de innovatieve en creatieve economie, betoogt de bouwkundige en planoloog ir. Luca Bertolini, hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam op het gebied van verkeer, vervoer en infrastructuur. Informatietechnologie verkleint niet de behoefte aan mobiliteit maar vergroot die juist. Mensen leggen steeds meer en steeds gemakkelijker contacten via nieuwe media en daaruit ontstaan ideeën en initiatieven die alleen vorm kunnen krijgen als mensen elkaar lijfelijk ontmoeten. In de nieuwe creatieve economie verdwijnen de vaste werkplekken en kantoren uit de negen-tot-vijf-economie en worden deze verruild voor ontmoetingsplekken. Het station is de ontmoetingsplek bij uitstek.
Er zijn een aantal trends die deze transitie, die al decennia aan de gang is, aandrijven. Vooral de jonge creatieve klasse wil in de compacte stad wonen. Ze vormen een ‘volatiele’ economie: werk en privé vloeien in elkaar over. Werken doe je niet per se op een vaste plek, doordeweeks van negen tot vijf bij een vaste werkgever maar nomadisch in voortdurend wisselende coalities. Planning maakt plaats voor impulsiviteit: Je gaat uit, je ontmoet mensen, je raakt aan de praat, er is een click en er komt een follow-up. Dus eigenlijk werd dat avondje stappen een vergadering, een brain storm. Werk of leisure? Het maakt twintigers en dertigers niet zoveel uit. Werken doe je onderweg. De trein is een uitgelezen plek om dat te doen. Maar een ding maakt ze wel uit: ze willen midden in het centrum wonen van de cultureel meest interessante stad.
[FOTOBIJSCHRIFT] [050423 Kulturbahnhof Fieseler Storch.jpg] Het Station van Kassel (Duitsland) herbergt tal van culturele instellingen.(Foto: Hans-Joachim Wirth – www.abnachkassel.de)
De populariteit van de auto (als privébezit en statussymbool) en het suburbane ideaal van een huis met veel buitenruimte is bij deze generatie op zijn retour mede dankzij de mobiliteitsextensies van de trein zoals OV-Fiets (en inmiddels scooters!) en Greencars. Wonen vlakbij een groot station, zoals in Amsterdam op het Stationseiland of in de buurt (IJburg, Houthavens) wint aan populariteit. In grote oude stationsgebouwen zelf en op en rond spoorcomplexen ontstaat ruimte doordat oude kantoorfuncties en post- en goederenstations verdwijnen. Bertolini haalt het voorbeeld aan van het Madrileens Atocha Station, een kopstation waar een nieuw HSL-station is aangebouwd waarna onder de oude kap de sporen en perrons plaats maakten voor een overdekt stadsplein. Het voormalige centraal station van de Duitse stad Kassel is in 1995 verbouwd tot een station voor alleen nog regiotreinen, waarna er ruimte in het gebouw kwam voor een theater, bioscoop, expositiehal en dergelijke. (Kassel Kulturbahnhof). Het station als uitgaans- en ontmoetingsplek.
Een belangrijke katalysator in deze culturele renaissance van Europese stationssteden is de komst van de snelle railverbindingen tussen Europese stadsharten. Dit pleit eens te meer voor een volwaardige HSL-Oost (zie kader). Volgens Bertolini moeten we het station dan ook niet langer zien als louter een plek waar reizigers een reis beginnen of eindigen maar veel meer als een centrale ontmoetingsplek in de stad omdat daar nu eenmaal allemaal verkeersstromen elkaar kruisen.
(Luca Bertolini, Carey Curtis and John Renne: Station Area project in Europe and Beyond: Towards a Transit Oriented Development? In Built Environment vol 38, no 1. Luca Bertolini en Tejo Spit. Cities on rails – the redevelopment of railway station areas. E&FN SPON/Routledge, London, 1998, ISBN 0-203-98043-3 e-book en 0 419 22760 1 print)
[KADER Groene trein]
[FOTOBIJSCHRIFT] [intercity-in-onweersbui.jpg] Treinen groener maken is niet gemakkelijk; ze zijn al behoorlijk groen. (Foto: NS)
De Groene Trein
Het groener maken van treinen valt niet mee, omdat ze al behoorlijk milieuvriendelijk zijn.
Het lijkt niet waarschijnlijk dat treinen snel zullen ‘vergroenen’. Er is eerder veel meer milieuwinst te halen met invoering van ERTMS/ETCS en 3000 volt gelijkstroom voor de tractie. (zie kaders). Railforum, een vereniging van bedrijven en organisaties uit de railsector, publiceerde begin dit jaar een rapport over het terugdringen van het energieverbruik van treinen. Er kan wel iets, maar niet heel veel.
Om te beginnen gaan treinen dertig tot veertig jaar mee. Als ze in vijftien jaar konden worden afgeschreven, dan is het mogelijk eerder volgens de nieuwste inzichten ontworpen en gebouwde treinen te kopen. Zo’n nieuwe trein is ongeveer 5% zuiniger maar die winst wordt teniet gedaan door het sneller slopen en reclycen van het materiaal, wat immers ook energie kost.
Gewicht en aerodynamische vorm zijn de voornaamste factoren die het energieverbruik bepalen. Bij modernisering van bestaand materiaal valt via gewichtvermindering maximaal 0,5% energiebesparing te realiseren (Nieuwe treinstellen zijn vaak zelfs zwaarder door hogere veiligheid- en comforteisen.) Een gewichtvermindering van 100 kg levert slecht 0,07 % energiebesparing op. Een stalen casco bij nieuwbouw vervangen door aluminium levert 5% energiebesparing op, maar de reparatiekosten na een botsing zijn veel hoger en in menig geval is verwrongen aluminium niet te herstellen en moet de trein of tram worden afgeschreven: kost heel veel energie.
Beter stroomlijnen van treinen levert iets meer op: zo’n 2% als je bestaand materieel tijdens groot onderhoud flink onder handen neemt en zo’n 4% als je een trein nieuw kunt ontwerpen. Echter, met een slimme bedrijfsvoering valt wel 17% te besparen. Dan zorgt een trein er bijvoorbeeld voor dat hij een kwartier nadat hij niet meer wordt gebruikt automatisch in een ‘sluimertoestand’ schiet. Wat ook zoden aan de dijk zet is als de inbouw van systemen gebeurt met modules in een standaardafmeting. Technologie die bij de aanschaf van de trein nog niet betrouwbaar zijn maar wel veelbelovend, kan dan in een later stadium alsnog worden ingebouwd. Denk aan de IGBT-technologie (transistoren die hoge vermogens kunnen schakelen met zeer kleine microprocessorspanningen) of nieuwe LED-lichtarmaturen en accutechnologie.
(Railforum, februari 2012: Energieverbruik Treinen, inzicht en maatregelen).
NS-TOPMAN IR. BERT MEERSTADT PLEIT VOOR SNELLERE AANPASSING TREINENLOOP
‘De dienstregeling is mooi, maar kwetsbaar’
Begin februari veroorzaakte sneeuwval chaos op het spoor. ‘Na drie winters blijkt dat het Nederlandse spoorsysteem te vol benut is om aan de verwachtingen te voldoen, ondanks miljoenen investeringen en maatregelen van NS en ProRail’, zegt ir. Bert Meerstadt. De NS-topman, die op 20 maart een lezing gaf in de CEO-reeks van KIVI NIRIA, raadt aan vaker op een aangepaste dienstregeling over te stappen.
Een ingenieur wil graag weten ‘hoe het zit’. Dus toen bouwkundig ingenieur Bert Meerstadt, na een carrière in de marketing, in 2001 toetrad tot de directie van de Nederlandse Spoorwegen, volgde hij allereerst een opleiding tot machinist. En nog steeds rijdt de CEO van NS regelmatig een treindienst. Meerstadt leidt een bedrijf met 16 miljoen aandeelhouders – alle inwoners van Nederland – en een raad van commissarissen met 1,2 miljoen leden: de treinreizigers.
Zijn authentieke betrokkenheid geeft Meerstadt kennelijk krediet, want toen NOSJournaal-presentatrice Sacha de Boer naar aanleiding van de winterchaos op het spoor op 3 februari de president-directeur van NS hard aanpakte in een interview, barstte op Twitter een storm van kritiek op haar los. Zelfs zozeer dat De Boer zich genoodzaakt zag op haar blog uit te leggen ‘waarom het leek alsof ik zo onbeschoft was tegen de NS’.
Op de bewuste dag viel niet alleen de dienstregeling op het spoor in duigen, maar werd de helft van de 1200 vluchten op Schiphol geannuleerd en stonden op de weg files met een totale lengte van 800 km, een record. Dat de website van NS juist op dat moment niet goed werkte, vindt Meerstadt zeer terechte kritiek. ‘Dat had niet mogen gebeuren. Onze website moet zijn opgewassen tegen elke denkbare hoeveelheid dataverkeer.’ Erger dan verstoringen in de dienstregeling is het als de reizigers daarover niet adequaat worden geïnformeerd, stelt hij. ‘Als zich in de spits een ernstige verstoring van de dienstregeling voordoet, vertel dan dat het minimaal een uur kost om de dienstregeling weer aan de praat te krijgen. Dat geeft mensen handelingsperspectief. Dan kunnen ze een hapje gaan eten of kiezen voor een alternatief, in plaats van te blijven wachten op het perron.’ En de reiziger dient dan eigenlijk direct via zijn smartphone te worden geïnformeerd in plaats van via borden – daar wil NS nog een slag maken, laat Meerstadt weten.
Rest het verhaal waarom de NS-dienstregeling 360 dagen per jaar vlekkeloos functioneert, maar er vooral in het najaar en de winter altijd enkele dagen zijn dat het hommeles is. ‘De Nederlandse Spoorwegen rijden op het dichtst bereden netwerk ter wereld. Dat moet het altijd doen, maar het is een systeem dat tot aan de rand van instabiliteit wordt belast. Als er dan op de twee drukste stations, Amsterdam en Utrecht, te weinig perrons zijn om de dienstregeling te rijden omdat beide worden verbouwd én als er allerlei blokkades op het spoor ontstaan door wissels die niet meer willen werken in winterweer, dan kun je plannen wat je wilt, maar dan loopt het dus vast. Vervolgens is er tijd nodig om weer op te starten en een nieuw plan te maken – dat noemen wij puzzeltijd. Die hebben we kunnen verkorten, maar het spoor is dan toch een tot twee uur ontregeld.’
Een robuuster spoorsysteem begint met een goede weersverwachting. ‘Daarmee hebben we echt pech gehad. Er zou 0 tot 5 cm sneeuw in het noordoosten vallen, maar er viel 10 tot 15 cm in de Randstad. Hadden we dat tijdig geweten, dan hadden wij samen met ProRail de dienstregeling aangepast. Ook op de dag zelf is dat nog te regelen.’ NS moet ook bij dreiging van sneeuwval eerder overschakelen op een aangepaste dienstregeling, ‘want we hebben liever een uitgedunde dienstregeling waarvan we zeker weten dat die bij een sneeuwstorm blijft werken dan dat alle treinen rijden, maar de dienstregeling in het honderd loopt’.
‘We hebben de mooiste dienstregeling ter wereld –we hebben daarvoor in 2009 de Franz Edelman Award gekregen – maar hij is wel kwetsbaar’, vervolgt Meerstadt. ‘Als samenleving hebben wij voor de huidige kwaliteit van ons spoorsysteem gekozen. Na drie winters blijkt dat het systeem te vol benut is om aan de verwachtingen te voldoen, ondanks miljoenen investeringen en maatregelen van NS en ProRail. Het is aan te raden om onder de huidige omstandigheden eerder en vaker over te schakelen op een uitgedunde, aangepaste dienstregeling en de infrastructuur op cruciale plekken op ‘Zwitsers niveau’ te brengen. Het is een afweging tussen maakbaarheid en wenselijkheid, waarover we in Nederland een intensieve dialoog moeten voeren. We kunnen, zoals de Zwitsers, twee keer zoveel geld aan het systeem uitgeven, een miljard euro extra. Dan hebben we niet alleen volledig elektrisch verwarmde wissels – die ook nog eens een energieboost kunnen krijgen als ze bevroren zijn – maar bij sneeuwverwachting ook door het hele land sneeuwruimploegen in verwarmde keten langs het spoor. Dat systeem is robuuster, maar kost verhoudingsgewijs veel meer geld. Desondanks zijn ook de Zwitserse spoorwegen niet immuun voor de winter.’
Zou het helpen als niet, zoals nu gebeurt, in noodsituaties handmatig wordt ingegrepen, maar veel meer op basis van een beslissingsondersteunend systeem? En dan het liefst op basis van een neuraal netwerk dat leert van voorgaande situaties? ‘Ja, dat is de toekomst en daar zijn we al een tijd mee bezig. Maar er is nog geen spoorbedrijf in de wereld dat zo’n systeem volledig heeft uitontwikkeld. Daarin zijn wij het verst en daarom hebben wij ook de Edelman Award voor Operations Research gewonnen. We kunnen nu binnen 24 uur een totaal nieuwe dienstregeling laden; daar hadden we twee jaar geleden nog twee weken voor nodig. Dus voordat we de dag beginnen, kunnen we de hele dienstregeling opnieuw plannen. We werken aan een project om op de dag zelf treinen en mensen allemaal in één enkel systeem opnieuw te kunnen optimaliseren, dat kost zeker nog vijf jaar. Maar de heilige graal, een soort resetknop, hebben we niet, want zodra je reset kunnen er weer andere onverwachte verstoringen plaatsvinden rondom het spoor. Daarom moet er altijd worden geoptimaliseerd. We leren steeds beter anticiperen, maar het blijft dweilen met de kraan open zolang we de infrastructuur niet beter bestand maken tegen winterse omstandigheden.’
Machinisten en conducteurs stappen nu over van de ene trein op de andere omdat ze ‘geen rondjes om de kerk willen rijden’, maar maakt een bemanning die dezelfde trein op hetzelfde traject heen en weer rijdt de planning niet veel efficiënter? ‘Dat is een broodjeaapverhaal’, zegt Meerstadt. ‘Onze machinisten zijn bereid om als dat nodig is in de winter ‘rondjes om de kerk te rijden’. En als dat uit het oogpunt van de bedrijfsvoering slim was, zouden we dat ook in de normale dienstregeling doen, maar dat is het niet. Een ‘rondje om de kerk’ kost 30 % meer mankracht. Als een trein keert, staat hij doorgaans een halfuur stil. Daarom laten we de machinist van een trein die aankomt, overstappen op een andere trein die 5 min later vertrekt. Dat scheelt al gauw 25 min en door het hele systeem levert dat een enorme besparing in werktijd en geld op. Bovendien is de veiligheid ermee gediend, want iemand die altijd hetzelfde traject rijdt, wordt minder oplettend.’
‘We kunnen onze investeringen alleen doen door voortdurend efficiënter te werken, want we mogen de prijzen van onze treinkaartjes niet zomaar verhogen’, geeft Meerstadt aan. ‘Het ministerie verlangt terecht dat we steeds efficiënter worden. Het wordt elk jaar wat moeilijker om doelmatiger te werken, omdat we de gemakkelijke dingen inmiddels allemaal hebben gedaan. Maar door te innoveren blijven we naar mijn overtuiging mogelijkheden vinden om de productiviteit te verhogen.’
Dat is wel nodig, want ook NS krijgt de komende jaren te maken met uitstroom van werknemers die met pensioen gaan. Die uitstroom kan niet volledig worden aangevuld met nieuwe werknemers vanwege de krapte op de arbeidsmarkt door de vergrijzing. In de komende vijf tot tien jaar gaat eenderde van de 15 000 werknemers met pensioen. Er zijn in die periode zo’n driehonderd academische technici nodig bij NS Reizigers en bij onderhoudsbedrijf Nedtrain. Nedtrain is een volle dochter van de NS en verzorgt design en engineering van treinen die een ingrijpende update ondergaan, zoals de dubbeldeks stoptreinstellen waarvan er nu vijftig worden omgebouwd tot praktisch nieuwe intercitytreinen.
FYRA
NS betreedt een nieuw technologisch domein als hopelijk dit jaar de bij het Italiaanse AnsaldoBreda aangeschafte V250-treinen onder de naam Fyra met 220 km/h eindelijk op het traject Amsterdam-Brussel gaan rijden. Meerstadt wijt de vertraging hoofdzakelijk aan het beveiligingssysteem volgens de Europese ERTMS-standaard, dat nog nergens geheel zelfstandig functioneert. De exploitanten van hogesnelheidslijnen gebruiken naast ERTMS doorgaans hun oude, nationale systeem als back-up.
Om in afwachting van de verlate levering van de nieuwe treinen toch alvast op de HSL-Zuid te kunnen rijden met tijdelijk materieel, kwam er een tussenoplossing tussen het oude Nederlandse ATB-systeem en het nog onvoldragen ERTMS. ‘Deze Nederlandse versie moet ooit volledig Europees worden, maar de beslissing om voor ERTMS te kiezen heeft veel tijd gekost.’ Meerstadt geeft toe dat ook de hele engineering van de trein zelf de leverancier veel meer tijd heeft gekost dan verwacht. ‘We hebben veel tegenvallers gehad, maar de proefritten vinden nu plaats en zien er goed uit.’
Was het niet veel verstandiger geweest gebruik te maken van treinbouwers met meer ervaring in het bouwen van snelle treinen? Zo bouwt Siemens de ICE3 en Alstom de TGV. NS rijdt al met beide treintypen in een joint venture met respectievelijk Deutsche Bahn (ICE International) en SNCF/NMBS (Thalys). ‘We mochten geen gebruik maken van die bestaande ontwerpen, omdat er nieuwe Europese botsspecificaties van kracht werden. Binnen die vereisten en de door ons gestelde aanvullende specificaties schreef AnsaldoBreda het best in conform de voorwaarden. Dan ben je gegeven de Europese aanbestedingsregels eraan gehouden van die offerte gebruik te maken.’
De perikelen rond de Fyra en de HSL-Zuid, en ook die rond het winterweer, laten zien dat NS, hoewel formeel een verzelfstandigde onderneming, voortdurend onder het publieke vergrootglas ligt. ‘Heel veel mensen werken hier vanwege de combinatie van een bedrijfsmatige omgeving met een heel belangrijke maatschappelijke taak’, laat Meerstadt weten. ‘Ze weten dat hun werk ertoe doet, elke dag. Zie maar hoeveel publiek tumult er is als het een dag niet goed gaat. Onder dat vergrootglas liggen is onderdeel van ons leven, daar moet je van houden.’
(KADERTJE – afbeelding CEO.jpg erbij plaatsen)
De volgende lezing in de door KIVI NIRIA georganiseerde CEO-reeks vindt plaats op dinsdag 24 april. Dan spreekt ir. Jan Pieter Klaver van Heerema Marine Contractors van 19-20.30 uur op de TU Delft.
KENGEGEVENS
NAAM
Bert Meerstadt
LEEFTIJD
51
TITEL
en MBA
OPLEIDING
Bouwkunde, TU Delft (1980)
MBA, INSEAD (1987)
FUNCTIE
President-directeur NS (2009-heden). Daarvoor onder meer directeur NS (2001-2009), directeur Europa en Midden-Oosten bij Young & Rubicam (1995-2001), oprichter marketingadviesbureau Consult (1992-1995) en consultant bij McKinsey & Company (1986-1992).
(BEELDMATERIAAL)
(QUOTES)
‘Het spoor wordt tot aan de rand van instabiliteit belast’
‘Dat een rondje om de kerk de planning efficiënter maakt, is een broodjeaapverhaal’
‘Veranderend getij. Rijkswaterstaat in crisis’, zo heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. Toen het klaar was, verbood de overheidsdienst, zelf de opdrachtgever, de publicatie. Het boek, dat inmiddels toch is verschenen, beschrijft Operatie Ondernemingsplan ‘genadeloos openhartig’.
Veranderend getij heet het boek dat onderzoeksjournalist Marcel Metze schreef over de reorganisatie van Rijkswaterstaat. De ondertitel luidt Rijkswaterstaat in crisis. Die crisis is betrekkelijk, want die speelde vooral intern, in de top en in verhouding tot de politiek. Rijkswaterstaat was zo rond 2002 namelijk een rijk geworden van eilanden die hun eigen gang gingen. Er was gebrek aan samenhang in de organisatie en behoefte aan centrale sturing. Er was te veel overhead en er ontstonden steeds vaker budgetoverschrijdingen. Het was tijd om in te grijpen.
In de epiloog van zijn boek schrijft Metze dat de burgers Rijkswaterstaat voor de grote reorganisatie met de naam Operatie Ondernemingsplan gemiddeld waardeerden met een zeven, maar nadien nog steeds. En dat terwijl het om die publieke verantwoording allemaal was begonnen: de politici begonnen zich zo’n tien jaar geleden intensiever met Rijkswaterstaat te bemoeien omdat zij – althans zo voelden ze dat – op hun beurt steeds meer de hete adem van de publieke opinie in hun nek kregen, vooral als het gaat om het oplossen van files.
Hoe kwam dat nu? In feite raakte de hele tijdgeest rond de millenniumwisseling bezwangerd van het marktdenken, dat vanaf de late jaren zeventig zijn opmars was begonnen vanuit de Chicago School van neoliberale economen onder aanvoering van de econoom Milton Friedman. Hier te lande werd Friedmans tamelijk pamflettistische televisieserie over economie, Free to Choose, destijds uitgevent door het televisieprogramma TROS Aktua met Wibo van der Linde. Deze antioverheidbeweging, Reaganomics genoemd naar de toenmalige Amerikaanse president Ronald Reagan, kreeg pas goed de wind in de zeilen na de val van de Berlijnse muur in 1989 en de opkomst van het neoconservatisme in Amerika, dat impliciet elke vorm van overheidsbemoeienis ziet als een vorm van totalitaire onderdrukking. In 1999 hief het Amerikaanse Congres de scheiding tussen spaar- en zakenbank van de Glass Steagall Act uit 1933 op. Het investment banking met spaargeld van burgers dat daarop mogelijk werd, heeft mede geleid tot de huidige bankencrisis. De Glass Steagall Act met strakke controle op het bankwezen is een reactie geweest op de beurskrach van 1929 en de Grote Depressie die volgde. President Barack Obama heeft nu een nieuwe Glass Steagall Act in de maak: deze heet Volcker Rule naar de topeconoom Paul Volcker. Het basisidee is om banken weer op te knippen in spaarbanken waarvoor hoge solvabiliteitseisen gelden en waarvan de overheid de spaartegoeden garandeert, en investeringsbanken die hoge risico’s mogen nemen maar waarvoor de overheid geen reddingsplicht heeft.
Nieuwe economische regulering dus na veertig jaar van deregulering en privatisering van overheidsactiviteiten. Metze beschrijft Rijkswaterstaat als een organisatie met veel autoriteit (de Deltawerken, de IJsselmeerpolders) die lang ongemoeid was gelaten en waar de fut uit was. Een dure bureaucratie.
Dat moge zo zijn, maar de markttherapie die deze patiënt kreeg toegediend, was erg in de mode en de bijverschijnselen kende men nog niet. Fout was die idealisering van markt niet. Het machtige opdrachtgeverschap van overheden had immers geleid tot mistige onderonsjes: de bouwfraude. Marktwerking stond voor transparantie. De tijd was hoe dan ook rijp voor een kleinere overheid. De Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog gevolgd door de wederopbouw hadden een sterke, coördinerende overheid gerechtvaardigd, maar met de voltooiing van de welvaartstaat werd de verambtelijkte planeconomie een obstakel voor verdere welvaartsgroei. Van de kolen- en staalindustrie, het openbaar vervoer en de nutsbedrijven, maar ook de scheepsbouw en de luchtvaart was de overheid eigenaar of grootaandeelhouder.
De deregulerings- en privatiseringstrend vanaf de jaren tachtig introduceerde met wisselend succes het moderne managementdenken in overheids- en semi-overheidsorganisaties. Het was dus onvermijdelijk dat Rijkswaterstaat ook aan de beurt zou komen. Dat gebeurde eigenlijk pas vrij laat; in menig gemeente was de gemeentesecretaris allang gepromoveerd tot concernmanager en werd het oude ambtenarenjargon aangelengd met bedrijfskunde-idioom. De organisaties werden lean and mean gemaakt door veel kennis weg te reorganiseren op ambtelijke wachtgeldvoorwaarden, waarna de gelukkigen als de nood aan de man kwam zich tegen marktconforme adviseurstarieven lieten inhuren om hun oude werk weer te hervatten. Metze schetst hoe een deel van het legertje overtolligen ook bij Rijkswaterstaat weer naar binnen komt via de achterdeur. De waarheid gebiedt te zeggen dat deze ex-ambtenaren vaak wel een frisse neus buiten de deur hadden gehaald en als adviseur met nieuwe (technische) ideeën terugkwamen.
Het maatschappelijke tij van het marktdenken is na de bankencrisis snel aan het kenteren. Terwijl het bij Rijkswaterstaat nog hoog water is, geldt voor de samenleving als geheel dat de vloed van het marktdenken over zijn hoogtepunt is. Het wordt eb. Dat kan er gemakkelijk toe leiden de reorganisatie van Rijkswaterstaat in een meer klant- en marktgericht bedrijf af te doen als een modegril. Maar zo is het natuurlijk ook weer niet.
Metze is als chroniqueur van bedrijven als Philips bekend met het managementdenken. Het moderne management, de organisatiekunde, is rond 1900 ontstaan onder ingenieurs, in de industrie. Het eerste grote bedrijfskundige adviesbureau in Nederland werd opgericht door ingenieur Berenschot. Vanuit de secundaire sector drong de organisatiekunde door in de tertiaire, de dienstensector, en in laatste instantie was de quartaire sector, de overheid, aan de beurt. Het is frappant dat de huidige minster van Verkeer en Waterstaat, Camiel Eurlings, is opgeleid als bedrijfskundig ingenieur.
Het moderne management zal, ongeacht of de tijdgeest nu pro of contra markt is, niet meer verdwijnen uit de overheidsorganisaties, al is het maar omdat de vergrijzing ook de overheid steeds meer dwingt processen efficiënter in te richten zodat zij met minder mensen kunnen worden gedaan.
Tegelijk dient zich daarmee een managementparadigma aan dat stelt dat van elke ingezette organisatieverandering uiteindelijk slechts een fractie werkelijkheid wordt omdat mensen nu eenmaal de onuitroeibare neiging hebben na verloop van tijd weer in oude routines terug te vallen. (Zo bestaat een apocriefe uitspraak van een directeur van het PTT-onderzoekslaboratorium – een staatsbedrijf destijds: ‘Als je wilt reorganiseren, moet je het personeel doodschieten en 1000 km verderop in het geheim opnieuw beginnen en dan nog bestaat het risico dat het mislukt.’ De onwenselijkheid van dergelijke radicale oplossingen houdt organisatieadviseurs aan het werk.)
EXPERTISE
Dat blijkt ook uit Metzes beschrijving van het verloop van Operatie Ondernemingsplan, dat zich uitstrekte over ruim vier jaar (2003-2007). Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’, deels ook komt de top tot het inzicht dat het overlaten van uitvoering, maar ook van voorbereiding van projecten aan ‘de markt’ te ver is doorgeschoten en dat Rijkswaterstaat een tekort heeft aan technische expertise om projecten goed te managen.
Het strookt met de analyse die ir. Rob Toornend enige maanden terug gaf tegenover de enquêtecommissie Noord-Zuidlijn: waar de overheid zijn eigen technische expertise ontmantelt, lopen opdrachtnemers van grote infraprojecten (aannemers en ingenieursbureaus) de overheid onder de voet waardoor projecten uit de hand lopen. Het strookt tevens met de analyse die Herman Tjeenk Willink, vicevoorzitter van de Raad van State, in 2006 in besloten kring gaf ten overstaan van de top van Rijkswaterstaat: ‘Rijkswaterstaat, vroeger door zijn grote deskundigheid als staat in de staat beschouwd, kan (tegenwoordig) slechts met grote moeite als zelfbewust en deskundige opdrachtgever optreden. Het willen geven van meer ruimte aan de markt vraagt juist ook inhoudelijke deskundigheid, méér dan alleen goed procesmanagement en boekhouden. Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’.
In de overeenkomst waaronder Metze een boek zou schrijven, stond dat het ‘genadeloos openhartig’ zou worden. Hoewel ir. Bert Keijts, die als directeur-generaal Operatie Ondernemingsplan leidde, er in het boek niet zonder kleerscheuren vanaf komt, hoeft hij zich allerminst te schamen. Dr.ir. Paul Spierings is werktuigbouwkundig ingenieur en psycholoog en adviseert Rijkwaterstaat vanuit het ministerie van Verkeer en Waterstaat over organisatieverandering. Volgens hem is met Operatie Ondernemingsplan een cultuurverandering in gang gezet die nog zeker vijftien jaar zal vergen om helemaal in te bedden in de organisatie. ‘Ingenieurs zijn kinderen van de verlichting en ze geloven in het paradigma dat wat achteraf verklaarbaar is, vooraf valt te voorspellen. Ze zijn gefocust op riskmanagement.’ Dit idee van voorspelbaarheid werkt volgens hem niet meer. ‘In de natuurkunde is dit principe ook losgelaten. Ik focus liever op wat je wilt dat er wel gebeurt in plaats op wat je wilt dat er niet gebeurt, op opportunitymanagement in plaats van riskmanagement.’ En dat veranderen kost tijd.
Met dit boek zullen Keijts en de andere hoge ambtenaren van Rijkswaterstaat waarschijnlijk de geschiedenis ingaan als mensen die met vallen en opstaan en zonder dat het helemaal is gelukt een technisch georiënteerde aanbodgestuurde organisatie zijn gaan veranderen in een meer maatschappelijke, vraaggestuurde organisatie. Het wekt dan ook verbazing dat de top van Rijkswaterstaat te elfder ure afstand heeft genomen van het manuscript van Metze en weigerde het te publiceren. Dat leidde tot een kort geding, dat Metze weliswaar verloor, maar waarin de rechter wel stipuleerde dat het merkwaardig is niet te willen publiceren als je krijgt wat je bestelt: een genadeloos openhartige analyse. De media kregen er lucht van, er werden vervolgens kamervragen gesteld en toen intervenieerde de minister waardoor het boek alsnog kon worden gepubliceerd.
De kritiek die Rijkswaterstaat te berde bracht in het kort geding, is dat het boek een rode draad ontbeert en dat sommige beschrijvingen van personen onheus zijn. Als lezer valt niet te ontdekken waar er denigrerend over personen wordt geschreven. De auteur beschrijft persoonlijkheden en persoonlijke verhoudingen, hetgeen in de ambtenarij misschien ongewoon is om mee naar buiten te treden.
De vergelijking dringt zich op met De Prooi, het boek van Jeroen Smit over ABN AMRO. Smit sprak vele nauw betrokkenen, maar velen sub rosa. Uit alle (voor de lezer) anonieme bronnen die hun eigen straatje schoonvegen, reconstrueert Smit heel knap een beeld van hoe het werkelijk gegaan moet zijn. Het is ontluisterend. Wie De Prooi heeft gelezen, koestert geen enkele illusie meer over de moraal van bankiers.
In Metzes boek is iedereen die spreekt bij naam bekend. Alle citaten zijn door de betrokkenen vooraf gelezen en hun aanvullende opmerkingen zijn in de tekst verwerkt. Er is kritiek, er zijn ruzies, dingen mislukken, maar er is ook vriendschap en betrokkenheid. Het boek is levendig en er zit vaart in. Bij vlagen is het ontroerend, bijvoorbeeld wanneer Theo van de Gazelle, hoofdingenieur-directeur Oost-Nederland terugblikt op het plotselinge overlijden van Ab Lambarts, de hoogste financiële man. Van de Gazelle legt uit dat hij en Lambarts elkaar slecht lagen. ‘Ik ben verzoenend. Hij was confronterend.’ Als hij een positie krijgt ver van Lambarts, denkt hij: ‘Ik ben mooi van die Ab af.’ Later krijgt hij toch weer met hem te maken. Hij ontdekt dan de menselijke kant van de chief financial. ‘Ab was ook een gevoelsmens, maar dat liet hij niet blijken. Hij had een pantser om zijn hart gebouwd. Mij liet hij wel binnen op een gegeven moment.’ Als Van de Gazelle dit vertelt, kan hij zijn tranen niet bedwingen. ‘Lambarts en ik werden opnieuw met elkaar verbonden en het is niet kapotgegaan.’
Kortom, een prachtig boek over een overheidsorganisatie die meegezogen wordt in het terugtrekkende tij van het marktdenken en worstelt om boven te komen.
Hoewel zijn boek over de reorganisatie van Rijkswaterstaat na politieke interventie toch ongecensureerd is gepubliceerd, acht Metze zich niet gerechtigd om vrij te spreken over het meningsverschil met ir. Bert Keijts en drs. Luc Kohsiek, ten tijde van het schrijven van het boek respectievelijk directeur-generaal en plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. De verhouding tussen hem als opdrachtnemer en hen als opdrachtgevers is zo gejuridiseerd dat elke inhoudelijke uitlating over het conflict hem in de problemen kan brengen, meent Metze.
Na lezing van de ongecensureerde versie blijft de lezer zitten met de vraag wat hier toch in hemelsnaam het daglicht niet had mogen zien, behoudens wellicht wat gekwetste ijdelheid van de hoogste leidinggevenden. Zo wordt Kohsiek beschreven als een wat bestudeerde, professorale man in plaats van een doortastende manager. Metze: ‘Die academische attitude is wat mij betreft absoluut geen diskwalificatie.’
In elk geval viel de verkilling in de relatie van Kohsiek en Keijts met Metze – zo valt uit de stukken ter rechtzitting op te maken – merkwaardiger wijze nagenoeg samen met de uitverkiezing van Keijts op 11 november 2008 tot Overheidsmanager van het Jaar. Dat wekt de indruk dat het kraken van een kritische noot opeens minder wenselijk was.
In de dagvaarding stelt de landsadvocaat dat Rijkswaterstaat rekende op een objectieve weergave van het project. Metze geeft aan dat hij zijn eigen kijk op Operatie Ondernemingsplan weergeeft. ‘Ik ben niet gevraagd als tekstschrijver, maar als wetenschapper: ik analyseer en synthetiseer. Mijn werk bevindt zich op het grensvlak van journalistiek en wetenschappelijk opdrachtonderzoek. Daar heeft de KNAW een standpunt over: de opdrachtgever mag nooit de uitkomst van het onderzoek dicteren.’ Daarom betoogde zijn raadsman in het kort geding dat Rijkswaterstaat zichzelf willens en wetens heeft overgeleverd aan wetenschappelijke kritiek. ‘Je kunt er gif op innemen dat de onderzoeker per definitie tot andere inzichten komt dan degenen die het onderwerp zijn van zijn onderzoek. Het criterium dat die zich hierin onvoldoende herkennen, dat kan geen criterium zijn.’
Metze is vooral kritisch over de hartstocht waarmee de leiding van Rijkswaterstaat het marktdenken omarmde. Het beginsel ‘markt tenzij’ behelsde dat al het werk dat bedrijven even goed kunnen doen, wordt uitbesteed. ‘Ik mocht een keer mee met een patrouillebootje de Waal op, om dieptes te meten – prachtig bootje met computerapparatuur. Op een gegeven moment komen we een ander bootje tegen, van een aannemer. Die meet eveneens de diepte, want dat werk is uitbesteed. Dan vraag ik me af: is dit nu goedkoper, als twee bootjes hetzelfde werk doen?’
Als dat Metzes conclusie is, dan is Keijts, de Overheidsmanager van het Jaar, met een fantoomproject bezig geweest. ‘In elk geval is het interessant om eens te onderzoeken of de dalende uitgaven binnen Rijkswaterstaat niet gepaard gaan met stijgende kosten van aannemers. Een kritische afweging van het hele bedrijfsmatige denken binnen de overheid.’ En daarmee bekritiseert Metze de marktideologie waaraan de top van Rijkswaterstaat zich heeft gecommitteerd.
(BEELDMATERIAAL)
(Metze Veranderend getij HR.jpg)
(geen bijschrift)
(jh100113-metze1.jpg – BIJ KADER)
Onderzoeksjournalist Marcel Metze bekritiseert het marktdenken van Rijkswaterstaat.
FOTO JORDI HUISMAN
(QUOTES)
Deels blijft de nieuwe organisatie een ‘papieren werkelijkheid’
‘Ingehuurde adviseurs hebben geen gevoel voor de publieke dienstverlening’
ROB TOORNEND HOUDT GEMEENTE VERANTWOORDELIJK VOOR PROBLEMEN NOORD-ZUIDLIJN
‘Amsterdam wilde niet naar kritiek luisteren’
De gemeente Amsterdam probeert via een raadsenquête te achterhalen hoe de problemen bij de aanleg van de Noord-Zuidlijn zijn ontstaat. Een van de gehoorde betrokkenen is ir. Rob Toornend, voorzitter van de auditcommissie die de gemeente zes jaar lang adviseerde over de metrolijn, met negen kritische rapporten als resultaat. ‘De discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de commissie werden nooit beslecht.’
In de reeks getuigenissen voor de Amsterdamse enquêtecommissie die onderzoek doet naar wat er allemaal fout ging bij de bouw van de Noord-Zuidlijn, is die van ir. Rob Toornend wel een van de meest pikante. Toornend was in de aanvangsjaren tot 1996 de adviseur van de toenmalige hoogste ambtenaar in het project en vervolgens voorzitter van de auditcommissie die zes jaar lang, tot in 2000, het project beoordeelde. Die commissie publiceerde negen soms zeer kritische rapporten. Met de aanbevelingen daarin deed het gemeentebestuur echter niets.
Zo is het negeren van een cruciale aanbeveling volgens Toornend te herleiden tot de problemen bij de bouw van stations. De auditcommissie adviseerde om de tunnel veel minder diep te boren. Dat zou betekenen, aldus Toornend, dat bij de Munt vanwege de funderingssituatie op straatniveau gewerkt zou moeten worden. Dat was politiek taboe. Het herinnerde het gemeentebestuur aan het trauma van de aanleg van de metro in de jaren zeventig, toen de bevolking in opstand kwam tegen het slopen van huizen langs het tracé. Daarom juist zou de Noord-Zuidlijn worden geboord. ‘Toch denk ik dat dit aan de gemeenteraad was uit te leggen door open kaart te spelen. Als ze minder diep hadden geboord, dan hadden ze voor de stations, zoals die aan de Vijzelgracht, niet van die enorm diepe bouwputten nodig gehad.’ Diepe bouwputten vormen een risico, zoals is gebleken: door lekkende voegen in diepwanden zijn huizen er vlak naast verzakt.
Een ander bezwaar tegen ondiep boren was dat de boor te dicht bij palen van huizen zou komen. ‘Dat hadden we kunnen ondervangen door de twee tunnelbuizen dichter tegen elkaar aan te leggen; een tussenruimte van 2 m was voldoende.’ Een andere tegenwerping luidt dat de boormachine dan op de grens van verschillende grondsoorten had moeten boren, wat problemen kan geven in verband met verschil in homogeniteit. Volgens Toornend en de rest van de auditcommissie, waarin twee Duitse gepromoveerde ingenieurs met jarenlange praktijkervaring met boren in slappe grond zaten, had de boormachine dat aangekund. ‘Het probleem was dat de discussies tussen de projectorganisatie Noord-Zuidlijn en de auditcommissie nooit werden beslecht. Ze werden niet afgemaakt’.
PENNENLIKKERS
Maar even terug naar het begin. Hoe raakte hij verzeild bij die Noord-Zuidlijn? Toornend, afkomstig uit een bekende Haarlemse aannemersfamilie, kwam na zijn studie Civiele Techniek aan de toenmalige TH Delft, terecht bij de Dienst der Publieke Werken in Amsterdam. Hij lustte de pennenlikkers van het stadhuis direct rauw. Na nog eens kritisch te hebben gerekend aan de constructie van kademuren in Amsterdam-Noord, bleken die opeens 200 000 gulden duurder uit te pakken. ‘Dan belde zo’n knul van het stadhuis daarover op.’ Daar kon Toornend slecht tegen. Moest hij ze dan maar krakkemikkig laten aanleggen omdat dat politiek beter lag? Geen sprake van! Als zo’n dorknoper bleef aandringen op krapper begroten, dan schoot Toornend uit zijn slof en gooide hij subiet de hoorn op de haak na de mededeling: ‘Dan bel je de directeur Publieke Werken maar.’
Het kost gewoon wat het kost, was zijn stelling. Op zich is de vraag waarom iets ineens 200 000 gulden meer kost, gewettigd, zo’n stadhuisambtenaar waakt immers over publiek geld. Dat begrijpt Toornend wel. ‘Maar daarom is er wanneer er grote bedragen mee zijn gemoeid, een driehoek nodig’, legt hij uit. Daarbij is er een verbindingsman tussen de projectleiding en de bestuurder. De projectleiding moet pal staan voor het management, de techniek, de kosten en de integriteit van de ontwerpen. Hij moet geen knecht van gelijk worden die alleen maar wenselijke adviezen geeft. ‘Bij het project Noord-Zuidlijn waren er blijkbaar alleen maar knechten van gelijk. En van gelijk geven komt vroeger of later gedonder, zoals je ziet.’
Deze mentaliteit komt voort uit de jaren zestig, toen het stadhuis niet was opgewassen tegen de machtige Dienst der Publieke Werken, ook wel de herendienst genoemd. Dit ingenieursbolwerk vormde een soort staat in de staat. Dat culmineerde bij de aanleg van de metro, waarbij het gemeentebestuur werd geconfronteerd met veel verzet vanuit de bevolking, zelfs met rellen op de Nieuwmarkt. De gemeente besloot dat zij te veel op sleeptouw was genomen door Publieke Werken en begon de dienst te ontmantelen. Dat was de opdracht van de nieuwe directeur, Ben Smit, voorheen directeur Personeelszaken van Publieke Werken. Hij maakte van de Dienst der Publieke Werken conform de tijdgeest een veel kleinere dienst Openbare Werken die de engineering van projecten zou uitbesteden. De ingenieurs werden afgesplitst naar het Ingenieurs Bureau Amsterdam (IBA).
Daarna werd Smit directeur van het Amsterdamse Gemeentelijk Vervoer Bedrijf (GVB) en in die hoedanigheid was hij begin jaren negentig de hoogst bestuurlijk verantwoordelijke voor de Noord-Zuidlijn. Toornend werkte al vanaf 1970 voor zichzelf en deed veel adviseurswerk voor de gemeente Amsterdam. Hij had een goed lijntje met Smit en dus werd hij diens adviseur bij de aanloop naar het project Noord-Zuidlijn.
Omdat de sterk afgeslankte dienst Openbare Werken niet meer de technische kennis had om het opdrachtgeverschap te vervullen voor een zo groot project, moest er een opdrachtgeversbureau komen met voldoende expertise om de opdrachtnemer goed de maat te kunnen nemen en kritisch te volgen. De gemeente was als de dood voor een wederopstanding van een dienst Publieke Werken, een ingenieursdienst, aldus Toornend. Daarom mocht het niet meer dan een klein opdrachtgeversbureau worden. Toornend: ‘Klein is oké, maar dan wel de allerbeste mensen op het gebied van tunnelbouw.’ Dat was het laatste wat Toornend bij Publieke Werken had gedaan: hij was betrokken bij de bouw van de IJtunnel.
Wat Toornend als adviseur van Smit echter zag gebeuren, was dat de benoemingen van de ingenieurs die het project zouden gaan leiden, niet waren gebaseerd op aantoonbare kennis en ervaring. Die handelswijze strookte wonderwel met het belang van de opdrachtnemers, met name ingenieursbureau Witteveen+Bos dat de leiding zou nemen in het opdrachtnemersconsortium van adviesbureaus. Toornend: ‘Witteveen+Bos wilde een zwakke opdrachtgever, want dan kon het bureau het hele project ongestoord naar eigen inzicht invullen – dat was de bedrijfscultuur. ‘Jullie snappen toch wel als ingenieurs onder elkaar dat wij helemaal niet zitten te wachten op een sterke opdrachtgever?’, dat is mij letterlijk gezegd.’
Dus zowel de gemeente zelf als ook de opdrachtnemers, de ingenieursbureaus, wilden geen technisch zwaar opgetuigde opdrachtgever. De gemeente was bang dat dit weer een staat in de stad zou worden, zoals Publieke Werken destijds, terwijl de betrokken adviesbureaus liever die opdrachtgeversfuncties met hun eigen medewerkers wilden invullen.
AANPAK
Toornend schreef in 1993 een plan van aanpak. ‘Ik wilde dat ze alvorens zelfs maar aan een voorontwerp te beginnen het project eerst zouden definiëren. Daarbij worden eerst alle mogelijke problemen in kaart gebracht die op het tracé zijn te verwachten. Maar nee hoor, ze begonnen meteen op allerlei ontwerpen te studeren.’
Toen Smit in 1995 vertrok, stond Toornend in zijn streven naar technische expertise alleen. Gelukkig was Toornend vlak voor het vertrek van Smit nog voorzitter geworden van de auditcommissie die in het leven was geroepen om de ontwerpen, de engineering, de inbreng van de aannemers, en de kosten te beoordelen en te evalueren. Maar inmiddels had hij heel wat mensen, die zich in weerwil van zijn bemoeienis hadden genesteld in de leiding van het project, tegen de haren in gestreken.
Toornend schreef in 1995 in een intern rapport zeer kritisch over de personele kwaliteit van de projectorganisatie, met naam en toenaam. ‘Ik wilde dat er voor de leiding van het opdrachtgeversbureau een open sollicitatieprocedure zou komen op basis van een competentieprofiel: iemand van vijftig jaar of ouder met aantoonbare ervaring in vergelijkbare projecten, zoiets. Een zwaargewicht. Daar is het nooit van gekomen.’ Hij geeft toe: ‘Inderdaad, iemand zoals ik.’ Toch had hij niet zelf die man willen zijn.
Bestuurders wisten Toornend wel te vinden als er rotzooi opgeruimd moest worden, zoals bij de lekkende Haagse tramtunnel. In de eerste vergadering sloeg hij duidelijk zijn piketpaaltjes. ‘We zaten daar met allemaal ingenieurs, van het Rijk, van de verzekeraar, die allemaal alleen maar op de centen van hun baas zaten te passen. Toen heb ik gezegd: namens wie je hier zit interesseert me geen fluit. Wij zitten hier allemaal als ingenieur en in die hoedanigheid moeten we onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren. Dus we zitten hier maar voor een ding: de zaak repareren!’
Toch rijst de vraag of hij met een iets diplomatieker opstelling niet meer voor elkaar had gekregen dan negen kritische auditrapporten die in een ambtelijke lade verdwenen. Toornend: ‘Als ik hard van leer trok, was dat altijd na langdurige diplomatieke massage. Uiteindelijk zingt elk vogeltje zoals het gebekt is. De auditrapporten werden vertrouwelijk gehouden en zijn blijkbaar pas veel later aan de verantwoordelijke wethouder verstrekt. Ik heb via de Noord-Hollandse gedeputeerde Frans Tielrooij een signaal afgegeven bij wethouder Frank de Grave van Financiën. Die was daar niet blij mee. Ik heb bij gemeentesecretaris Marianne Sint aan de bel getrokken. Ik moest gaan praten met de directeur van de nieuwe dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, maar die had overduidelijk geen zin in een gesprek. Waarom heeft de wethouder nooit contact gezocht met de auditcommissie?’ Wat Toornend betreft zit Amsterdam helemaal op zijn eigen blaren.
KENGEGEVENS
NAAM
Rob Toornend
LEEFTIJD
74
TITEL
ir.
OPLEIDING
Civiele Techniek, TH Delft (1961)
FUNCTIE
Adviseur, voorheen onder meer oprichter-eigenaar van Toornend & Partners en voorzitter auditcommissie Noord-Zuidlijn.
BOEKEN
De waarde van onroerend goed (2007),
Projectmanagement (1992)
(QUOTES)
‘Minder diep boren was zeker een optie’
‘We moeten onze ogen uit onze kop schamen dat ingenieurs dit hebben laten gebeuren’
‘De wethouder heeft nooit contact gezocht met de auditcommissie’
Dit jaar is het precies honderd jaar geleden dat er in Nederland voor het eerst werd gevlogen met een gemotoriseerd vliegtuig, om precies te zijn op 27 juni aanstaande. Vliegen was in die allereerste jaren een kermisattractie die werd beoefend door rijke excentriekelingen en vaak werd gesponsord door andere niet onbemiddelde personen. S.C.J. Heerma van Voss was directeur van een suikerfabriek in het Brabantse Leur en bedacht dat hij zijn werknemers ter gelegenheid van het veertigjarig bestaan van zijn fabriek wilde trakteren op een vliegdemonstratie. De demonstratie werd op die bewuste dag gegeven door Charles graaf De Lambert.
Voor tien heren is dit jubileum aanleiding geweest om de geschiedenis van de Nederlandse luchtvaart nog eens uitputtend te boekstaven. Hoewel het boek weinig nieuwe gezichtspunten biedt op de vaderlandse luchtvaartgeschiedenis is het een prachtig en uitvoerig werk geworden, vermoedelijk mede door de betrokkenheid van het ‘nationaal luchtvaartmuseum’ Aviodrome en de luchtvaartpublicist en –illustrator Thijs Postma die beide over goede (beeld-)archieven beschikken.
Het boek is doorspekt met niet alleen unieke oude foto’s maar daarnaast wemelt het ook van de in fascilime afgedrukte originele documenten, kaarten, en foto’s van luchtvaartpafernalia. Ook ontbreekt er geen dvd met daarop filmfragmenten uit de luchtvaartgeschiedenis.
Het is meer een beschrijvende dan een interpreterende geschiedschrijving maar voor de aandachtige lezer is het duidelijk dat Nederland van meet af aan meer op had met de commerciële aspecten van de luchtvaart dan met de industriële. In feite heeft Nederland, als je het cru stelt, eerder ondanks dan dankzij overheidsbemoeienis jarenlang een zelfscheppende vliegtuigindustrie van internationale betekenis gehad. Het ‘geloof’ in eigen kunnen was vanuit Den Haag altijd halfslachtig.Omineus is dat de eerste klanten van de Fokker Friendship – een van de meest gebouwde na-oorlogse vliegtuigen in Europa – niet uit Nederland maar uit het buitenland kwamen.
Wat meer aandacht en verklaring had verdiend is de Nederlandse kennisinfrastructuur die nog steeds behoorlijke naam en faam heeft in de wereld, naast de TU-Delft met name het Nationaal Lucht- en Ruimtevaart Laboratorium NLR en de Nederlandse-Duitse Windtunnel in de Noordoostpolder. Schiphol komt een beetje in de knel in het boek alhoewel co-auteur Jan Willem de Wijn (voormalig hoofd in- en externe betrekkingen van de luchthaven) een deskundige is op dit terrein. Schiphol is een luchthaven die in relatie tot de omvang van Nederland een ongekende omvang heeft en dat zou nadere verklaring behoeven. Aan de disproportionele omvang van de KLM en Schiphol – juist na de oorlog toen Nederland zijn koloniale achterland kwijt was geraakt, ligt het ongekende succes ten grondslag van de onderhandelingen over internationale luchtvaartverdragen die altijd werden gevoerd met een grote juridische vindingrijkheid. De (Europese) liberalisatie van de luchtvaart is zo’n beetje in Nederland bedacht.. Echter, dit boek gaat vooral over het vliegen en de vliegtuigen in de luchtvaart.
De lezer blijft achter met de vraag: hoe nu verder: Fokker bestaat niet meer, de KLM is opgegaan in Air France-KLM en Schiphol zit ruimtelijk in de knel. En, laten we wel wezen, de toekomst van de luchtmacht is allerminst een uitgemaakte zaak nu de JSF ter discussie staat. Benieuwd hoe we over nog eens honderd jaar terug kijken.(EvdB)
Arie de Bruin e.a. 100 jaar vliegen voorbij. Uitgegeven door Rooduijn Communicatie & Design, Den Haag 2008. Groot formaat, full colour, rijk geïllustreerd, 430 pagina’s met uitgebreide bronnenlijst. ISBN 978 90 813033 1 6. Prijs € 49,50 plus € 12,50 voor dvd.
En zo krijgt de Oosterscheldekering misschien toch nog het krediet dat hem toekomt. De Deltacommissie 2 onder leiding van oud-minister Cees Veerman schrijft in zijn recente rapport immers dat op termijn de Zeeuwse zeegaten weer open moeten, om de groeiende hoeveelheid rivierwater te kunnen afvoeren. Want behalve ons bewust zijn van het gevaar van overstroming door de zee zijn we ons inmiddels ook bewust van het gevaar van overstroming door hoge rivierstanden.
Daarnaast is er ook ervaring opgedaan met de milieugevolgen in de zeegaten die een geheel dichte dam hebben. Het uitspoelen van overbemeste landbouwgronden in West-Brabant heeft in de loop der jaren geleid tot achteruitgang van het natuurlijke milieu in de zeegaten waarin het zoute getijdesysteem veranderde in stilstaand zoetwater.
Journalist Paul de Schipper laat in het boek De slag om de Oosterschelde zien dat de protesten tegen de afsluiting van de Oosterschelde niet vanuit de milieubeweging ontstonden in de loop van de jaren zestig en zeventig, maar dat er onder de plaatselijke bevolking eigenlijk al van meet af aan onlustgevoelens broeiden omdat een dichte dam het einde zou betekenen van de visserij die in de Zuiderzee immers ook was verdwenen nadat die na de aanleg van de Afsluitdijk veranderde in een zoet meer.
Het boek is vooral het epos van de Aktiegroep Oosterschelde Open. Veel leden van die actiegroep zijn nu oud en een aantal van hen leeft niet meer. De Schipper benadrukt de authenticiteit van de actievoerders. Ze zijn geen van allen gaan behoren tot wat hij het milieu-establishment of de Groene Maffia noemt. In feite heeft de actiegroep zich ontbonden nadat het pleit voor een open stormvloedkering was beslecht en heeft ieder toen weer de drad van zijn gewone leven opgepakt.
Het boek is vooral lezenswaardig voor mensen die een grote nostalgische affiniteit hebben met die periode. Het is een zeer gedetailleerd journalistiek verslag waarin heel veel mensen aan het woord komen. Groot pluspunt: het boek heeft dan ook een namenregister.
In zijn volledigheid wordt het echter wel knap langdradig: een flinke 500 pagina’s. Het is een nog al beschrijvend boek. Opinierend is het wel in die zin dat de auteur grote sympathie heeft voor de actiegroep maar geen stelling neemt in de essentiele vraag of die Stormvloedkering nu wel of geen goede beslissing is geweest. Want hoewel de dam ‘open’ is, heeft hij de getijdewerking toch drastisch verminderd en de milieugevolgen daarvan zijn niet uitgebleven. Het aantal schorren en slikken vermindert doordat de stroming door de nauwe gaten veel krachtiger is en zandval veroorzaakt, een geleidelijk proces waarbij zand van de rand van de platen in de stroomgeul verdwijnt.
Wat betreft techniek en veiligheid heeft de Stormvloedkering zich na 23 jaar dient behoorlijk bewezen. Er hebben zich nooit onoverkomelijke technische gebreken geopenbaard. De pijlers staan nog steeds kaarsrecht en steevast. Er bestond aanvankelijk vrees dat de dam zichzelf zou kunnen wegspoelen door de enorme stroming door de gaten.
Ecologisch is de kering een twijfelgeval omdat de verminderde getijdewerking de Oosterschelde toch heeft aangetast. Echter, vast staat dat een dichte dam het milieu veel erger aangetast zou hebben. Het zou daarom interessant zijn om na te gaan of er met de kennis en ervaring die met de Oosterscheldekering is opgedaan en met de wetenschap dat we de hermetisch gesloten zeerarmen wellicht moeten heropenen om de toenemende hoeveelheid rivierwater af te voeren, een afsluitbare open kering is te ontwikkelen met een veel grotere doorlaatbaarheid dan de Oosterscheldekering. Jammer dat De Schipper ons die blik in de toekomst niet gunt.(EvdB)
PAUL DE SCHIPPER: DE SLAG OM DE OOSTERSCHELDE ● ATLAS ● 496 BLZ. ● € 24,90 ● ISBN 978 90 450 0048 0
De Europese grondwet, moslimextremisme, de opkomst van China, het vervult mensen met een gevoel van onzekerheid, onbehagen en angst voor de toekomst. Dit ongenoegen was mede aanleiding voor het onderzoek ‘21 minuten’, een initiatief van McKinsey&Company, Planet Internet, Algemeen Dagblad, NRC Handelsblad en MSN. Het doel van 21 minuten is Nederlandse beleidsmakers en opinieleiders op een objectieve manier te informeren over oplossingen die de bevolking voorstelt voor een aantal belangrijke maatschappelijke problemen. Een van de manieren om mee te doen was het schrijven van een kort essay. Hieronder mijn ingekorte bijdrage die volledig is te lezen op www.21minuten.nl (klikken op ‘wedstrijd’).
Door cultuurrelativisme hebben we onze geschiedenis gekleineerd, terwijl juist in onze historie ons actieve kenniskapitaal en innovatiepotentieel zit. Nederland is immers de bakermat van het meest succesvolle vooruitgangssysteem uit de geschiedenis: het moderne kapitalisme. Het aandeel of ‘stuk’, waaraan het Amerikaanse stock exchange refereert, is in Nederland uitgevonden. Het oudste bekende aandeel (uit 1606) is een aandeel in de Verenigde Oost Indische Compagnie, de eerste moderne multinational ter wereld. Het aandeel is wellicht de grootste zakelijke innovatie aller tijden.
Deze ondernemerscultuur dwingt overal ter wereld nog steeds respect af: creatief, niet gehinderd door conventies, flexibel en weinig scrupuleus maar ook met een hoge mate van aanpassingsbereidheid. Niet voor niets dreven alleen Nederlanders meer dan drie eeuwen als enige buitenlandse mogendheid handel met Japan en is Philips al meer dan zeventig jaar actief in China.
Het kapitalisme is in Nederland echter nooit ongebreideld geweest, maar ingebed in een egalitaire burgerlijke cultuur. We kennen een lange traditie van liefdadigheid. Collectanten waar ook ter wereld kennen de protestantse vrijgevigheid in tijden van nood, zoals onlangs bij de tsoenami in Zuidoost-Azië.
Waarschijnlijk kreeg die gemeenschapszin voor het eerst vorm in het waterschap. Dat bestaat bijna duizend jaar en is waarschijnlijk de oudste nog bestaande vorm van zelfbestuur. Samenwerking door middel van overeenstemming was de meest effectieve manier om het land te verdedigen tegen het water. Nederland exporteerde dit idee van regels op basis van overeenstemming. Ook het internationale (zee-)recht heeft daardoor zijn oorsprong in Nederland en behalve zakelijke komen dus ook veel juridische innovaties uit Nederland, onlangs bijvoorbeeld nog op het gebied van luchtvaartrecht.
Thomas Jefferson heeft zijn argument (de tirannieke vorst) voor afscheiding in de Amerikaanse Onafhankelijkheidverklaring (1776) rechtstreeks ontleend aan het Placcaet of de Acte van Verlatinghe van 1581 (ruim een eeuw voor de Engelse Revolutie en twee eeuwen voor de Franse Revolutie). In Nederland is dus de republiek, de democratische staatsvorm van de moderne tijd, ontstaan.
Dat alles was nodig om samenleven op een klein drassig oppervlak mogelijk te maken. Deze succesvolle samenlevingsvorm leidde niet alleen tot indrukwekkende waterbouwkundige werken en landaanwinningprojecten, maar ook tot industrialisatie, stedelijke planologie, sanitaire voorzieningen (een ongeëvenaard goede afvalwaterbehandeling en drinkwaterstelsel), een hoogontwikkeld systeem voor volksgezondheid en een zeer intensieve landbouw die een enorme milieutechnische en veterinaire beheersing vereist.
De komende honderd jaar heeft over de hele wereld een ongekende volksverhuizing plaats van de binnenlanden naar de kustgebieden. Nederland heeft al meer dan vijf eeuwen ervaring met deze Coastal Urbanization Technology, het totale complex aan technische, juridische en bestuurlijke kennis en ervaring dat nodig is om in kwetsbare laaggelegen kustgebieden een hoogontwikkelde samenleving in stand te houden. Nederland is het innovatielaboratorium van de 21ste eeuw.
(QUOTE)
Nederland is het innovatielaboratorium van de 21ste eeuw
Baggerschip Geopotus bij Hoek van Holland. Rens Jacobs, 1989, RWS.
Ideeën die de wereld veranderen
Nederland
Het land dat zijn eigen bestaan op de zee heeft veroverd, kan model staan voor de problemen waarmee dichtbevolkte kustgebieden te kampen krijgen.
Erwin van den Brink
De tsunami van tweede kerstdag 2004 toont aan hoe kwetsbaar de wereldwijde urbanisatie van laaggelegen kustgebieden de mensheid maakt. Daarom wordt het leven op deze plaatsen een belangrijk overkoepelend thema in technologieontwikkeling. Volgens de Wereldbank zullen in 2008 zo’n 3,4 miljard mensen (meer dan 50 procent van de wereldbevolking van 6,7 miljard) binnen 60 kilometer van de kust leven. Over 15 tot 25 jaar, als de wereldbevolking de 9 miljard nadert, zal 75 procent daarvan in stedelijke kustgebieden leven.
Bewoners van Los Angeles en de inwoners van Japan zijn redelijk goed voor bereid op de altijd dreigende aardbeving. Van zulke hotspots zijn er echter maar enkele. Het aantal kilometers kust is gigantisch en kolonisatie van die gebieden betekent risico’s die vergelijkbaar zijn met die van een grote aardbeving.
Stel dat de vloedgolf die Banda Atjeh trof had huisgehouden in Sjanghai, waar nu miljarden dollars worden geïnvesteerd. De economische schade zou veel groter zijn. Daarom is Nederland een goede proeftuin. Veel van de problemen waarmee de wereldbevolking de komende eeuw te maken krijgt, zijn in de laag gelegen Nederlandse delta al eeuwen bekend: overstromingen, overbevolking, verkeerscongestie, milieuvervuiling, besmettelijke ziektes, ongezonde stedelijke voedingspatronen. Met het oog op de grote investeringen in stedenbouw en infrastructuur is er een grote belangstelling voor risicoanalyse ontstaan vanuit de behoefte om te weten hoe groot de kans is dat een waterkering het begeeft. Weliswaar is dat risico heel klein (doorgaans een kans van een keer in de 10.000 jaar), maar als het gebeurt dan zijn de gevolgen groter dan ooit.
Bas Jonkman, een civiel ingenieur bij Rijkswaterstaat, en Nathalie Asselman, een onderzoeker bij Delft Hydraulics, de den een computersimulatie van een dijk doorbraak bij Capelle aan den IJssel. Ach ter die dijk ligt de diepste polder: 7 meter onder de zeespiegel. Het aantal inwoners in het overstroomde gebied bedraagt 942.000, het aantal mensen dat niet tijdig geëvacueerd kan worden, bedraagt 485.000 en het aantal dodelijke slachtoffers wordt berekend op 72.000: het water zou binnen enkele uren vijf tot zes meter hoog staan.
Om die denkbeeldige catastrofe ingoed perspectief te plaatsen moet je bedenken dat bij de grootste Nederlandsewatersnoodramp uit de recente geschiedenis in 1955 ruim1800 Nederlanders om het leven kwamen.Die ramp leidde tot een van de grootste water bouwkundige projecten uit de Nederlandse geschiedenis: de Deltawerken.
In het algemeen is de verdediging tegen de zee de laatste kwart eeuw vooral geïnformatiseerd. Nederland bestaat uit zand, klei en veen en heeft daardoor een zeer beweeglijke kustlijn. Kustmorfologie is dus een prominent onderzoeksgebied. Gedrag van water en sediment (zand en klei) kan steeds beter in computermodellen worden nagebootst, zodat ook de gevolgen van menselijk ingrijpen kunnen worden voorspeld. Deze voorspellende kennis wordt steeds belangrijker naarmate de menselijke beschaving zich steeds meer concentreert langs de kusten van de wereldzeeën. Deels afgeleid hiervan is de relatief grote wetenschappelijke belangstelling in Nederland voor meteorologie en klimatologie, omdat weer- en klimaatveranderingen in lage kustgebieden grote gevolgen hebben.
De preoccupatie met weer en klimaat uitte zich in een vroegtijdige betrokkenheid bij ruimtevaartprojecten op het gebied van atmosferisch onderzoek en aardobservatie. Nederland had de tegenwoordigheid van geest om in de jaren zestig de vestigingsplaats te claimen van het technische onderzoekscentrum van de Europese ruimtevaartorganisaties ESA: Estec (European Space Technology Center, Noordwijk).
Waterbeheer
Zoals de tsunami van tweede kerstdag heeft bewezen, is in kustgebieden niet al leen alertheid en verdediging tegen de zee belangrijk, maar ook de drinkwatervoorziening. In het algemeen is in stedelijke gebieden en in het bijzonder in rampgebieden het belang van sanitatie het voorkomen van ziektes en epidemie en als gevolg van vermenging van drink water en uitwerpselen van het hoogste belang. In Nederland is de consumptiewater volledig gesloten. Al het rioolwater wordt gezuiverd tot op een niveau waarbij het zonder milieubelasting kan worden geloosd op het oppervlaktewater; de drinkwaterbereiding uit oppervlaktewater is de laatste jaren verder vervolmaakt door toepassing van nieuwe zuiveringstechnieken met ultramembranen en met ultraviolet licht dat bacteriën doodt op een milieuvriendelijker manier dan chemicaliën dat doen. Daarmee evenaart de kwaliteit van het drinkwater die van gebotteld bronwater. De technologie is ontwikkeld door het drinkwaterbedrijf PWN samen met een Canadese Nederlander, Hank van der Laan. Zijn bedrijf, Trojan, is in gesprek met Chinese autoriteiten in Peking en Sjanghai.
Nederland heeft vanwege zijn eeuwenlang stedelijke geschiedenis vroegtijdig grote aandacht ontwikkeld voor volksgezondheid. Die uit zich in een grote aandacht voor voedselkwaliteit. Door de vergrijzing wordt medisch-wetenschappelijk onderzoek alleen maar belangrijker. Als gevolg daarvan scoort Nederlandse medische research disproportioneel hoog in internationale citatie-indexen.
We hebben eind vorig jaar aan de vijftig invloedrijkste mensen in de Nederlandse R&D (in termen van bestedingsbevoegdheid) gevraagd waarin Nederland moet uitblinken. Uit die gesprekken kwam naar voren ‘elektronicavalley’: het gebied rondom Philips, dus de technische universiteiten van Eindhoven, Aken en Leuven. Nieuw genoemd werden een ‘medical valley’ en een ‘foodvalley’.
Voedselveiligheid
Om een dicht opeengepakte bevolking te voeden werd al in de zeventiende eeuw de landbouw geïndustrialiseerd in grote veeteeltbedrijven in speciaal hiervoor ontwikkelde landaanwinningsprojecten zoals de Schermer en de Beemster in het noorden van Nederland. Hierdoor waren houdbare producten zoals kaas, boter, maar ook beperkt houdbare zoals melk en vlees en verse groente op korte afstand van de stad beschikbaar. Door talrijke kanalen had Nederland al in de vroege zeventiende eeuw een fijnmazig productie en distributiesysteem om een stedelijke agglomeratie met een miljoen inwoners ‘just in time’ te voeden. Nederland was toen veruit de grootste ‘stad’ van Europa. Vandaag de dag bestaat 20 procent van de Nederlandse export uit landbouwproducten (zuivel en vlees) en siergewassen. Nederland huisvest de grootste zuivelcoöperatie ter wereld, het Nederlands Deense Campina-Arla. De 1,5 miljoen Nederlandse melkkoeien geven elk ongeveer 7000 liter per jaar. De koe is daarmee zelf een fabriek geworden.
De intensieve veehouderij in Nederland heeft in recente jaren geleid tot grote uitbraken van mond- en klauwzeer, varkenspest en vogelpest. Daarbij moesten miljoenen dieren preventief worden vernietigd. Sinds jaar en dag heeft daarom veel onderzoek plaats naar de ontwikkeling en mutatie van virussen. Nederlandse laboratoria staan daarom vooraan bij wereldwijd onderzoek naar onder meer influenza, Sars en vogelpest. De bio-industrie leidde tevens tot een voor de volksgezondheid gevaarlijk gebruik van antibiotica en groeihormonen. Dat noopte de autoriteiten tot het in het leven roepen van een omvangrijke regelgeving en een controleapparaat.
Nederland is dichtbevolkt. Behalve 17 miljoen mensen wonen er 5,7 miljoen koeien, 11 miljoen varkens en 80 miljoen kippen. Wat voor de veterinaire gezondheidszorg geldt, gaat ook op voor de humane gezondheidszorg. Hiv en aids worden in Nederland beschouwd als een bijverschijnsel van ‘intensieve menshouderij’ omdat het leven in een stad nu een maal leidt tot meer wisselende (seksuele) contacten. Met name in het AMC (het academisch ziekenhuis van de Universiteit van Amsterdam) heeft hiernaar veel onderzoek plaats; daarnaast is er veel aandacht voor verslavingszorg en seksueel overdraagbare aandoeningen.
In het kielzog van de landbouw bevindt zich een grote voedselverwerkende industrie die in toenemende mate vervlochten raakt met de medische industrie, zodat het onderscheid tussen voeding en medicijn lijkt te vervagen. Het Nederlands-Britse Unilever is de grootste voedselverwerkende onderneming. De laatste jaren is veel R&D-inspanning van grote laboratoria zoals Unilever Research (bij Rotterdam, Vlaardingen) gaan zitten in het ontwikkelen van voeding met specifieke eigenschappen zoals melkproducten met extra calcium tegen botontkalking en cholesterolverlagers. Dit is een beginnende trend om functionele voeding te ontwikkelen tegen niet alleen hart en vaatziekten maar in later instantie ook kanker, diabetes en dergelijke. Obesitas wordt een van de grote uitdagingen van voedseltechnologen in de komende jaren. Ziektekostenverzekeraars komen nu al met regelingen waarbij verzekerden de (extra) kosten van zulke voeding gekort krijgen op hun premie. Vooral met het oog op de naderende vergrijzing wordt gezond voedsel belangrijk, net als medische thuiszorg, het onthospitaliseren van de medische zorg. Philips ziet dit als de grote groeimarkt van de komende jaren. Voor landbouw en voeding is Nederland een exporteur. Landbouwproducten zijn bederfelijk en moeten dus snel worden vervoerd. De siergewassentelers beschikken over een wereldwijd just-in-time systeem. ’s Nachts worden bloemen (die in kassen groeien op stedelijke CO2,-uit stoot) geoogst, ’s morgens vroeg geveild en met vliegtuigen gekoeld vervoerd naar plaatsen zoals Tokio, Moskou en New York, waar zij aan het begin van de middag te koop zijn. De komende jaren wordt de tuinbouwer procesoperator: via regulering van zijn CO2-bemesting en nachtverlichting in zijn kassen bestuurt hij het systeem van genetisch gemodificeerde gewassen aan de hand van fluctuaties in de marktprijs van uur tot uur, die hij volgt via de online veiling.
Logistiek
Meer dan exporteur is Nederland Europa ‘s stapelplaats en doorvoerhaven voor aardolieproducten, chemicaliën en (bulk)goederen. Om alles te kunnen in en uitvoeren heeft Nederland niet alleen een disproportioneel grote zeehaven bij Rotterdam, maar heeft Amsterdam ook een ‘te grote’ luchthaven: na Londen, Parijs en Frankfurt de vierde van Europa. Rotterdam had de eerste volledig automatisch werkende containerterminal en beschikt sinds kort als eerste haven over een containerscanner die voldoet aan alle eisen van de Amerikaanse douane, wat belangrijk is voor een ongehinderde goederenstroom richting de VS.
Behalve veel politiek kunst- en vliegwerk vereist de aanwezigheid van een grote luchthaven vlak bij een miljoenen stad ook heel veel technologische inspanning om ruimtelijke belangenconflicten op te lossen en om de milieubelasting binnen te perken te houden: bewaking van geluids- en emissieniveaus maar ook het beheersbaar houden van industriële rampenrisico’s. Het moment nadert echter waarop de Nederlandse Delta zal besluiten grote stukken Noordzee in te polderen. Nederland is een economische hoge drukpan. Steeds meer andere kustgebieden worden dat ook.
Erwin van den Brink is hoofdredacteur van de Nederlandse editie van Technology Review.
